丰田问题解决方法ppt课件

1、丰田问题处置方法丰田问题处置方法Toyota Business Practices_ TBP丰田问题处置法丰田问题处置法 什么是丰田问题处置法？什么是丰田问题处置法？ 问题处置的根本认识问题处置的根本认识 什么是丰田所谓的问题？什么是丰田所谓的问题？ 问题处置的详细顺序问题处置的详细顺序 步骤步骤STEP1.STEP1.STEP8.STEP8.学习内容1. 什么是丰田的问题处置法什么是丰田的问题处置法?2. 日常义务中的日常义务中的10个根本认识个根本认识 3. 什么是丰田的什么是丰田的 “问题问题 ?4. 问题处置的步骤问题处置的步骤.详细行动详细行动一.丰田管理方式 Toyota Way

2、2019二.丰田问题处置法 Toyota Business Practices5. A3资料制造资料制造学习内容一：回想TBP方法的产生背景二：天津华创 Creat In CHINA4目 录一、TBP的产生背景天津华创 Creat In CHINA56“团队、尊重，现地现物、改善、挑战团队、尊重，现地现物、改善、挑战2019年 集前人思想精华用TOYOTA WAY 一致丰田人的价值观TOYOTA WAYContinuous Improvement智慧与改善Respect for People尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队协作C

3、hallenge挑战THE TOYOTA WAYTHE TOYOTA WAY丰田之路丰田之路全体员工共同追求的是:1、不满足于现状，追求更高的附加值，并为此而发扬智慧；2、尊重一切的关系户，将员工的本身开展与企业的成果联络起来。培育人才，集合每个人的力量注重人才培育尊重个人的权益，发扬集体的综合才干时辰前进，追求革新，坚持不懈的改善追求改善和革新学习体系的构筑彻底贯彻组织学习面向梦想的实现,发扬想象力,充溢勇气和发明力去挑战。以消费优质的产品为中心，发明附加值。挑战的精神长期方向性沉思熟虑及果断性经过现地现物看清事物的本质，迅速果断地一致意见，并全力付诸实施现地现物有效的意见一致和构成实践主义

4、，达成指向尊重他人，努力做到老实待人，相互了解，相互担任尊重客户等相关者公司和职员间互置信任 相互担任 老实的思想交流RespectRespect尊重尊重TeamworkTeamwork团队协作团队协作Respect Respect for for PeoplePeople 尊重顾客尊重顾客 公司和员工之间互置信任，相互担任公司和员工之间互置信任，相互担任 老实地沟通老实地沟通这家伙挺优秀！这家伙普通般这家伙不行！【 放任型】放任型】- -【 培育型培育型 】- -再往左一点！这里！这里！对不起！不存在没有才干的下属！不同的只是才干的大小不存在没有才干的下属！不同的只是才干的大小. .类型类型

5、. .方向而已！方向而已！划艇竞赛为例划艇竞赛为例个人力量的整合个人力量的整合共同的目的共同的目的RespectRespect尊重尊重TeamworkTeamwork团队协作团队协作Respect Respect for for PeoplePeople 注重人才的培育注重人才的培育 尊重每一名员工，发扬团队的力量尊重每一名员工，发扬团队的力量Wisdom and improvementChallengeChallenge挑战挑战KaizenKaizen改善改善Genchi GenbutsuGenchi Genbutsu现地现物现地现物 现地现物主义现地现物主义 实现目的实现目的 实践主义实践

6、主义是不是这个问题？假设这样做怎样样！【 监视者】监视者】- -【 看理者看理者 】- -现场现场 Wisdom and improvementChallengeChallenge挑战挑战KaizenKaizen改善改善Genchi GenbutsuGenchi Genbutsu现地现物现地现物 坚持继续不断的改善坚持继续不断的改善 加强再发防止加强再发防止 假设假设5S5S得到贯彻，得到贯彻，就能及早发现异常！就能及早发现异常！啊！没有肉！啊！没有肉！ 加强职场维持和管理，加强职场维持和管理，及早发现异常及早发现异常5S5S活动活动 整理整理 整顿整顿 清洁清洁 清扫清扫 素养素养职场的日常

7、活动职场的日常活动 以消费为中心，发明附加值以消费为中心，发明附加值Wisdom and improvement不停改善！不停改善！团队协作拥有达成感，有自信低目的。马上达成。 有竞争力有竞争力 (拉开和其他的间隔！) 输给他人输给他人 (被追上！) 安心安心 (什么也不做) 有竞争力有竞争力 (拉开和其他的间隔！)有底气有智慧有勇气设定高目的ChallengeChallenge挑战挑战KaizenKaizen改善改善Genchi GenbutsuGenchi Genbutsu现地现物现地现物丰田义务方法丰田义务方法TBP)TBP)的开发背景的开发背景海海 外外日日 本本为了让职能部门的员工可

