《项目经理案头手册》

1、.项目经理案头手册IT项目管理阅读笔记Edwin.song.提纲v项目管理概述：chap1-chap2v项目计划：chap3-chap6v项目进度计划： chap7-chap10v项目控制和评审： chap11-chap14v导致项目成功和失败的原因： chap15-chap17v项目管理的其他论题： chap18-chap28v资源和参考资料： chap29-chap30.第1章 项目管理概述v什么是项目：项目就是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定的性能水平；项目就是一个计划要解决的问题，体现了系统的理论、原则、方法和技术；为了项目成功，要

2、同时考虑范围、时间、成本 “三约束”v范围（要明确）：项目任务是什么？顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品和服务v时间：完成该项目需要多长时间？项目进度怎么安排？v成本：完成该项目需要花费多少？v项目干系人：在项目中有既定利益的任何人员包括：客户、项目发起人、项目经理等v项目经理：对保证按时按质按量按预算按工作范围以及所要求的性能水平完成项目全面负责的人项目经理=项目管理知识（主）+一般管理知识（如营销、销售、人力资源、财务等）+应用领域知识+信息技术知识.项目管理的定义v项目管理：对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制P（优良）-达到预期的绩效C（便宜）-在费用（成本）和预

3、算约束范围内T（迅速）-按时S（）-符合制定的工作范围大小C=f(P,T,S)：费用是绩效、时间和范围的函数理想情况下：C=2P+3T+4SPCTS.项目管理框架v项目管理9大知识领域4大核心功能（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理）和4大辅助功能（人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理）通过“项目管理整合”贯通起来：项目范围管理：确定和管理为成功完成项目所要做的全部的工作项目时间管理：包括项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进度计划，并确保项目的即时完工项目成本管理：项目预算的准备和管理工作项目质量管理：确保项目满足明确约定的或各方磨人的需要项目人力资源管理：如何有效利用参与项目的

4、人项目沟通管理：包括产生、收集、发布和保存项目信息项目风险管理：包括对项目相关的风险进行识别、分析和应对项目采购管理：根据项目需要从项目执行组织外部获取和购进产品和服务项目整体管理：发挥项目部案例整体上的支撑作用，与其他项目管理知识领域互相影响。v项目经理必须具备上述全部9各方面的知识和能力.项目成本曲线v布鲁克法则向一个已经滞后的项目增加人员，很可能会使项目更加滞后v注意：注意防止“范围”蔓延，即要对项目中慢慢变大的范围产生警觉并迅速制止费用时间最低可能时间界限最低成本点项目赶工由于效率低而增加.项目生命周期计划随时期变化需要的资源水平概念市场信息输入可行性研究竞争情况调查定义具体目标建立P

5、CTS目标质量保证程序建立控制系统建立项目组织建立项目笔记设计结构设计设计检查评估报告修改的成本和绩效目标开发第一批产品开始销售活动质量控制程序应用安装和现场测试开始从项目中裁员开始做广告修改错误和重新设计后评估最终裁员最终“吸取教训”总结最终报告结束.项目生命周期的陷阱v第一个：项目的概念被作为该项目的定义，导致了针对错误的问题制定出正确的解决方案；v第二个：在后评估阶段的半途而废；.项目管理体系对照计划检查进展、采取改正措施、审计绩效控制控制定义项目、制定战略、制定进度计划计划计划历史、现状（成本、进展、质量）信息信息激励、领导、谈判、团队建设、沟通、决策人人CAD、建模进度计划方法方法价

6、值、信念、态度、行为、传统文化文化授权、责任组织组织.第2章 一个项目管理模型v定义问题的方式决定了解决方案的可能性。v16个步骤v项目管理的刘易斯方法v一种模型不可能适用所有的情况.项目组随时间表现的不同活动水平开始阶段结束阶段时间时间活动水平控制过程启动过程计划过程执行过程收尾过程.项目过程组、项目活动和项目知识领域之间的关系知识领域知识领域项目过程组项目过程组启动启动计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程项目整体管理项目整体管理项目计划定制项目计划执行整体变更控制范围管理范围管理启动项目范围制定范围审核范围变更控制时间管理时间管理活动定义活动排序活动历时估计进度

7、计划确定进度控制成本管理成本管理资源计划成本估算成本预算成本控制质量管理质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理人力资源管理组织计划人员配备组建团队沟通管理沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理收尾风险管理风险管理风险识别风险程度估计风险应对措施开发风险应对控制采购管理采购管理采购计划采购询价计划询价货源选择合同管理合同收尾.项目管理的刘易斯方法1. 概念2. 制定问题说明、前景和使命说明3. 生成项目备选战略4. 对每个备选战略： a.所有的P、C、T、S要求全满足吗？ b.SWOT和风险可接受吗？ c.结果可接受吗？ d.力场(环境支持)分析可以吗？5.每个原因都可以吗？6. 制定实施计

