职业经理人培训-黄齐发(58页)

1、主讲：黄齐发主讲：黄齐发 张家港东华优尼科能源有限公司张家港东华优尼科能源有限公司 二零零一年六月二零零一年六月2022-4-26Normal Overview2 课 程 内 容 管理是建立在企业文化基础上管理是建立在企业文化基础上.管理是建立在企业文化基础上管理是建立在企业文化基础上第一单元第一单元企业文化 -企业的灵魂、企业的软指令 一个富于创造的企业，必定有它的一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。个理想中看到自己作为集体一员

2、的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。 日本日本 土光敏夫土光敏夫企业文化与价值观。企业文化与价值观企业文化与价值观德才兼备，先德后才，以德为重 有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神； n 个人的追求融入公司的长远发展中；个人的追求融入公司的长远发展中；n 以大局为重，勇于承担责任和自我批评；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；n 诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包 容度；容度；n 作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面作风正派，心怀坦白，不欺

3、上瞒下，有事放在桌面 上不搞小动作；上不搞小动作；n 有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人；人学习，能团结一班人； n 公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益；人利益；n 有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；n 好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；n “ “堂堂正正干事，清清白白做人，

4、勤勤恳恳劳动，堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动， 理直气壮挣钱理直气壮挣钱”；n 个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住；到放心，做事扎实靠得住；n 。 德才兼备，先德后才，以德为重n 辨证务实的思想方法；辨证务实的思想方法；n 对对“三要素三要素”的深刻理解和运用；的深刻理解和运用；n 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；n 悟性强，善于总结与提高；悟性强，善于总结与提高；n 能够给下属以指导；能够给下属以指导；n 计划、组织、监控、执行等管理能力；计划、组织、监控、

5、执行等管理能力；n 部门业务所需的专业知识、技能；部门业务所需的专业知识、技能；n 与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、 法律意识和公司规章的掌握；法律意识和公司规章的掌握；n 德才兼备，先德后才，以德为重n 有责任感、勇于承担责任；有责任感、勇于承担责任；n 睿智、高瞻远瞩；睿智、高瞻远瞩；n 宽容大度、有人格魅力；宽容大度、有人格魅力；n 关心下属工作并为其发展制定计划；关心下属工作并为其发展制定计划；n 奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；n 能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，能调动和营造良好

6、的工作氛围，真让员工说话， 有人情味；有人情味；n 高效率、有组织协调能力；高效率、有组织协调能力；n 有经验、能吃苦；有经验、能吃苦；n 。员工心目中的好经理1、不允许下属提出负面的问题；、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；、否决较无经验的下

7、属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说、从来不对下属说“谢谢谢谢”；11、还有、还有.。孤芳自傲的经理 第三单元 经理人的基本观念与角色定位1 1、经理首先是人力资源管理者、经理首先是人力资源管理者2 2、经理是上级决策的的推进者、经理是上级决策的的推进者3 3、员工的成功是经理成功的保证、员工的成功是经理成功的保证4 4、经理的素质与风格决定部门文化、经理的素质与风格决定部门文化基本观念基本观念 经理的职责我是否够格当经理？我是否够格当经理？、我的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场

8、？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？经理的角色定位与职责-经理人与组织组织是结合平凡的人做不平凡的事组织是结合平凡的人做不平凡的事 -彼得彼得 杜拉克杜拉克 经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，

9、这些能使你在组织内有效能。 同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？” 运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。 主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。 经理的角色认知辅 佐 篇如何有效辅佐上司 经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直 接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。 上级是经理的资源，及时的沟通即可少在上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑黑 暗暗” ” 中摸索，又可最大限度的利用这

10、一资源、得到中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到 所需的支持。所需的支持。 所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜 好和工作模式。因此，部属必须好和工作模式。因此，部属必须“阅读阅读”上司，找上司，找 出把事情做成的最佳方法。出把事情做成的最佳方法。 必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的 危机，要体谅上司也需要部属的支持。危机，要体谅上司也需要部属的支持。 经理的角色认知共 事 篇如何与其他经理共事 不同专业的经理人不要互相看不起。不同专业的经理人不要互相看不起。 沟通不良通常是关系不良的表象。沟

11、通不良通常是关系不良的表象。 经理人受益的格言：对我是显而易见的，经理人受益的格言：对我是显而易见的， 其他人未必了解，所以我必须加以宣传，其他人未必了解，所以我必须加以宣传， 我必须避用专业术语。主动询问有哪些人我必须避用专业术语。主动询问有哪些人 在哪些事情上依赖我？在哪些事情上依赖我？ 部门间有工作需协调时，尽量不要直接找部门间有工作需协调时，尽量不要直接找 当事员工，而应先找经理。当事员工，而应先找经理。 部门间的合作性工作应沟通后再制定计部门间的合作性工作应沟通后再制定计 划，以得到更好的配合。划，以得到更好的配合。 经理的角色认知激 励 篇如何有效协助下属 管理者最重要和最首要的任

12、务是在协管理者最重要和最首要的任务是在协 助其部属得以发挥，同时能很好的表现助其部属得以发挥，同时能很好的表现。 经理要做的第一件事，询问其部属：经理要做的第一件事，询问其部属： “ “公司和我要做什么特别的事以协助你？公司和我要做什么特别的事以协助你？ 公司和我做哪些事会妨碍你的工作？公司和我做哪些事会妨碍你的工作？” 思考员工能做哪些事，并确实分配给他思考员工能做哪些事，并确实分配给他 们最能发挥长处的工作。们最能发挥长处的工作。 再确认，他们有工具、时间、资源去完再确认，他们有工具、时间、资源去完 成工作。成工作。 经理的职责激 励 篇如何激励下属-评价与发展 若专注于别人的缺点，你不可