8、以更彻底为了让职能部门的员工可以更彻底的认识并了解丰田义务方法，需求的认识并了解丰田义务方法，需求开发出丰田义务方法的教科书开发出丰田义务方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化，随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了为使其价值观可视化，制定了虽然虽然“Toyota wayToyota way目前已在全世目前已在全世界的事业体中广为人知。界的事业体中广为人知。但依然有很多员工，甚至是管理但依然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了层都不知道如何才算真正实践了Toyota WayToyota Way需求开发出学习实践需求开发出学习实践Toyota wayToyota way

9、方法的教科书方法的教科书针对年轻员工义务才干低下，针对年轻员工义务才干低下，从从20002000年开场加强丰田义务方年开场加强丰田义务方法的培训法的培训由于丰田义务方法以前多运用于制由于丰田义务方法以前多运用于制造环节。造环节。很多人不断以为其无法运用在研发很多人不断以为其无法运用在研发及销售环节及销售环节共通共通言语言语掌握丰田义务方法掌握丰田义务方法TBP)的重要性的重要性销售管理消费开发总经理总经理 课长课长 副总副总/ /部长部长 主管主管P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP

10、PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA ATOYOTATOYOTAWAYWAYTOYOTA WAYTOYOTA WAY和丰田义务方法的关系和丰田义务方法的关系经过在详细义务中贯经过在详细义务中贯彻实践丰田义务方法彻实践丰田义务方法以了解以了解TOYOTA WAYTOYOTA WAY在义务中实践了丰在义务中实践了丰田义务方法的人就田义务方法的人就是了解并实践是了解并实践TOYOTA WAYTOYOTA WAY的人的人TOYOTA WAYTOYOTA WAY是我们义务时的价值观是我们义务时的价值观“价值观不是可以立刻被了解的。价值观不是可以立刻被了

11、解的。要经过实际义务中不断的实践或者本人实践后对部下进展指点来了解要经过实际义务中不断的实践或者本人实践后对部下进展指点来了解我们平常的义务就是处置问题，我们平常的义务就是处置问题，问题处置问题处置TBPTBP详细总结了在义务中处置问题时如何贯彻详细总结了在义务中处置问题时如何贯彻ToyotaToyota Way Way的方式方法。的方式方法。经过义务经过义务中的中的实践实践和指点，提高和指点，提高问题处问题处置的置的才干，使其体才干，使其体验并真验并真正正领领悟悟Toyota Way 员工在实际义务中实践问题处置，提高才干，员工在实际义务中实践问题处置，提高才干，同时也体验并真正领悟同时也体

12、验并真正领悟Toyota Way内涵，反作用内涵，反作用于问题处置的实践。于问题处置的实践。1、问题处置是丰田义务方法的中心根本。2、问题处置是开展义务所必需的根本认识。3、问题处置是掌握运用专业知识的“思索视点和判别基准。实际义务实际义务公司的一员公司的一员 每个员工都代表着公司 必需共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota WayToyota Way为什么掌握丰田问题处置非常重要？为什么掌握丰田问题处置非常重要？ 相互尊重(CS)(CS)、 发扬智慧进展改善 智慧和改善的详细做法就是 问题处置问题处置问题处置 这种做法带来了丰田的开展 支撑培育未来人才的支柱就是 问题处置丰田义务方

13、法的整体图丰田义务方法的整体图 . .明确问题明确问题 . .分解问题分解问题 . .设定目的设定目的 . .把握真因把握真因 . .制定对策制定对策 . . 贯彻实施对策贯彻实施对策 . .评价结果和过程评价结果和过程 . .稳定成果稳定成果详细的顺序步骤A AC CD DP P 丰田义务方法丰田义务方法 丰田问题处置丰田问题处置 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么 当事者认识当事者认识 可视化可视化 根据现场和现实判别根据现场和现实判别 彻底地思索和执行彻底地思索和执行 速度速度时机时机 老实老实耿直实事求是耿直实事求是 实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员

14、参与根本认识12374865TBP的来源PDCA威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿华州的苏市.1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并获得电气工程学士学位.1925年,他从科罗拉多大学获得硕士学位,1928年,又获得耶鲁大学的博士学位.这两个学位都是关于数学和数学物理学的。1951年，日本科技联盟用戴明捐赠的讲课稿费设立了戴明奖，并且每年都在日本颁发，以奖励质量优良的企业和那些为统计实践做出突出奉献的人.1980年时，NBC电视台播放了一个称为日天性，为什么我们不能？的节目，戴明在这节目中以显著的位置出现，该节目也陈说了戴明在日本所扮演的角色。其间在日本大力推行其质量管理新

15、的理念和方法，为战后日本产质量量的腾飞和在全球的产质量量的影响和定位起到关键作用。使戴明一夜成名。 在丰田公司总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。其中一张是丰田佐吉，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。 1960年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章，他是第一位获此殊荣的美国人。 戴明对全面质量管理实践所做的奉献是推行了休哈特的SPC实践和PDCA思想，并将它们付诸实现。TBP的来源PDCA戴明的PDCA的八个步骤二、问题处置的十大认识天津华创 Creat In CHINA22 谁是客户谁是客户_每天每件事都存在每天每件事都存在“客户。客户。 为客户做到什么为客户做到什么_在为本