8、划7.每个干系人都认为计划可行吗？不是7a.战略可以吗？是不是不定义编制战略计划实施接6接4接2.项目管理的刘易斯方法8. 签署项目计划并建立项目笔记是9. 执行计划计划10.进展可以接受吗？是14.所有工作都完成了吗？是15. 进行最终项目评估16. 结束项目执行和控制学习不接6接4接213.计划可行吗？11.定义可行吗？12.战略可行吗？是是不不不不是.第3章 项目计划概述v计划编制的定义：一定要明确谁是真正的客户时刻准备好因改变而重新计划按照标准变更程序，井井有条的进行变更计划定义要回答以下问题：v必须做什么？应该做什么？v应该怎样做？v由谁来做？v什么时候必须做完？v要花多少费用？v它

9、需要做的有多好？.QFD（质量功能展开）vQFD是一种用于把客户需求转化成产品或服务特性的方法。vQFD矩阵：纵向是客户的功能和性能要求横向是要完成的任务和产品特性交叉方块中是特性与要求之间的联系：v“+”：有积极的关联关系；v“*”：有很强的积极关联关系；v“0”：没有关系；.有效计划的建议v对计划进行计划，不要将计划做到你不能管理的详细程度v确保适时假话的人员参与准备计划v又重新计划的准备v进行风险分析，预测会发生的可能障碍v首先制定出目的的定义v工作分解，评估时间、费用和资源要求.项目笔记v每个计划都应包括的事项：问题说明项目使命说明项目策略，并有支持性的SWOT分析（强势、弱势、机会、

10、威胁）项目目标QFD分析文档，或者把需求-解决方案的其他方法项目范围说明契约要求：交付的成果清单-报告、软件、硬件等所要满足的终端事项规范-建设标准，法规规定工作分解结构进度计划：制定里程碑和工作进度计划所需资源与进度计划以其规定，可采用用量负荷图控制系统主要贡献者：使用线性责任表风险分析与可行的应急措施.第4章 计划：制定项目使命、前景、目标和目的v舒畅的沟通v准确的定义v统一的理解：问题、前景、任务v一个使命说明为设立目标和目的、制定决策、采取行动、雇用人员等等奠定了基础。他回答“将要做什么”和“将要为谁做”。v制定良好的目标，清晰定义目标需满足的条件v做正确的事情比正确的作事情更重要v优

11、先级矩阵：n个目标则是n*n的矩阵，如果n1优先于n2，则在其交叉的位置置1,按行将值加起来，数字大的优先级高。.制定一个使命说明的步骤v列出项目团队的所有干系人v从列出的干系人中指明项目的客户v找出三个最重要的干系人，至少其中之一是客户v列出三个最重要的干系人想从团队得到什么v当团队完成其工作之后，他们如何知道自己是成功的？列出用于判断团队执行结果的成功标准v确定可能发生的并会对团队成功有正负影响的关键事件v写出使命和目的说明.第5章 制定项目战略v战略：安排和指挥大规模军事活动和战役执行，是执行战术的模式；v战术：在战斗中或近距离面对敌时安排力量的艺术。v所有计划都是为了满足目标，战略是计

12、划的粗略概要。制定战略，必须明确：“将要做什么”和“将要怎么做”v战略所应包含的因素：全面施工、基于资金、政府、设计、客户/承包商、技术、委托、费用/质量/时间、资源、规模、应急、被动的。v战略计划模型：进行SWOT分析（分析强势/弱势并解决）环境因素：经济，技术，政府，法律，社会，趋势等组织因素：人员专业水平、人力关系、物质资源、经验、公司状况、高层态度、员工素质、企业市场位置、风险、承诺干系人期望.战略计划中包括的活动使命目标目的战略计划实施计划下列主要外部利益相关者的期望：当地社团、社会、客户、供应商、干系人、债权人数据库：过去的绩效目前的状况预测下列主要内部利益相关者的期望：高级经理、

13、中层经理、小时工项目团队成员员工评估：组织的 强势 弱势环境的 机会 威胁.第6章 制定实施计划v编制和使用工作分解结构自顶向下的树状结构图目录结构两种结构相结合v每个项目都能从工作分解结构中获益，他提示你不会忘记每个关键事件v典型的工作分解结构有6级：大型项目-项目-任务-子任务-工作包-活动层v工作分解结构展示的是工作分块（以任务为主），但不是内容清单和工作步骤（步骤应该在计划中确定）。.工作分解结构概述v一般的项目46层的分解已经足够了。v工作分解结构中的支路没必要全部分解到同一层次，只需作出所要求准确性的估算即可。v制定工作分解结构应在对人物制定计划和分配资源前作，目的是确认所又要作的

14、工作和由谁来做、用多少时间、花多少费用v工作分解结构应由对工作了解的人员编制v工作分解结构分解到能作出所要求准确程度的估算这样的层级就可以了v人物的工时不应超过46个星期.估算时间、费用和资源需求v原则：一项准确的估算是一种矛盾修饰法。v注意“平均”的应用v复合正态分布的概率：一般值并不是平均值（我们用平均值来作为估算值），平均值比一般值要设计的宽松一些v帕金森法则：工作会一直延伸到所允许的时间。v估算中的其他因素：人的技能水平和有效公所时间。v合意估算法：由几个了解所要做工作的人独立估算任务的工时，然后让他们在一起说出各自的估算。.第7章 项目进度计划编制v进度计划的重点：为在最短的时间内完

