重大集团客户经理团队试点方案V12

1、 中国移动通信集团广东有限公司广州东区分公司中国移动通信集团广东有限公司广州东区分公司20102010年年1 1月月重大集团客户经理总监重大集团客户经理总监试点方案试点方案 第一部分第一部分 概述概述2目录目录 第四部分第四部分 其他其他 第二部分第二部分 运营方案运营方案 第三部分第三部分 选拔方案选拔方案 一、项目背景一、项目背景一、项目背景一、项目背景1、3G牌照发放后，中国电信、中国联通发起猛烈攻势,竞争对手不约而同地将目标重点瞄准了集竞争对手不约而同地将目标重点瞄准了集团客户，尤其是收入贡献高的大型集团团客户，尤其是收入贡献高的大型集团我司大型集团保有形势骤然严峻。我司大型集团保有形

2、势骤然严峻。p中国联通中国联通开展“百日奋战”行动，6个月广州3G放号目标17万；p中国电信中国电信四季度瞄准“消费1万元以上”的大客户，推广移固捆绑优惠。 2、目前，我司的集团客户拓展维系工作，普遍以客户经理“单兵作战”的模式运作，尽管“AB角”及“团队成绩作与个人绩效挂钩”的考核机制对客户经理团队的协同作战实力有一定作用，但面对竞争对手集中优势资源试图“各个击破”的渗透争抢，现有的维系模式仍常常显得“捉襟见肘”。3、因历史原因，各分公司目前均无在册员工担任客户经理岗位，这使得我司综合素质较高的在册员工团队一直未能直接参与到对我司重要集团的看管工作中来，重要集团看管成效难以获得大幅度的提升。

3、 二、项目目的二、项目目的二、项目目的二、项目目的 1、把握关键，把握关键，着力加强重要集团维系及价值提升。由东区分公司根据各重要维度筛选出排名前前120120名名的集团客户进行重点维系。该部分集团占东区15类实体集团客户数的2.12.1，但其9-11月整体收入贡献占同期15类实体集团整体收入的17.917.9。2、解放思想，解放思想，选拔优秀的合同制员工看管重要关键集团；3、突破模式：突破模式：采用小团队模式运作采用小团队模式运作，突破客户经理“单兵作战”的传统形式，增强协同作战及突击应娈能力；4、融入架构：融入架构：小团队运作融入现有的微区域组织架构，是现有组织架构的延展及深化探索，是听从

4、集体军指挥的“拳头连”“尖刀班”，归属管理但承担着重要集团维系的特殊作用；集团数量集团数量整体收入整体收入占15类集团比例占全量集团比例集团数量集团数量整体收入整体收入信息化收入信息化收入成员数成员数占15类集团比例2.1%17.9%69.3%16.4%占全量集团比例0.7%15.3%52.2%16.1% 三、项目总体思路三、项目总体思路采用采用“个人竞聘，个人配岗，团队运作，团队考核个人竞聘，个人配岗，团队运作，团队考核”的思路进行的思路进行 在团队运作中，就集团客户经理总监独立组队及与普通客户经理交叉组队的模式，制作了两个方案组队模式一：集团客户经理总监与普通客户经理组队模式一：集团客户经

5、理总监与普通客户经理单独单独组队组队；组队模式二：集团客户经理总监与普通客户经理组队模式二：集团客户经理总监与普通客户经理交叉交叉组队；组队； 四、实施思路一四、实施思路一组队模式一：集团客户经理总监与普通客户经理组队模式一：集团客户经理总监与普通客户经理单独单独组队组队（1）该方案将选拔出来的集团客户总监组建成4支小分队，看管120家重要集团，人均看管集团10家，每团队看管集团30家 （2）余下的普通集团分配至普通客户经理服务，3人/队，人均看管集团依据集团类别为10家、20家、30家，两两或三三组队A A类集团类集团总监团队总监团队（3人）B类集团类集团总监团队总监团队（3人）C类集团类集