16、部门或公司推进义务时，应在为本部门或公司推进义务时，应不断将客户的利益放在第一位。全心全意、一心一不断将客户的利益放在第一位。全心全意、一心一意意 不是做了什么，而是做到什么不是做了什么，而是做到什么十大认识之一十大认识之一客户认识客户认识站在客户的角度审视本人的义务站在客户的角度审视本人的义务没有客户认识，就很难有问题认识十大认识之二十大认识之二目的认识目的认识作任何一件事都要问为了什么作任何一件事都要问为了什么 直接的目的直接的目的义务真正的目的是什么义务真正的目的是什么 目的的目的目的的目的目的的奉献关系。目的的奉献关系。 最终的目的最终的目的企业方针或目的。企业方针或目的。十大认识之三

17、十大认识之三当事者认识当事者认识从从“要我做到要我做到“我要做我要做当事者当事者担当者担当者(相对于参与者，当事者就是推进义务相对于参与者，当事者就是推进义务的担任人。须了解肩负的担子与使命的担任人。须了解肩负的担子与使命)个人价值个人价值_只需认识到本人的价值，才干了解本人义务的只需认识到本人的价值，才干了解本人义务的使命，产生骄傲感。才会有【我一定要达成目的】的志愿。使命，产生骄傲感。才会有【我一定要达成目的】的志愿。相反相反:“要我做是强调责任的结果要我做是强调责任的结果馬斯洛需求層次理論的详细表达馬斯洛需求層次理論的详细表达十大认识之四十大认识之四可视化认识可视化认识对问题的可视化是一

18、种挑战对问题的可视化是一种挑战 WHY：信息的共有、方便、快捷：信息的共有、方便、快捷 WHAT：问题、方法、工具、方案、意：问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等见、认识、成果等 HOW：目视板、资料、手册、日程表、：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等共享文件夹等十大认识之五十大认识之五三现认识三现认识(现场现场现地现地现物现物,根据现实进展根据现实进展判别判别) 首先是把握现实亲临现场,本人现地现物地去看、去听、去感受并确认现实 判别是以后的事摒弃先入为主，不将臆测和现实混淆。 彻底的思索彻底的思索_深化思索。想不清楚，暂不实深化思索。想不清楚，暂不实施施 彻底的执行彻底的执行_

19、 “不到最后决不放弃不到最后决不放弃 。依强。依强大意志和坚韧不拔的精神，将义务进展到大意志和坚韧不拔的精神，将义务进展到最后。最后。十大认识之六十大认识之六永不言弃永不言弃(彻底的思索和执行彻底的思索和执行)十大认识之七十大认识之七速度速度时机时机 防止错失做事的良机防止错失做事的良机 迅速对应。假设迅速对应。假设对策的实施尚需一定时间，可先采取适当对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。措施。 严守交货期纳期严守交货期纳期客户的信任的根客户的信任的根底底“暂时措施和暂时措施和“对策的区别对策的区别暂时措施处置暂时措施处置旨在排除目前的不良外形旨在排除目前的不良外形,尽可以快速恢复到原来的

20、正常外形尽可以快速恢复到原来的正常外形不能消除其发生的根本缘由不能消除其发生的根本缘由效果不能耐久效果不能耐久,会有再次发生的可以会有再次发生的可以对策对策是为了消除根本缘由采取的处置问题的措施是为了消除根本缘由采取的处置问题的措施,可以从根本上处置问题可以从根本上处置问题是从问题点开场是从问题点开场,经过查找根本缘由然后采取的处置方法经过查找根本缘由然后采取的处置方法效果可以耐久效果可以耐久,能防止问题再次发生能防止问题再次发生为了抓住时机,抢速度,往往可以采取“暂时措施。但是之后还必需以彻底的思索制定并实施“对策十大认识之八十大认识之八老实老实耿直耿直 老实地做事老实地做事按规那么做事，不

21、是敷按规那么做事，不是敷衍他人。衍他人。 诚意地依赖诚意地依赖为完成使命，诚心诚意为完成使命，诚心诚意讨教、依赖他人讨教、依赖他人 耿直地做人耿直地做人对本人的行为负起责任。对本人的行为负起责任。十大认识之九十大认识之九 实现彻底的沟通实现彻底的沟通 WHO一切的客户或相关人员不能有一切的客户或相关人员不能有脱漏脱漏 HOW MUCH 想尽一切方法使对方了想尽一切方法使对方了解、达成共识。解、达成共识。十大认识之十十大认识之十 全员参与全员参与 问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人表达不同的奉献和价值。 每个人都可以参与任何事；每件事都需求全员参与 集思广益，以到达效果和效率的最大化。