15、成项目找出并行尽可能多的活动的方法。v要掌握人员的利用率和有效时间：没有人能把100%的时间用到工作上。v发现工作中的逻辑关系和资源依赖关系。第8章 进度计划计算v节点图AON.第9章 资源强制进度计划v时间关键和资源关键的平衡第10章 应用PERT编制进度计划vPERT：计划评审技术，通过图形帮助管理人员将个项目任务之间的关系模型化；PERT图用带箭头的仙标是个人物之间的关系，并表明各个任务完成的先后顺序。v通常采用关键路径法（CPM）编制计划，但它依据经验数据vPERT是假设估算的v一项活动的唯一性越强，其历时估算越不确定，项目的风险也越大vPERT采用正态分布曲线来测量经验频率分布的期望

16、时间估计vPERT公式：t=(a+4m+b)/6; t:期望时间，a:乐观时间估算，m:最可能时间，b:悲观时间。.第11章 项目控制和评审原理v项目检查的三种类型：状况（P、C、T、S没问题吗？）、设计（设计可行吗？我们能作吗？）、工作过程（目前我们做得好吗？将来那些需要改进？）。v工作过程检查的目的是学习如何提高绩效和改正错误，而不是寻找“责备和惩罚”的证据。v一个团队最危险的地方是成功。v团队过程：领导、决策、解决问题、沟通、会议、计划、给团队成员反馈、冲突管理。v工作过程检查报告：当前项目状况（挣值分析）、未来状况（进度、成本、绩效、范围等的偏差）、关键任务状况、风险评估、于其他项目有

17、关的信息、检查的局限。.工作过程检查表 项目： 指表人： 日期： 报告时间自 到 评审目标： 绩效满足目标口，低于目标口，高于目标口 预算满足目标口，超支口，剩余口 进度计划满足目标口，滞后口，超前口 总的来说，项目成功吗？ 如不成功，有哪些因素造成？ 哪些工作确实做得很好？ 哪些工作本应做得更好？ 对项目的未来有何建议？ 如果你再做一次，会有哪些不同？ 你学到了哪些经验可以用于未来的项目？.项目评审v项目评审将对比喻是计划评价一项工作的进度和绩效。v审计是状况和设计检查的特殊结合，着重于P,C,T和S，以及项目的结构是否满足目标。项目控制v项目控制：进度同计划相比较，以便当偏差发生时采取纠正

18、措施；v控制的事工作，不是工作者；目标是完成工作，而不是让工作者“服从命令”；v复杂项目的控制应基于激励和自我控制；v控制应基于完成的任务（工作的细分）；v获得控制数据的方法必须内建于工作过程之中；v控制数据必须流向做这项工作的人；v控制系统用于常规的工作；v复杂过程的控制通过控制的级别实现。.项目控制系统的组成v活动：计划执行情况，观察实际执行情况，比较实际和计划执行情况，进行必要调整。v目标：对于组织，什么是重要的？我们试图要做什么？工作的哪些方面的跟踪和控制是最重要的？在工程中应控制的关键点是什么？-控制重点。v反应：控制数据必须导致行动-偏差纠正。v及时;v人的因素；v灵活性；v简易。

19、.第12章 使用挣值分析法控制项目v项目控制四个领域：绩效目标、成本目标、时间目标、范围目标的差异（与计划的任何偏差）。v成本差异：与预算成本相比而得出的偏差，而不对比已完成的工作和计划完成的工作。（仅包含人员薪资成本）v进度差异：对比实际已完成的工作和计划完成的工作而得出的偏差，可转换为这些工作的货币价值。v评价成本差异和进度差异的3个测量值：计划工作的预算成本（BCWS）：给定时间内计划所要完成工作的预算成本-努力水平；完成工作的预算成本（BCWP）：给定时间内实际完成工作的预算成本，即挣值，用于测量完成多少工作；完成工作的实际成本（ACWP）：给定时间内完成工作的实际支出成本。v成本差异

20、=BCWP ACWPv进度差异=BCWP BCWS（货币价值）v可用成本差异/进度差异曲线表示：横轴为时间，纵轴为货币值。.第13章 进度付款及挣值分析v概念：成本/进度控制系统标准（C/SCSC）定期成本执行报告（CPRs）绩效评估基准（PMB）成本差异：同一阶段内完成的挣值与实际成本的偏差；进度差异：同一阶段内完成的挣值与同一阶段计划工作价值的偏差.C/SCSC的5个逻辑分组和35项标准v组织（5项标准）：用工作分解结构（WBS）定义所需要的合同工作，为组织内各单元分配执行这些工作的责任；v计划和预算（11项标准）：建立和保持一个绩效评估基准，用于计划和控制被授权的合同工作；v记账（7项标