6、团总监团队总监团队（3人）C类集团类集团总监团队总监团队（3人）总经理总经理综合管理部综合管理部业务拓展部业务拓展部市场部市场部副总经理副总经理微区域微区域1微区域微区域2微区域微区域3微区域微区域4三部四微区域主体架构图n微区域架构下，设4个重大集团小团队；nA、B、C类集团客户总监共设12名；n每团队看管重要集团30家，人均10家；n管理归属到业务拓展部或微区域； 四、实施思路二四、实施思路二组队模式二：集团客户经理总监与普通客户经理组队模式二：集团客户经理总监与普通客户经理交叉交叉组队组队（1）集团客户总监与现有客户经理融合，形成一支新的3人小分队（2）集团客户总监看管重要集团10家，其

7、他客户经理看管普通集团人均10、20、30家总经理总经理综合管理部综合管理部业务拓展部业务拓展部市场部市场部副总经理副总经理微区域微区域1微区域微区域2微区域微区域3微区域微区域4三部四微区域主体架构图n共选拔12名集团客户总监；n设A、B类总监各3名，C类总监6名；n每位总监领导一支3人小分队；n集团总监及其小分队管理归属到业务拓展部或微区域；集集团团客客户户总总监监A A1集集团团客客户户总总监监A A3集集团团客客户户总总监监B B1集集团团客客户户总总监监B B3集集团团客客户户总总监监C C1集集团团客客户户总总监监C C6 第一部分第一部分 概述概述8目录目录 第四部分第四部分 其

8、他其他 第二部分第二部分 运营方案运营方案 第三部分第三部分 选拔方案选拔方案 一、运营模式一、运营模式一、看管集团甄选原则及分配规则一、看管集团甄选原则及分配规则1 1、集团甄选原则：、集团甄选原则：在一类集团中（视实际情况扩展至二三类集团）通过以下原则二次甄选出120家集团二次甄选原则：二次甄选原则：集团成员数(权重30%）、党政军集团（30%）、总部经济及知名度（30%）、信息化收入（10%）。2 2、分配规则、分配规则（1）初次分配：将甄选的120名集团，按1-30、31-60、61-120名分为A、B、C三个档次，按A级集团客户总监（服务1-30 名集团），B级集团客户总监（服务31

9、-60 名集团）， C级集团客户总监（服务61-120名集团），进行初次分配， （2）二次调整：为避免人员风险，根据初次分配结果的行业属性、均衡看管集团客户数量进行微调，（3）确定名单：经审核后，确定最终考核各级集团总监的客户名单。 备注：将依据2010年集团分类结果进行相应调整 一、运营模式一、运营模式二、团队考核二、团队考核1 1、考核实施思路：、考核实施思路：“团队总分团队总分= =团队内个人得分之和团队内个人得分之和”、 “ “团队得团队得A=A=团队内人人得团队内人人得A”A”2 2、考核指标：、考核指标：分为保有和收入两大考核方向，分以下两个两个考核大项五个五个考核细项及一条一条高

10、压线：（1）保有考核：考核集团保有率、集团捆绑率、关键团队捆绑率三个细项；（2）收入考核：考核集团整体收入提升、信息化收入提升两个细项；（3）高压线：当所保有集团保有率（拍照集团成员）低于90%，视为所有指标无法达成。 备注：季度绩效与年底奖金不挂钩 二、岗位设置与数量二、岗位设置与数量一、岗位设置一、岗位设置设置集团客户总监设置集团客户总监1212名，分为名，分为A A、B B、C C三类三类A类集团客户总监：3名B类集团客户总监：3名C类集团客户总监：6名二、东区客户经理编制需求数二、东区客户经理编制需求数依据集团客户部测算，东区客户经理编制数为216人（含12名集团客户经理总监）东区目前

11、15类集团数：4692家 四、工作考核体系总体说明四、工作考核体系总体说明一、收益预估一、收益预估集团保有：集团保有率将达到100100捆绑提升：完成基本目标值，捆绑率平均提升3030，可增加捆绑集团成员1010810108人；收入提升：完成基本目标值，整体收入提升1515，可增加200200万万/ /年年；完成挑战目标值，整体收入提升2020，可增加271271万万/ /年年类型类型 完成基本目标完成基本目标 完成挑战目标完成挑战目标 A A类类 B B类类 C C类类合计合计 A A类类 B B类类 C C类类合计合计 集团保有集团保有100%/增加捆绑成员增加捆绑成员 25%40%50%