22、义务分工仅是赋予个人的使命不同担不同的担子天津华创 Creat In CHINA34三、问题处置的八个步骤三、问题处置的八个步骤TBP STEP12354786STEP1STEP1明确问题明确问题两种“问题现状目前的“理想外形差距发生型问题发生型问题已明确了的理想外形已明确了的理想外形(基准基准值值.目的目的)与现状之间的差距与现状之间的差距正常外形更高的“理想外形差距设定型问题设定型问题设定更高的理设定更高的理想外形想外形(基准基准值值.目的目的),有认有认识地发明出差识地发明出差距距例:房顶自然取光改造问题不漏雨渗水的厂房自然采光的厂房全部屋面不透明什么是丰田的什么是丰田的“问题问题?什么

23、是丰田的什么是丰田的“问题问题?如何发现“问题.要发现问题,需求经常坚持高度的问题认识,不断审视本人的义务.永远不满足本人义务的现状,经常思索:“这样真的行吗?能不能做得更好?如何坚持高度的问题认识v本人义务的根本功要扎实v要站在客户的角度思索问题v对变化敏感v把握时代的动向v了解竞争对手的情况程度v大野耐一大野耐一: 没有问题才是最大的问题没有问题才是最大的问题坚持高度的问题认识小K随意翻开电视，电视里正在播放一个引见某酒店为提高房客称心度而展开改善活动的节目。刚开场K看得漫不经心，但渐渐地他被这个节目的内容吸引了。这家酒店的座右铭是：“让顾客感到宾至如归。他们对曾经住宿过的顾客的喜好进展详

24、细调查，从而努力提高效能质量。比如，房客第一次住宿时要求在房间中添加衣架，那么在他下次预定房间的时候，酒店便会留意提早在房间添加好衣架；而在怕热的房客入住以前，他们会把房间温度设定得低于通常的温度。“假设等顾客提出本人想要的时候才开场行动是不合格的。想顾客所想，为顾客提供完美的效能才是我们的义务。看着酒店员工愉快接受采访的样子，小K非常打动。小K开场反思本人的义务。“是啊！对在总务部门义务的时本人来说，公司的同事就是本人的顾客。而在此之前他从来没有这么想过。认识到本人的义务属于提供效能的性质以后，再反思本人的义务，小K认识到在接待同事的态度和效能内容方面都需求大幅度的改良。比如，在总务部，每个

25、月都会有很多同事讯问诸多关于办事手续等方面的问题。其中有许多问题是反复的，老实说总是回答同样的问题难免让人腻烦。但是，假设自动将有关手续办理的信息整理成简单的资料提供应员工，那么不是就可以防止这样的问题发生了吗？.案例什么是丰田的什么是丰田的“问题问题?内部运用明确问题选题理由已明确的理想外形：已明确的理想外形：1、公司、部门方针目的、公司、部门方针目的2、日常管理基准、日常管理基准3、产品、工艺、流程规、产品、工艺、流程规范范4、义务方案、义务方案5、同行业先进目的、同行业先进目的6、根据现状写实的最优、根据现状写实的最优者者现状：现状：1、防止纸上谈兵或、防止纸上谈兵或凭仗本人的记忆、应凭

26、仗本人的记忆、应该现地现物确实认情该现地现物确实认情况。况。2、调查者的直接写、调查者的直接写实数据或经过确认的实数据或经过确认的历史记录数据来把握历史记录数据来把握详细、客观的现实。详细、客观的现实。设定更高的理想外形：设定更高的理想外形：仔细思索我们应该做到仔细思索我们应该做到的最好结果的最好结果41明确问题选题理由1、站在读者是谁的立场将该问题在公司或部门内的整体情势进展描画。2、描画问题的背景一定要与公司或部门的目的相联络，不要浪费公司的资源去处置一个对公司的开展无关紧要的问题。3、简要阐明问题被发现的过程。4、简短、一下抓住读者。5、选择本部门或本岗位的问题。6、选择大而模糊的问题，

27、不要一下选择到问题点。明确问题描画要点：明确问题描画要点： 重要度：对理想外形的达成有多大的奉献重要度：对理想外形的达成有多大的奉献( (范围范围程度程度) )？ 紧急度：不立刻处置紧急度：不立刻处置, ,能否会导致严重的后果？能否会导致严重的后果？ 扩展倾向：假设搁置扩展倾向：假设搁置, ,其影响或程度能否会扩展？其影响或程度能否会扩展？A A产品不良率高产品不良率高A A产品产品B B部位不良率高部位不良率高车间质量目的理想外形现状( )产品机加工不合格品率产品机加工不合格品率1%产品机加工不合格品率为产品机加工不合格品率为1.3%2000年14月( )产品机加工不合格品率实际情况1.29

28、1.521.191.2400.511.521234月份平均1.3%目的1%2000%明确问题案例问题留意：现状写在下面，理想外形写在上面件研段比例太大研段上涨趋势n=20329件(件)75件件强调重要度强调重要度强调扩展趋强调扩展趋势和紧急度势和紧急度明确问题案例天津华创 Creat In CHINA445、分解问题、分解问题现状分析现状分析/现状调查现状调查45问题问题问题大而模糊的问题分解问题問題问题问题问题问题问题分解察看流程问题点发生的环节优先着手解决的问题决议优先顺序分解问题现状分析/现状调查操作人员班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等。机器设备型号、机（台）号、结构、新旧程度、工