21、准）：以能与实际完成工作的预算成本项对比的方式记录实际完成工作的实际成本；v分析（6项标准）：确定挣值，分析成本差异和进度差异，编制可靠的完工时成本估算；v资料更新和获取（6项标准）：根据需要将一些变化编入所控制的绩效评估基准中，让合适的买方代表能够获得合同资料用于确定是否满足C/SCSC的要求。.5个逻辑分组1&2v1.组织分解结构，工作分解结构，成本账目（管理控制单元：工作说明、进度表、资金预算、成本账目管理），需要做的工作项目（职能部门），采购项目（分包商）；v2.合同目标价-其他费用/利润/净利-合同（或分包合同）预算基准-合同目标成本（协商的）+认定但未标价工作（未协商的）-

22、管理储备金-绩效评估基准-成本账目（分配预算）工作包+努力水平+计划包+未分配预算；.5个逻辑分组3v计划工作的预算成本（BCWS）v完成工作的预算成本（BCWP）-挣值v完成工作的实际成本（ACWP）v成本差异（CV）=BCWP ACWPv进度差异（SV）=BCWP BCWSv完成时的预算（BAC）：分配给某合同的所有预算值之和，和绩效评估基准（PMB）同义，是项目执行期间所提出的完成时的成本估算的重要对比标准。v完成时的成本估算（EAC）：定期提出的一个数值，用以表示完成某项成果的最终成本的一个实际评估；踏实截止到某一时刻直接成本与间接成本的总和，加上所有确认的剩余工作的估算成本=ACWP

23、+到完成时的估算v成本执行指数（CPI）：通过对比挣值（BCWP）绩效和实际支出成本（ACWP）得到的成本效率系数v进度执行指数（SPI）：通过对比挣值（BCWP）绩效和计划工作（BCWS）得到的进度效率系数.5个逻辑分组4&5v4.到迄今为止要承包商和分包商对发生的成本和进度绩效做一分析，并测算EACv5.要求供应方按时将所有的新工作加入到绩效评估基准（PMB）中，以便在整个合同期内保持一个绩效评估基准。.两个对比v对比进度付款数据和C/SCSC成本执行报告（CPR）的数据：出现差异（正常情况）时，截止到目前的进度付款发票中报告的实际成本（ACWP）与CPR中的对比结果和进度付款发票

24、中完成时的估算（EAC）与CPR中的对比结果应该一致；v对比未正式执行C/SCSC固定价（FFP）分包合同的进度付款数据.用C/SCSC执行指数预测EACv数学EAC：BAC-BCWP+ACWP=EAC$vCPI EACBAC/CPI=EAC$vTCPI(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)=TCPI%vCPI*SPI EAC(BAC-BCWP)/CPI*SPI+ACWP=EAC$注：TCPI-完成执行系数.第14章 项目变更控制v实施变更的考虑要点：变更是否影响工作范围、成本、质量、时间进度？是否会对工程设备和工具产生影响？是否会对零部件和成本库存产生影响？是否会影响开发产品的形式、适用

25、性和功能？是否会使产品在市场中更受欢迎？是否会影响投资回报率和净现值？如何证明变更是更合理的？是竞争优势所要求的？是某些规定的强制要求？其商业必要性是什么？是否为使项目回归原来的轨道所需要的？还是项目已偏离目标过远而作的纪录当前的位置，同时用作一条跟踪未来进展的基准线？只应在干系人的要求下，或者在与原计划有“显著”差异的情况下作出变更。一期变更的原因应客观地记录在案。变更之应有哪些受到变更影响的干系人来批准。.项目变更审批项目变更审批项目名称：项目编号：时间：项目经理：变更申请方：部门：变更涉及：口工作范围 口时间进度口预算 口工作绩效变更差异说明：包括申请变更的描述，变更原因，对进度计划的影

26、响，对成本（预算）的影响，对绩效（质量）的影响，对工作范围的影响，变更的正当理由。类别估算成本差异的分配情况要求的变更是生产性资料口对达到预期结果非常必要口工作范围缩小，但不影响原计划目标非生产性资料口便宜措施，对原计划目标提供额外好处口工作范围缩小，但不影响原计划目标需要的批准项目负责人/经理，总经理，有关部门经理，计划控制负责人，。签字：日期：.第15章 项目成功和失败的定义v项目的失败即是该项目不能够达到其正确的现实的绩效（P）、成本（C）、时间（T）、范围（S）目标或与预期不符或制定了不合适的目标。v失败的类型：未达到目标出现不希望得到的负面效应设计失败目标不合适v注意：在项目开始之前

27、，便制定出各方同意的成功标准，这一点特别重要。v项目的三种产出：可交付成果、获得的结果、是否达到干系人的期望。v如果恰当的和关键的人物认为这个项目是成功的，那从实际意义上讲它就是成功的。.项目三种产出的组合结果序号序号按承诺提按承诺提交可交付交可交付的成果？的成果？按承诺得按承诺得出结果？出结果？满足期满足期望？望？产出产出1YYY完全成功的项目2YYN政治副产品3YNY政治赠物4YNN可交付成果与开始时的结果不符5NYY可交付成果与结果不符，但无论如何达到了结果6NYN仅仅根据可交付成果评判项目7NNY政治赠物8NNN完全失败的项目.对“认为的项目成功”起作用的因素以下7各因素对于小于0.0

