工程项目经理A、B、C、D四个等级区别在哪？

1、工程项目经理A、B、C、D四个等级区别在哪?一、建设工程项目经理的岗位职业资格等级1、建设工程项目经理的岗位职业资格等级划分项目经理岗位职业资格共分为A、B、C、D四个等级：A级为建设工程总承包项目经理；B级为大型建设工程项目经理；C级为中型建设工程项目的施工项目经理；D级为小型建设工程项目的施工项目经理。2、建设工程项目经理的岗位职业范围A级项目经理：可以承担国际、国内各类建设工程总承包项目或受业主委托进行工程项目管理承包的各项任务；B级项目经理：可以承担大型建设工程的施工总承包项目或受业主委托进行工程项目管理服务的各项任务；C级项目经理：可以承担中型建设工程的施工项目管理的任务；D级项目经

2、理：可以承担小型建设工程的施工项目管理的任务。3、建设工程项目规模等级划分（表一）和（表二）对各级项目经理所能承担的工程项目规模限制做了基本规定，有关各类建设工程（包括公路、水利、电力、矿山、冶炼、石化、市政、机电等）规模的具体标准可参照建造师执业资格考核认定实施细则中各专业大型和中型工程标准执行，中型工程以下规模的工程均为小型工程建设工程项目等级按规模划分表（表一）工程鞭羽m吸）大型（喃中型（C嵯）小型tD级）房屋建其工程T矍手说工程总承口项目单f泽rr三衿江m万平一以上；步生，程1Q打半行察上显味甘页面值在3万半半是一以下，1万干一月翼二上；售卑工住10万平睾及*以下,5万平i及日上羊二对

3、先面产4工万半米以F;串生工理5万平米以下'建设工程项目等级按投资划分表（表二）3学习型组蛆2.共启速景10.识人用人9.流程管理1.自我羯导.阶值取向“7.缕效管珅11有效指导维领导力12.激励人心树人人才发0r阳空运营a制度构建工程类别忠承包（A知大型(B-5)中至（QE小型（D级）音类工程人中空邃破工程总承包项目投资在1亿元以上发主在1亿元及其久下，且在400万元开*以上投支在3000万元以下二、建设工程项目经理基本素质和管理能力要求1、具有良好的职业道德品质和思想政治觉悟，遵纪守法，敬业爱岗，诚信尽责；2、具有开拓创新精神和良好的服务意识，事业心强，勇于承担责任；3、具有团队精

4、神，善于处理工作关系，维护建设工程项目相关者的利益，保守项目商业机密；4、具有符合相应工程规模要求的技术及管理知识和丰富的工程项目管理经验；5、具有较强的综合管理能力、组织工作能力、社会活动能力、协调沟通能力、应对突发事件与抗风险的能力和业务谈判技巧；6、身体健康、精力充沛，能充分运用企业法定代表人及合同文件赋予的权力组织和实施建设工程项目的管理与运行。三、建设工程项目经理岗位职业资格等级标准1、 A级项目经理标准及必须具备的条件：(1)具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历8年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历10年以上；(2)具有国家一级注册建造师(或注册结构工程师、建筑师

5、、监理工程师、造价工程师)执业资格，并参加过国际(工程)项目管理专业资质认证或工程总承包项目经理岗位职业标准的培训；(3)具有大型工程项目管理经验，至少承担过两个投资在1亿元以上的建设工程项目的主要管理任务；(4)根据工程项目特点，能够带领项目经理部中所有管理人员熟练运用项目管理方法，圆满地完成建设工程项目各项任务;(5)具备一定的外语水平，能够阅读或识别外文图纸和相关文件。2、 B级项目经理标准及必须具备的条件：(1)具有大学本科文化程度、工程项目管理经历6年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历8年以上；(2)具有国家一级注册建造师(或注册结构工程师、建筑师、监理工程师、造价工程师

6、)执业资格；(3)具有大型工程项目管理经验，至少承担过一个投资在1亿元以上的工程项目的主要管理任务；(4)具有一定的外语知识。3、 C级项目经理标准及必须具备的条件：(1)具有大专以上文化程度、施工管理经历4年以上，或具有中专以上文化程度、施工管理经历6年以上；(2)具有二级注册建造师及相应专业的执业资格；(3)具有中型以上工程项目管理经验，至少承担过一个投资在3000万元以上工程项目的主要管理任务。4、 D级项目经理标准及必须具备的条件：(1)具有大专以上文化程度、施工管理经历2年以上，或中专及以上文化程度、施工管理经历3年以上；(2)经过项目经理岗位职业资格标准培训，并取得岗位职业资格证书

7、；(3)具有小型工程项目管理经验。四、项目管理十大法则1、项目决定命运法则项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。2、实力致胜法则项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质;设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。3、未战先胜法则孙子曰：“多算胜，少算不

8、胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。4、主要矛盾和木桶效应组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。5、胜负在工期，成败在质量项目投入必须一

9、次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的整码是工程质量。6、海恩法则即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。7、技术入手，经济结束法则优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。8、低成本才能盈利利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%）,邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈9、干中学，看中学是最佳的培训方法经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相观摩，