29、夹模具等作业方法工艺、操作参数、操作方法、生产速度等原材料、零部件规格、成分、产地、供应商、批次等时 间日期、班次测量、检查测量工具、测量人员、检查方法等环 境温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等缺 陷缺陷内容、缺陷部位等思索分解问思索分解问题的适宜切题的适宜切入点入点天津华创 Creat In CHINA46分解问题现状分析/现状调查 “明确问题和明确问题和“分解问题容易混淆，我们要记住：只分解问题容易混淆，我们要记住：只需明确问题后，从需明确问题后，从5W1H寻觅问题的切入点才叫寻觅问题的切入点才叫“分解问分解问题。题。 此阶段本卷须知：此阶段本卷须知： 不诘问为什么，仅分解，不要

30、腾跃到制定对策阶段不诘问为什么，仅分解，不要腾跃到制定对策阶段 将问题充分分解，将问题充分分解， 分解到不能再分的程度后，进入察看问题的流程阶段分解到不能再分的程度后，进入察看问题的流程阶段v时间,劳力,经费.是有限的,不可以同时处置一切问题v首先决议问题处置的先后顺序,再逐一加以处置v决议了要着手处置的问题以后,首先要了解它产生的过程v要“现地现物地察看或访问,寻觅出现问题的环节v根据问题的性质,也可以从义务流程的分解开场( )产品机加工产品机加工不合格品率不合格品率高高车床0.5%铣床1.5%磨床0.2%刨床1%Where地点夜班80%白班20%When班次平面度超差占10%平行度超差占5

31、%高度超差占10%沟槽超差占75%What义务的内容大而模糊的问题分解优先处置优先处置的问题点的问题点察看过程 问题点：刀具校验出现偏向详细的问题点开动机床加工装卡工件夹具确认设定基准点调整刀具刀具校验初检设定机床加工参数加工终检加班过多1月50H2月150H3月30H4月20HWhen义务的时期上司指示的义务120H其他部门委托的义务30HWho义务的来源会议调查制造企划书制造决裁What义务的内容大而模糊的问题分解优先处置优先处置的问题点的问题点察看过程 问题点：事前没有有方案地合理地安排好向上司决裁报告的时间详细的问题点按照上司的指示修正资料确定该义务的理想外形调查现状等,进展义务的预备

32、接受上司的指示制造决裁书商定上司的决裁报告时间向上司报告修正后的决裁基于方针开场义务向上司进展决裁报告获得决裁按照决裁开场义务6、设定目的天津华创 Creat In CHINA51以下以下设定目的 目的值设定的程度目的值设定的程度 1 1、目的要有一定挑战性、目的要有一定挑战性 2 2、目的应是经过小组的努力可以到达的、目的应是经过小组的努力可以到达的 3 3、当所处置的课题，其现状与上级的考核目的、当所处置的课题，其现状与上级的考核目的或与产品、工艺的规或与产品、工艺的规 格要求有较大差距时，可以把上级的考核目格要求有较大差距时，可以把上级的考核目的或产品、工艺的规的或产品、工艺的规 格要求

33、作为小组活动的目的值。格要求作为小组活动的目的值。目的值设定的根据目的值设定的根据 1 1、上级下达的考核目的或规范的要求；、上级下达的考核目的或规范的要求； 2 2、顾客提出的需求；、顾客提出的需求； 3 3、条件一样的同行业的先进程度；、条件一样的同行业的先进程度； 4 4、历史上曾经到达过的最好程度；、历史上曾经到达过的最好程度； 5 5、设定的理想外形。、设定的理想外形。 设定目的设定目的时容易犯的错误:v把行动作为目的.例:“与成员一同团结协作,进展降低本钱的活动.v把手段作为目的.例:“学习管理的技巧,“搜集客户的信息与“理想外形相混淆.目的-针对问题点明确到什么时候,处置到什么程

34、度.理想外形为达成目的明确本人义务的理想外形研 发营 销人事.教育理想状态新产品开发时间比上年缩短2个月国内销售额比上年增长20%培训出席率比上年提高30%错误的目标新产品开发时间比上年缩短2个月国内销售额比上年增长20%培训出席率比上年提高30%正确的目标“设计”时间比上年缩短 1个月对“城市年轻白领客户”的销售额比上年增长35%“没有认识到重要性”“工作繁忙”的缺席理由各减少50%v运用笼统的言语:“努力提高,“有效的.,“彻底,“妥善.内部运用设定目的目的设定案例 件/台7、活动方案天津华创 Creat In CHINA56活动方案制定要点活动方案制定要点根据现状与目的以及组员实际情根据