28、01的概率都具有统计显著性。如果一个回归系数是负值，则意味着其作用方向是反向的。决定因素决定因素回归系数回归系数累计累计R*R系数系数协调和关系+0.3470.773充分的项目架构和控制+0.1870.830项目独特性、重要性、公众公开性+0.1450.877成功标准很明确并对此有共识+0.2450.866竞争和预算压力-0.1530.897最初过于乐观，概念的难度-0.2150.905集结的内部能力+0.0840.911.协调和关系要素v协调和关系一个因素就占到了所谓“认为的项目成功”差异的77%。项目经理和职能部门经理的团结项目团队精神、使命感、献身精神和能力项目经理和政府官员、业主代表以

29、及上级的团结项目经理的人事和行政管理技巧现实的进度报告项目成员非正式的相互支持关系项目经理的权威变更程序的适当性项目团队工作的稳定和安全性项目人员参与决策和参与解决主要问题公司总部的积极性支持实施的可获得性.对“人为的项目失败”起作用的因素v不充分利用进度和状态报告v使用肤浅的状态报告v项目经理缺乏人事、行政和技术管理技巧v项目经理缺乏影响力和权威v与客户协调不当v与客户和母公司缺乏融洽关系v客户对预算标准缺乏兴趣v决策和解决问题缺乏项目人员参与v项目团队构架过度v项目团队缺乏团队精神和使命感v母公司呆滞，缺乏动力和策略变化v与公司总部协调不当v项目是“新类型的”v项目比本公司过去做过的项目复

30、杂v起始资金匮乏v不能尽快完成设计v不能尽早完成工作v不现实的项目计划v不适当的变更程序.目标和变化v成功的唯一方法是通过变化和调整我们的努力来满足时间要求。v“计划赶不上变化”是真理：我们必须接受差异（计划和实际的差异，目标和结果的差异），它是任何工作过程的一部分，我们可以减少它但绝不可能消除它。正好达到目标通常只能通过精妙的应变能力或是完全偶然，而并非他们真能在可控状态下取得这样的结果。.v问题未被清楚的定义。解决方法：努力理解做某件工作的真正原因，写出能反映这一原因的问题说明。v计划给予不充分的数据。v单纯由计划人员编制计划。实际去做某项工作的人必须参与计划该项工作。v无人负责。v项目计

31、划基于最理想的猜测，而为参考历史数据。v资源计划不充分。v不认同自己为团队中的一员。项目的不同职能区块的干系人要共同努力，彼此联系，加强团队建设。v项目上的人员经常辞职或被撤换，且不考虑其对项目的影响。-成绩来自于奖赏。v项目计划缺乏细节和深度。但也不能按照截然相反的计划方式。项目计划的细节和深度不应超出有效管理所能达到的层面，要掌握一种平衡。v项目未按计划进行。v人们忘记了原始目标。v高层管理者拒绝接受现实。v粗略的估算变成正是的目标。第16章 导致项目失败的原因.第17章 项目风险管理v墨菲定理：凡是能出问题的都会出问题。v概率评价v这个等级就是概率度（P）发生的概率可能发生的比率等级极高

32、：发生几乎是肯定的=1/2 1/3109高：有重复发生的可能 1/8 1/2087中：偶然发生 1/80 1/400 1/2000654低：几乎不会发生 1/15000 1/15000032极低：不可能发生=1/15000001.估计严重程度（S）不良后果标准：不良后果的严重程度等级危害（没有预兆）严重影响项目，可能要终止，没有预兆10危害（有预兆）严重影响项目，可能要终止，有预兆9极其严重主要影响项目进度、预算或绩效，可能造成严重延误、超支或绩效降低8严重严重影响进度、预算或绩效，工作可以完成，但客户非常不满7中等影响某些进度、预算或绩效，客户不满意6轻轻微影响进度、预算或绩效，客户略微不满

33、意5极轻对项目有些影响，客户意识到了影响4微小对项目有小影响，平均客户会意识到了影响3极微小影响非常小，只有具备识别能力的客户注意到影响2没有没有不良后果1.检测能力（D）检测等级绝对不可能（检测）10几乎不可能9可能性极小8非常低7低6中等5中等偏高4高3非常高2几乎可确定1.v风险概率数风险概率数（RPN）=概率度（P）*严重程度（S）*检测能力指标（D）风险概率数越大，风险越大。P，S，D分别在风险中占据不同的比例。v开发应急计划风险避免：防止错误风险减轻：应急措施，如加班；缩小范围，有时间在补足风险转移：保险；建立费用应急管理储备账户.风险减轻或避免的斯凯乐方法v投资结合的风险与合作的

34、伙伴共担风险随时间分散风险参加多种风险投资投资组合中的群体互补风险寻求低风险投资集中于单个的熟悉的领域增加公司的资本v商品价格在未来市场中，保护或稳固价格使用长期或短期销售（价格或者数量）合同通过制定相应合同条款共享风险v利率和汇率使用互惠信贷、最低价格、最高价格、中间价格和其他限制手段调整资产负债表以某种货币进行一定的外汇交易v环境危害购买保险增加安全系数开发和测试事故应对程序v操作风险与承包商签订总包合同制定风险共担合同条款使用安全系数，精心的设计拥有备用设备增加培训可选操作选项进行测试、试验和试用v风险分析（减少评审的错误）使用较好的技术（例如决策分析）寻求补充信息监控关键和指示性的偏差