12、3080 35663462 10108集团信息化收入增集团信息化收入增收（信息化、收（信息化、G3)G3)（万（万/ /年）年）163322255535集团帐单收入增收集团帐单收入增收（万万/ /年）年） 9639431781285157236 三、工作考核体系三、工作考核体系二、考核指标二、考核指标分为保有和收入两大考核方向，分以下两个两个考核大项五个五个考核细项及一条一条高压线：（1）集团保有率：考察该批高收入集团客户在2010年的保有情况；（2）集团捆绑率：考察该批高收入集团客户中普通集团成员的捆绑情况；（3）关键团队捆绑率：考察该批高收入集团客户中部门经理以上领导、联系人等关键人的捆绑

13、情况；（4）集团信息化收入提升：考察该批高收入集团信息化收入、G3产品收入的提升情况；（5）集团帐单收入提升：考察该批高收入集团客户的帐单收入（不含信息化收入）的提升情况；（6）高压线：当所保有集团保有率（拍照集团成员）低于90%，视为所有指标无法达成。指标类指标类型型目标项目目标项目权权重重基本基本目标值（完成可得目标值（完成可得80分）分）挑战挑战目标值（完成可得目标值（完成可得100分）分）保有集团保有率30目标值法考核（100%）/集团捆绑率10目标值法考核（均值40%）/关键团队捆绑率20目标值法考核（60%）/收入集团信息化收入增长率（信息化、G3)30目标值法考核（15%）目标值

14、法考核（25%）集团帐单收入增长率（帐单收入)10目标值法考核（15%）目标值法考核（20%）合计分值合计分值10080100 三、与普通集团客户经理考核对比三、与普通集团客户经理考核对比 1、为进一步明确工作目标，突出工作重点，考核项目从维系、拓展、队三大类精简为保有、收入两大类，从从1515项精简为项精简为5 5个细项，个细项，各项分值根据工作重点做相应调整。 2、客户经理总监团队总分为团队内个人得分之和，团队绩效即团队内个人绩效。客户经理总监团队总分为团队内个人得分之和，团队绩效即团队内个人绩效。指标类型普通集团客户经理客户经理总监总权重考核项分项权重考核项分项权重1.维系类67集团保有

15、30 集团保有率30高价值集团客户捆绑率20 集团捆绑率10 关键人捆绑/联系人捆绑1 关键团队捆绑率20 集团资料摸查2 欠费清理4 集团客户满意度10 2.拓展类17集团个人客户1 集团帐单收入增长率10重点集团、全业务拓展13 集团信息化收入增长率30G3产品3 3.团队类6集团业务稽查1 竞争情报上报1 投诉处理2 OCRM、KAMM系统应用0.5 行为规范0.5 业务知识1 三、工作考核体系三、工作考核体系 四、其他四、其他目标及考核标准将依据公司2010年考核口径相应调整；指标完成情况由集团客户部考核、内审部监督。三、工作考核体系三、工作考核体系 四、考核体系四、考核体系-工作目标

16、工作目标仅针对收入类指标设定挑战值，达到挑战值方可额外发放奖金高压线：当所保有集团保有率（拍照集团成员）低于90%，视为所有指标无法达成指标指标类型类型目标项目目标项目权重权重类别类别现状现状基本目标值基本目标值 挑战目标值挑战目标值 备注备注（完成可得（完成可得8080分）分）（完成可得（完成可得100100分）分）保有集团保有率30A类92%100% /1、集团捆绑包含：合约捆绑大于等于三个月合约捆绑是指 应返未返的月份大于等于三个月2、收入增长率现状为09年年度1-3类平均增长率，将其视为自然增长率基本目标值自然增长率系数为1.3，挑战目标值自然增长率系数1.5B类86%100%/C类8

17、9%100%/集团捆绑率10A类19%25%/B类30%40%/C类38%50%/关键团队捆绑率20A类60%/B类60% /C类60%/收入集团信息化收入增长率（信息化、G3)30A类33%+20%+30%B类57%+15%+25%C类5%+10%+20%集团帐单收入增长率（帐单收入)10A类24%+15%+20%B类0%+15%+20%C类13%+15%+20%合计分值合计分值8080100100 五、奖惩模式五、奖惩模式一、职业发展激励一、职业发展激励1、入选人员聘为室副经理，依据等级分别给予不同等级的室副经理补贴A A级集团客户总监：享受每月2000元补贴B B级集团客户总监：享受每月