35、现状与目的以及组员实际情况，制定可行的活动方案。指点况，制定可行的活动方案。指点员、组长、组员进展讨论确定员、组长、组员进展讨论确定确定每个活动步骤完成时间，决确定每个活动步骤完成时间，决议日程，责任分工等。议日程，责任分工等。活动方案为什么在这里修订活动方案？在整个活动中有几个方案？ 时间项目06年12月07年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月责任人确定目标可行性分析把握真因真因确认制定对策优选对策效果检查巩固措施标准化总 结方案方案实际完成实际完成活动方案天津华创 Creat In CHINA598、把握真因为抓住根本缘由，深化调查发生问题的环节为抓住根本缘由，深化调查发生问

36、题的环节 制定目的后制定目的后,调查为什么会发生问题，经过不断地诘问调查为什么会发生问题，经过不断地诘问“为什么，为什么，以求抓住根本缘由。以求抓住根本缘由。 清查缘由不可以想当然，也不要把责任归于他人，而应基于现实。清查缘由不可以想当然，也不要把责任归于他人，而应基于现实。把握真因不断诘问为什么不断诘问为什么能否会产生延续的成果能否会产生延续的成果？要着手的问题点要着手的问题点根本缘由根本缘由对策对策要因要因要因要因要因要因要因要因为什么为什么？假设缘由假设缘由当现实明确因果关系当现实明确因果关系不存在时，就放弃继续不存在时，就放弃继续讯问讯问“为什么为什么61把握真因小组作业员技术都比较好

37、、这个工序不会有问题之前也是由于缘由发生的问题、这回也一定是指点以前说过、一定是发生问题的真因不能客观臆断，应根据现实，客观分析62(例)涂装工序出现颗粒手修不良打磨作业能否按照作业要领书进展?Man人:用于打磨作业的研磨垫能否曾经老化?Machine设备:研磨剂剂量能否充足?Material资料:检查涂面的方法能否有问题?Method方法:温度能否适宜作业?Environment环境:把握真因特性要因特性要因图图补补修修不不良良研研段段人设备资料方法技艺程度低训练缺乏阅历少工程照明不能满足作业照明不好研磨枪气压大没有压力表确认方法不好没有组织体系教育缺乏教育缺乏1 1没遵守规那么修正方法不好

38、修正方法不好2 2判别不好新人不良流出不良流出管理不善管理不善3 3排灯不方便运用排灯不方便运用5 5研磨不彻底橡胶块硬度软砂纸片软砂纸片软6 6研磨成研段逆逆R R部砥石部砥石运用不当运用不当4特性要因型系统图例：按因果关系展开膏面色泽不均匀搅拌不均匀溶质析出胶浆含水操作不熟练辅料3黏结于打胶机内壁打胶时间不够打胶机温度高辅料3颗粒过大辅料3投入时间不当特性特性大骨大骨中骨中骨支骨支骨特性要因图 不把问题的根本缘由归结到人的身上不把问题的根本缘由归结到人的身上 人们在进展特定的思索和行动时一定有其背后的缘由。因此当我们把人们在进展特定的思索和行动时一定有其背后的缘由。因此当我们把 根本缘由归

39、结到人时，至少应再反复思索一下根本缘由归结到人时，至少应再反复思索一下“为什么。为什么。 问题处置的目的并不是指出谁该承当什么的责任，而是要问题处置的目的并不是指出谁该承当什么的责任，而是要“防止问题防止问题 的再次发生以及的再次发生以及“提高业务规范。仅仅清查谁该负有责任是没提高业务规范。仅仅清查谁该负有责任是没 有意义的。重要的是不断思索有意义的。重要的是不断思索“问题的根本缘由是什么？如何处置？问题的根本缘由是什么？如何处置？“为了提高成果而不是找到责任人，我们应该做做哪些义务？为了提高成果而不是找到责任人，我们应该做做哪些义务？ 思索是谁的身上出了问题，其实是属于思索是谁的身上出了问题

40、，其实是属于“分解问题的步骤。之后应分解问题的步骤。之后应 分析分析“为什么他会有这样的行为。追溯流程，找出发生问题的点，为什么他会有这样的行为。追溯流程，找出发生问题的点， 分析要因，将分析要因，将“人的问题转化为人的问题转化为“体制的问题来从根本上加以解体制的问题来从根本上加以解 决。决。把握真因66把握真因个部件对其呵斥的影响5Why问题处置方式掌握情况况5W2H5M1E缘由所在Why? 1缘由1Why? 2缘由2Why? 3缘由3Why? 4缘由4Why? 5纠正措施汲取教训缘由调查5Why问题点纠正5W2H预防措施ErrorproofFMEA根本缘由缘由点缘由点缘由点缘由点缘由点问题

41、点识别大的、模糊的、复杂的问题点廓清大野耐一：第一个为什么：为什么停机?机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承光滑不够。第三个为什么：为什么光滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？直到找到根本缘由为止5Why问题处置方式一个错误运用一个错误运用5why的案例：一个人摔了一跤的案例：一个人摔了一跤 5why的分析不是随意进展的，必需是朝处置问题的方向进展的分析不是随意进展的，必需是朝处置问题的方向进展分析，假设脱离了这个方向，分析，假设脱离了这个方向，