35、验证样品进行项目评估和后评估利用替代方法和人员，开发备用模型包括多专业及专业之间的沟通提供较好的培训和工具.具有风险功能的项目管理方法v技术风险较高时，矩阵式组织比纯项目式组织更好。v评估指标技术1：设计出不要求的技术成功的主观评估指标；技术2：与其他项目对比的技术成功的主观评估指标；成本：预算成本超支和盈余的主观评估指标；进度：进度计划超前和滞后的主观评估指标；整体：整体项目成功的主观评估指标；.项目管理的要素项目经理的经验项目管理方法项目管理工具和技术管理过的项目数目责任指标了解项目的各个目标项目经理授权和责任级别项目主任授权和责任级别组织机构高层管理的介入沟通形式问题的处理项目团队的支持

36、WBS的应用PERT/CPM的应用C/SCSC的应用各类定期技术报告各类定期成本报告各类定期进度报告项目监测的频率.结论项目的许多成功因素集中于人际关系v强调团队支持v给予项目经理相应的权利v改进问题的处理和沟通v避免使用纯项目是组织机构v增加项目监测频率v使用WBS、PERT/CPM、C/SCSCv为项目团队建立清晰的项目目标v选择有经验的项目经理.第18章 社会技术系统和项目组织v传统项目组织形式：矩阵式纯层式（纯项目式）职能式总经理职能经理职能经理职能经理项目经理项目经理矩阵式实线=直接领导 虚线=非直接领导项目经理职能组长职能组长职能组长纯层式组员部门经理科经理科经理科经理职能式实线=

37、直接领导 虚线=非直接领导项目经理.组织结构对项目的影响项目特点项目特点组织类型组织类型职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型弱矩阵型弱矩阵型均衡型均衡型强矩阵型强矩阵型项目经理的权利很小/没有有限小中等中等大权力很大，近乎全权组织中全脂参与项目工作的职员比例没有025%1560%5095%85100%项目经理的职位兼职兼职兼职全职全职项目经理的头衔项目协调人/项目领导人项目协调人/项目领导人项目经理/项目官员项目经理/大型项目经理项目经理/大型项目经理项目管理/行政人员兼职兼职兼职全职全职.社会技术系统v社会技术系统包括：输入、过程、输出、反馈四个要素，它们是人和“事件”的结合。v项目组织是一

38、个社会技术系统。v项目组织的社会技术系统设计：组织中全员参与评估组织的强势和弱势组合优化的必要性被动管理和主动管理目标选择与定向组织设计过程不断改进.第19章 世界级的项目管理组织概要项目复杂度项目复杂度项目团队领导项目团队领导项目经理项目经理高级项目经理高级项目经理大型项目经理大型项目经理1。非常复杂XX2。技术方面的挑战，轻松的客户环境XXX3。普通的技术难度，困难的客户环境XXX4。简单或普通XXXX.项目管理的工作职能和任务v项目计划（战略的和战术的）与项目团队一起进行初步研究，是别商业问题、要求、项目范围和收益；确定关键的项目成果和里程碑；制定项目计划，做出工作分解结构，并与项目团队

39、及客户沟通；确定所需要的资源，包括客户的参与；估算时间和阶段；对项目团队成员的选择施加影响；根据对每位项目成员的技能和发展需要的评估，分配目标职责；清除界定每个人的任务和绩效期望值；制定接受标准；确定适当的技术方法.v项目管理：持续评审项目状况根据关键成果标准，对照检查所作的工作；用系统方法记录项目状态，对照进度计划检查项目进展；使用变更管理/申请程序；用项目会议来评估项目相对于计划的进展，沟通项目的变化和问题；对需要技巧的会议、工作、会谈和决策的记录文档管理进行评价；对照要求进行测试，由此评估质量对进行项目回顾检查和预排（有适当客户参与）.v领导项目团队：让团队参与计划用正式和非正式方法跟踪

40、项目进展状态赞赏项目团队及成员取得的成果适时的管理项目执行绩效通过了解项目成员的优缺点，有效的委派任务总是对不同的意见和关心的问题敞开大门对员工设定绩效和发展目标安排并举行定期项目团队会议.v建立客户伙伴关系：让客户参与并与客户一道确定项目目标和关键成果；与客户一道确保项目与整体商业目标一致；对客户的需求、变化和要求认真听取、积极反映并归档执行控制和处理变化的程序促进客户对系统的理解并培训客户使用系统定期向客户汇报确定对客户的职责和义务的范围界限.v以企业总体为导向：根据企业的理念与价值观管理项目与整体结构原则联系起来与业务系统和过程有效的衔接计划对相关系统/部门的影响，以达到最高效率理解业务