18、1000元补贴C C级集团客户总监：享受每月500元补贴2、业绩优秀的集团客户总监在职务、职级晋升等方面给予优先考虑；3、完成基本目标，进入室副经理资格库4、完成挑战目标，将继续聘为室副经理，并依据表现给予不同级别的补贴； 五、奖惩模式五、奖惩模式二、业绩薪酬激励二、业绩薪酬激励 以 “低底薪、高激励” 为原则，团队成员薪酬福利由“底薪 + 奖金”构成， 以一年为期进行考核发放： （1）“底薪”：员工月度固定收入（劳动合同约定工资）按C核发常规变动薪酬的50 。 （2）“奖金”与工作业绩挂钩，具体如下： 未达成基本目标，无奖金 达成基本目标：全年按绩效B发剩余常规变动薪酬 达成挑战目标：全年按

19、绩效A发剩余常规变动薪酬费用来源：人力成本或总经理基金 说明： 1、绩效与底薪不挂钩,特殊变动薪酬按照公司相关人力制度照常发放； 2、奖金发放不改变原有季度绩效 六、配套资源六、配套资源依据责权利对等原则，给予以下资源配套，合计约65万元/年，人均约5.4万元/年备注：以上价格由各职能部门依据前期采购价格协助提供 第一部分第一部分 概述概述20目录目录 第四部分第四部分 其他其他 第二部分第二部分 运营方案运营方案 第三部分第三部分 选拔方案选拔方案 一、岗位主要职责一、岗位主要职责一、原集团客户经理要求（省公司职位族序列对集团客户经理的岗位要求）一、原集团客户经理要求（省公司职位族序列对集团

20、客户经理的岗位要求） 挖掘集团客户的需求，配合相关部门进行技术方案、应用方案的开发，负责客户的拓展、关怀和日常回访等工作，提供顾问式服务，提升客户价值。二、集团客户总监与原有客户经理及客户拓展团队的区别：二、集团客户总监与原有客户经理及客户拓展团队的区别：1 1、重保值强增值、重保值强增值立足于核心集团保有及全业务的深度运营与挖掘，实现其保值增值；2 2、看核心创效益、看核心创效益该批看管的核心集团现总体年收入总和约12935万,单家集团年收入贡献约107.8万/年家；大幅高出客户经理看管集团平均年收入（20.2万/年家）3 3、系关键密关系、系关键密关系与现有集团的核心管理人员团队具有更紧密

21、的客户关系；4 4、掌资讯应争抢、掌资讯应争抢能全方位的进行信息收集整合、分析，能及早应对集团争抢；5 5、迅需求提方案、迅需求提方案基于大后台支持下能快速设计更加以客户为中心的集团整体解决方案。 二、人员要求二、人员要求三、人员要求三、人员要求“八者八者”逐梦者逐梦者有梦想，有追求；拼搏者拼搏者有拼搏精神，意志坚强，经得起挫折；责任者责任者性格开朗、富有责任心；沟通者沟通者公关、沟通能力强；洞察者洞察者竞争意识强，具有市场敏感度；协作者协作者具团队意识，团队协作强专精者专精者熟悉集团业务，有网络和市场经验优先； 顾问者顾问者理解与掌握顾问式销售技巧，具备相关服务拓展经验者优先考虑； 三、选拔

22、范围与条件三、选拔范围与条件一、选拔范围一、选拔范围1. 符合条件的合同制员工（集团客户拓展团队成员除外）2. 公司各部、各中心、党群、工会、东区分公司（不含7个分公司）二、选拔条件二、选拔条件（1）遵守国家法律法规，没有任何违法违纪行为；（2）认同公司企业文化，遵守公司各项规章制度；（3）2009年个人绩效考核成绩不低于C级；（4）信息化办公技能测评分数70分及以上。以上范围及条件原则上不允许破格。 四、管理内容四、管理内容1.试点时间：2010年3月1日至2011年2月28日（一年）2.工作地点：东区分公司3.培训内容：建议开发专项培训，增加技术方面的专项学习4.空缺增补：（1）因选拔产生的人员变动，调入部门优先填补原有空缺；（2）试点结束后，若人员未返回调出部门，调出部门不再另行补缺；（3）在试点期间不可中途退出或参加任何团队竞聘选拔；若参加其他职位选拔，公司优先不考虑（个人职级晋升、序列晋升、分位值晋升、转聘除外）（4）如试点期间成员出现跨市调