42、5why就可以会走上死胡同。就可以会走上死胡同。例如：一个人摔了一跤，分析缘由：例如：一个人摔了一跤，分析缘由：1、为什么摔跤？、为什么摔跤？ - 由于地面滑由于地面滑2、为什么地面滑？、为什么地面滑？ -由于地面有水由于地面有水3、为什么有水？、为什么有水？ - 由于喝水水洒了由于喝水水洒了4、为什么水洒了？、为什么水洒了？ - 由于纸水杯掉地了由于纸水杯掉地了5、为什么纸水杯掉地了？、为什么纸水杯掉地了？ -由于没有杯托由于没有杯托6、为什么没有杯托？、为什么没有杯托？ -由于总务小妹休憩了没拿出来由于总务小妹休憩了没拿出来7、为什么总务小妹休憩了？、为什么总务小妹休憩了？ -由于总务小妹

43、感冒了由于总务小妹感冒了8、为什么总务小妹感冒了？、为什么总务小妹感冒了？ 假设按照这样的方法进展分析的话，他会发现离主题越来越假设按照这样的方法进展分析的话，他会发现离主题越来越远，要想分析出真正缘由，几乎是不可以了，到头来只能是远，要想分析出真正缘由，几乎是不可以了，到头来只能是无头案。无头案。70光滑油缺乏忘记加油管理人员不了解现场情况运营者错误任命不适宜的管理人员运营者的问题例: 发动机爆缸 安装提示加油工具， 完备定期检查表对策 社长换人？真因？对策没有制定补给光滑油的规那么真因5Why问题处置方式71光滑油缺乏会引起发动机爆缸 (因果关系逆向也成立) 发动机爆缸为什么？ 光滑油缺乏

44、关系不好就一定吵架吗？( (因果关系逆向不成立) )吵架了为什么？把握真因关系不好72把握真因 经过现实确认，将不是根本缘由的排除掉经过现实确认，将不是根本缘由的排除掉 这个真因到问题点，能否可以按照这个真因到问题点，能否可以按照“由于由于所以所以基于现实逆基于现实逆推因果关系？推因果关系？ 提炼出尽可以少的根本缘由提炼出尽可以少的根本缘由 真因过多，要全部一一处置的话真因过多，要全部一一处置的话,无论是资源上还是速度无论是资源上还是速度 上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随意的归结为人的不要将真因随意的归结为人的“认识和认识和

45、“愿望愿望例拜托给例拜托给的义务没有按时做好的义务没有按时做好 假设归结为假设归结为“厌恶我厌恶我“根本没有协助的意思的根本没有协助的意思的 话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、情况来分析话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、情况来分析 针对这个真因采取对策，仔细思索能否可以处置问题并到达继针对这个真因采取对策，仔细思索能否可以处置问题并到达继续性的成果？续性的成果？ 1、把5W图中的末端要素搜集起来， 选取主要缘由。2、在末端要素中看能否有不可抗拒的要素即小组或企业都无法采取对策的要素3、对末端要素逐条确认，以找出真正影响问题的真正缘由，确认 常用的方法： A：现场确认。 B：

46、现场测试、丈量。 C：调查、分析。断定真因的与否关键在断定真因的与否关键在于现状与规范进展比较于现状与规范进展比较把握真因 确仔细因的程序：确仔细因的程序： 末端缘由末端缘由明确确认内容明确确认内容明确确认方法明确确认方法明确判别明确判别规范规范获得数据获得数据74要因确认 为了找出要因，利用现场验为了找出要因，利用现场验证的方法对末端缘由逐一验证：证的方法对末端缘由逐一验证：室温超越40时，功放失灵，影响XZ轴准确复位，导致刀架挪动错位撞坏膨胀夹具膨胀夹具尺寸精度、材质及硬度均符合图纸要求全部都到达了良好80分以上程度好好要因确认 序号末端原因验证方法验证人是否要因1敲打造成损耗现场确认李惠

47、/林丽是2保养、保管不当组长十八柜确认曾暑光/卢荷花是3 含水量多现场确认郭小平是4 碰撞现场确认李武菊是5 锡渣处理不当现场确认刘革新否6 切削组长十八柜确认李惠/林丽否7 摩擦现场确认郭小平否有验证有验证, ,但无结果与规范的比较但无结果与规范的比较, ,无法准确的判别能否为要因无法准确的判别能否为要因不好不好要因确认 9、制定对策天津华创 Creat In CHINA77固有观念的框架本职义务的框架广泛思索相关人员广泛思索相关人员 部门及可以出现的风险，制定附加价值高的对策部门及可以出现的风险，制定附加价值高的对策对策对策对策对策对策对策真因真因对策如何处置？如何处置？ 在制定对策的时候