41、需求以及时间成本压力了解并赶超竞争者的商业和技术发展是项目与集团和业务的重点和方向保持一致.项目管理的15项职能工作v确定项目范围v识别干系人、决策人和逐级程序v制定详细的任务清单（工作分解结构）v估计时间要求v制定初步的项目管理流程图v确定所需的资源和预算v评估项目要求v识别和估计项目风险v制定应急计划v明确相互关系v确认并跟踪项目的关键里程碑v参与项目阶段的评估v保障所需的资源v管理变更控制过程v汇报项目状态.世界级项目经理的能力和技能v商业商业认知、商业合作、对质量的承诺v个人积极性、信息收集、分析思维、概念思维、自信心、对信誉的关心、灵活性v人际关系人际关系认知、组织认知、影响预测、影

42、响力的机智应用v管理激励他人、沟通、开发他人、计划、控制和监控v项目管理.第20章 提高你的沟通技巧v自我概念：公众性自我，让自己和别人都知道一些关于自己的事情。v聆听：听懂言外之意。v清晰表达：知道你想要的结果是什么决定你需要与谁沟通确定沟通的最好模式使用非口头线索确定你是否得到了想要的反应获得灵活性v对付发怒情绪感知你的感受承认你的感受接受由于你的感情带来的责任告诉人们你的感受从理解你的感情中学习（对自己提问）v自我表露v内容和关系：互补关系，对成关系v有效沟通的条件：共同的文化背景共同的期望有沟通的动机.第21章 成功的管理B2B市场营销和沟通项目vBASE-UP：一种处理营销和沟通项目

43、的结构化的方法。v步骤：1。摘要（Brief）：与客户确定正确的参数，帮助建立摘要，此重要文件是判定所有工作单元的比较基准；摘要为该项目工作指明方向，回答“我们想要完成什么”；v摘要中获得的信息：背景资料，市场信息，竞争者资料，目标听众，活动的目标，关键信息，支持证据，委托细节，时间选择2。审查（Audit）：对现有的核心的内外部研究成果进行定性定量的研究，为客户提供关于真是评估的照耀的正确背景资料；3。战略（Strategy）：基于上述摘要和研究结果，对战略摘要作回放，向客户详细介绍将要采取的战略、实施计划和时间安排；4。执行（Execution）5。后续工作（Follow-Up）.第22章

44、 项目管理中需要系统思维v避免“A引起B导致A”v系统就是“项目作用”第23章 系统思维第24章 系统思维应用于项目管理.v闭环型问题：有唯一大案的问题v开环型问题：有数个答案的问题v判断：所有约束都是完全固定的吗？是：闭环型问题（如线性规则，利率计算，系统测试）；否：开环型问题（如了解消费者需求，与人沟通，发明新产品）第25章 解决项目中的问题.开/闭环型问题的差别开环型问题开环型问题闭环型问题闭环型问题问题解决过程中边界可能会发生变化边界固定问题解决通常包括产生新奇和意外的主义过程有可预计的最终解决方案过程可能包括不可预见的一类创造性思维过程通常是有意识，可控制和可按逻辑推理的解决方案常常

45、在逻辑范围之外，她们可能既没有被证明也没有被反证明解决方案通常可被证明，可被表明逻辑上正确要激发创造性过程，直接和有意识的努力也许很困难直接有助于问题解决的程序是已知的.第26章 解决闭环型问题v用科学的方法界定问题-界定问题的方式决定了问题解决的可能性；v界定问题的科学的方法，步骤：提问题制定调查计划做出假设收集资料以检验这些假设由假设检验得出结论检验结论v好的问题的特征：反映共同的价值和一个明确的目的既不提原因也不提纠正界定可管理的问题和过程如有可能，列出可测量的特性随着知识的积累，作进一步完善.用问题分析法解决闭环型问题v闭环型问题的解决方案是唯一的。v步骤：识别：认识偏差，首先要知道规

46、范；描述：描述问题是什么和不是什么，用是/不是分析法和分层法描述，5W+2H；分析：分析数据v问题是什么和不是什么，二者之间的差别、区别和独特性是什么？v问题在哪里不在哪里，二者之间的差别、区别和独特性是什么？v看得到问题的时候和看不到问题的时候，二者之间的差别、区别和独特性是什么？v这些差别中每个都发生了什么变化？做出假设：对可能的原因做出假设v因果图方法v头脑风暴法检验假设：检验假设以确定根本原因v方法：检验整个问题描述中，特别是有明显对照的地方的每一个可能原因；记录所有“只有在情况下”的假设行动：纠正行动v暂时行动：根本原因较复杂，花钱买时间，暂时的，消除表面症状v适应性行动：与问题共处

47、或使自己适应问题v纠正：真正解决问题.第27章 解决开环型问题v通过创造性分析解决问题v定义程序：注意问题边界v目标导向技术：力图识别出所期望的最终状态（“我想要什么”）和障碍（“是什么妨碍我不能得到想要的结果”）v连续抽象化技术v比拟和隐喻技术v愿望型思维v非逻辑刺激v边界检查法v反向思维矩阵分析：产生新产品新想法，在交叉点上创新，适合于变量少的情况下；形态分析：适合于变量多的情况下，即找出特征点，忽略其他v特征举例v备选情景v强制和直接联想v设计树.第28章 项目团队中的决策v解决什么时候该做个体决策，什么时候该做团体决策；决策-在几个方案中做出选择。v决策的性质：每个决策都潜在有两个维度