48、，不拘泥于固有观念以及本人的义务范围，不因困难在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及本人的义务范围，不因困难而放弃，需求广泛地从内外寻求建立性的意见。而放弃，需求广泛地从内外寻求建立性的意见。 从从“效果效果“本钱本钱“风险等观念来商讨对策，制定实施方案。这时需求风险等观念来商讨对策，制定实施方案。这时需求获得相关人士，相关部门的共识。获得相关人士，相关部门的共识。会带来怎样的风险?效果怎样？制定对策79制定对策 彻底思索“怎样才干消除真因 防止思想遭到固有观念和本人 义务框架的限制本人干不了由于所以不行对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策c对策e对策b对策da.a.思索对策思索对策b.b

49、.整理对策整理对策对思索出来的对策方案进展对思索出来的对策方案进展梳理，将类似的方案放在一梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的方式。组，整理成逻辑树的方式。检查在逻辑树的各个层次上检查在逻辑树的各个层次上能否有脱漏或者反复，将对能否有脱漏或者反复，将对策详细化。策详细化。80制定对策“真因托盘的放置场地不够宽阔能否将托盘的放置场地换到更宽阔的地方？Where能否改动托盘的放置方法，从而扩展作业空间？How可以减少托盘外形，从而扩展作业空间？WhatWhen对策视角能否改动搬运时间、减少托盘数量？例 思索尽可以多的对策81制定对策本钱工时 实施对策后、会带来怎样的风险？ 会不会有平安问题会

50、不会发生质量问题会不会发生作业问题风险需求多少费用、时间？需求多少人才干赶上交货期？ 能否消除真因?能否到达目的?效果对策案对策案效果效果成本成本风险风险综合评价综合评价a ab bc c82制定对策在讨论对策阶段，向相关人员进展个别阐明为讨论对策设置暂时的组织召开会议广泛听取意见利用内部网络，随时共有进展情况制定对策序号序号主要原因主要原因对策对策What目标目标Why措施措施How负责人负责人Who地点地点Where完成时间完成时间When制定对策制定对策 序号序号要因要因对策对策措施措施目标目标场所场所担当担当时间时间1 1功放室温高驱动功放散热装置进行改善增加一台排气扇功放室温低于3

51、5 膨胀夹具寿命提高30%以上谭井金2001年12月2 2无工件按夹紧键安全操作规程教育安全操作规程学习与实操经验交流在设备面板前张贴警示牌杜绝无工件按夹紧键现象膨胀夹具寿命提高30%以上温国安2001年3 月3 3内径锥度大内径测量方法改善内径两端测量膨胀夹具寿命提高40%以上温银妹2001年45月活 塞 生 产 线 现 场 案例：制定对策表作成：*制定日期：*年*月*日：留意对策与措施的区别留意对策与措施的区别5W1H5W1Hwhathow天津华创 Creat In CHINA8510、贯彻实施对策86贯彻实施对策不言放弃，坚持终究！齐心协力迅速贯彻及时汇报联络商谈真实检查Copyrigh

52、t 2019 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)87贯彻实施对策 尤其是要第一时间让相关人员了解到坏音讯，由于坏音讯很可以给相关人员的义务带来影响，或许需求更多的时间来对应。 风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。22423224233015030150单位：台/套00年511月改善前改善前01年12月改善后改善后 实施一：驱动功放散热安装改善 添加一台排气扇膨胀夹具寿命提高膨胀夹具寿命提高34.4%34.4%添加的排气扇担当：担当： 谭井金谭井金日期：日期： 01 01年年1212月月

53、功放室温控制在低于功放室温控制在低于3535驱动功放室温高驱动功放室温高4040上下动摇上下动摇 月份5 11月/ 00年12月/00年1月/ 01年2月0 1年破损数量（套）17210膨胀夹具损坏项目检查（破损）（破损）对策效果如何对策效果如何?一台排气扇改善前改善前改善后改善后天津华创 Creat In CHINA8911、评价结果和过程90目的达成情况如何目的达成情况如何? ?客户的角度 公司的角度本人的角度评价评价评价结果?过程?经过对结果和过程的评价，学习胜利和失败的阅历 评价结果和过程评价结果和过程91结果目的结果目的达成未达成对能否达成目的进展评价评价结果和过程92什么是最有效的

54、?评价结果和过程目的值达成目的现状值导入新设备修正顺序变卦资料93质量问题手修工时设备投资达成正面效果负面效果评价结果和过程对策一对策一对策二对策二对策三对策三再对策再对策 01年15月膨胀夹具寿命情况推移：台/套寿命呈寿命呈上升趋势上升趋势对策前12月/01年3月/01年4月/01年5月/01年00年511月对策前对策前对策后对策后01年5月目的目的01年12月2001年3 月2001年4 月2001年5 月膨胀夹具消耗( 套)16743生产台数( 台)482400274680161200140100单套夹具寿命( 台/ 套)30150392404030046700时间项目4670046700403004030039240392403015030150224232242301000020000300004