48、：价值维：是否有某种定量方法判断一种选择比另一个更好；接受维：决策影响到的人是否接受它；v有效的决策是价值维和接受维的函数：ED=f(M, A)v决策指南：谁重要以谁为主；v合意：寻求支持而不是同意；v避免假合意与集体审议假合意：每个人都同意，因为没有一个人说出不同意见；集体审议：领导提出的一项决策或一个行动方针，未询问其价值就被整个团队接受；.第29章 发展项目经理v项目经理需要的技能计划编制解决问题设定目标谈判技巧口头沟通面谈团体动力决策冲突管理数据分析领导技巧书面沟通指导/建议团队建设质量功能展开全面质量管理协同设计时间管理聆听技巧进度计划方法挣值分析.项目经理的个人特征是好的聆听者能提

49、供支持有组织性扫清路障相互尊敬是团队建设者知道自己的局限有幽默感有反馈是好的决策者提供后援分享经验相互所有有稳定组织的缓冲器有领导能力有技术知识公正有灵活性虚心放权诚实/可靠理解他人能调动项目组把工作做好知道项目组成员的优缺点.第30章 项目管理检查表v项目计划编制已经撰写了项目的问题报告项目使命已经通知到了所有参与者已经识别风险，并在可能的情况下编制了应急措施核实P,C,T,S可行性的项目战略满意的力场分析已对后果进行了分析并且是可接受的所有项目人员都理解了项目的最终目标至少对变量PCTS其中之一惊醒了估算，而不是指定所有四个变量有项目绩效需求的明确定义由评估绩效目标的合适标准编制出的项目分

50、解结构的级数足以使成本、时间和资源需求的估算达到满意的准确度WBS已经接受如下审查：客户、贡献者、高级管理层.按照计划进行审查的进度里程碑已经确立遵照WBS，已经完成了网络形式的任务级进度计划已经识别出关键路径关键路径可以满足要求的结束时间为确定关键路径是否现实，对其进行了检查作为工作工具，编制出了甘特图为确保资源没有过载，检查了资源分配不要以高于80%的生产率进行资源分配消除和解决了与其他项目的资源冲突已经设计出控制系统已经建立了项目评估方法执行项目计划的人员应参与计划编制计划应在合适的级别如果可能，估算应给予类似项目的纪录估算扩充已公开完成对于管理层来说，扩充应可接受项目计划已经在最终确认

51、会上审查通过项目笔记已由项目干系人签署.最终确认会上提出的所关心的问题已得到令每个人都满意的解决计划包括如下内容：v问题说明v使命说明v项目战略v项目目标vQFD分析或识别客户需求的其他方法vSWOT分析v项目范围说明v可交付成果清单或其他合同要求v需达到的成品规范v工作分解结构v里程碑和任务级进度计划v资源需求v控制系统，包括变更控制程序v以先行责任图形式表示的主要贡献者v风险分析和应急措施v要求的工作说明.除去休假、节日、病假等事件的资源分配包括出差费用的成本估算如果合适，成本包括项目担保计划中包括审计时间、会议和审批等与其提供的所有物质设施合适的检验设备按照需要，采取的确保新资源获得的措

52、施所有项目团队成员应具有其工作资质团队成员所需的全部培训已经列入预算并得到落实已经是别处并能够处理可能影响项目的政治问题所有成员中，已经建立了能够激发自由和公开交流的方法为使沟通便利，已经对成员进行了集中布置，当客观集中不可能时，已经采取了虚拟集中已经要求供货商提交其项目计划，以确保所有可交付成果都能满足计划变更控制的限度已被事先确立系统能够将项目的所有修正分发给所有适合的个人/部门/各方.对于所有项目工作已建立起成本编码进度计划和成本编码可追溯到工作分解结构为在预算之内的项目费用必须经过项目经理批准职能部门经理在江项目人员重新分配到其他工作之前必须报告项目经理为帮助项目监控，已经建立起关键比

53、率有一个现成的系统，用于修订项目预算，根据情况采用自上而下法和自下而上法所有团队成员都对自己承担的那部分项目工作制定了相应计划对所有贡献者，已经建立了差异限度根据需要，奖励/惩罚措施也适用于供货商遵照供货商认证程序，以确保承包商的能力未来关键是舰队项目的影响已经被评估对资源消耗已尽可能进行了均衡为满足院士进度计划日期，原始计划中不需要过多的加班每个里程碑的所有可交付成果（进度、报告等）已经确定绩效指标已经确立并得到所有干系人的同意.已经确定所使用的政府法规（和其他有关规章），并引用在项目计划中对于产品设计项目，制造方面代表已经包括在团队中为了明确产品需求，已与真实的客户进行了磋商SWOT分析应基于数据，而不是纯粹的个人偏见或其他主观因素项目团队成员已经选定，通过参加项目他们能满足个人需求已经编制项目