13、能与他共事，这若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这 会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。 用用“你做的非常好！你做的非常好！”或或“这些都是你提出的建这些都是你提出的建 议和计划。议和计划。”开始绩效面谈，而且要能说出好在开始绩效面谈，而且要能说出好在 哪里，最后给出建设性意见。哪里，最后给出建设性意见。 最后可以问：最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你为使你的长处得到更大发挥，你 所应该和能做的是什么？所应该和能做的是什么？” 不要有偏见，不要有偏见，“高潜能高潜能”的人有可能江郎才尽。的人有可能江郎才尽。 资质普通的人，在所谓的资质

14、普通的人，在所谓的“天才天才”卖弄聪明时，卖弄聪明时， 脚踏实地达到目标。脚踏实地达到目标。 经理的职责激 励 篇如何有效协助下属-生涯咨询 请勿空谈某人请勿空谈某人2020年后要做什么，而是就年后要做什么，而是就 工作绩效给予具体的指导和建议。如工作绩效给予具体的指导和建议。如 “ “你真的需要这种经验，我会帮你。你真的需要这种经验，我会帮你。” 帮助员工找到更适合他发挥特长的位帮助员工找到更适合他发挥特长的位 置。置。 协助下属认识自我、获取必要的经验。协助下属认识自我、获取必要的经验。 要当众表扬，批评最好在私下里。要当众表扬，批评最好在私下里。 经理的职责1.1.管理者的个人素质管理者

15、的个人素质2.2.管理者的管理风格管理者的管理风格3.3.管理者对业务的精熟程度管理者对业务的精熟程度4.4.管理者对员工的了解管理者对员工的了解5.5.进行科学管理的方法进行科学管理的方法6.6.管理者与员工的关系管理者与员工的关系7.7.除工作以外的个人魅力除工作以外的个人魅力1.1.部门内的组织气氛部门内的组织气氛2.2.部门内的人员配置部门内的人员配置3.3.部门内工作的方式部门内工作的方式4.4.部门工作的重点及先后顺序部门工作的重点及先后顺序5.5.部门与相关部门的关系部门与相关部门的关系6.6.部门的形象部门的形象7.7.部门占有的资源部门占有的资源1.1.员工的工作环境员工的工

16、作环境2.2.员工的被认可的程度员工的被认可的程度3.3.员工的工作技能员工的工作技能4.4.员工的工作方法及习惯员工的工作方法及习惯5.5.员工对待工作的态度员工对待工作的态度6.6.员工的需求被满足程度员工的需求被满足程度7.7.员工的职业发展与规划员工的职业发展与规划8.8.员工之间的配合程度员工之间的配合程度 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位管理者六种角色管理者六种角色管理者角色转变的困难与原因管理者角色转变的困难与原因管理者责任管理者责任管理者职权分解管理者职权分解管理者分类与技能要求管理者分类与技能要求 规规 划划 者者管管 理理

17、营营 运运 者者 沟沟 通通 者者、 团团 队队 领领 袖袖、 教教 练练 员员、角色转变困难四原因角色转变困难四原因一、能力差异一、能力差异二、角色惯性与角色惰性二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价四、不知道付出多大代价骨干员工与管理者的区别骨干员工骨干员工管理者管理者组织中位置组织中位置执行层执行层监督管理层监督管理层职责范围职责范围专项事务专项事务团队团队工作对象工作对象事事人人+ +事事工作技能工作技能作业技能作业技能人际、管理人际、管理评价标准评价标准个人成绩个人成绩团队成绩团队成绩自我实现自我实现技术专家技术专家管理专家管理专

18、家管理者直接责任计划计划 n n 决策决策 n n 指挥指挥 n n 控制控制 n n 推动推动 n n 检查检查 n 管 理 者 领 导 责 任n对所负责区域对所负责区域, ,所领所领导下属导下属, ,所涉及职责所涉及职责, ,以及其领导行为所以及其领导行为所产生的最终结果负产生的最终结果负责。责。 职 权 分 解n直线指挥权直线指挥权（工作决定权、分配权、检查权、修（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）正权等）n参谋建议权参谋建议权（提案权、人事任免建议权、奖惩建（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）议权等）n 技术技能技术技能n 人际技能人际技能n 概念技能概念技能管理能力管理能力层

19、级发展层级发展管理战略方向管理战略方向管理项目和变革管理项目和变革 管理业务绩效管理业务绩效 管管 理理 下下 属属 管理人际关系管理人际关系管管 理理 自自 我我 管理技能提升： 有效管理能力保证管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人员工辅导技巧员工辅导技巧高高 中度中度 低低工作能力强工作能力强 工作能力中等至强工作能力中等至强 工作能力弱至平平工作能力弱至平平 工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高 工作意愿不定工作意愿不定 工作意愿低工作意愿低 工作意愿高工作意愿高D4D3D2D1已发展已发展发展中发展中工作的四个阶段工作的四个阶段工工作作意意愿愿高高 工作能力工作能力 低低工作能

20、力工作能力中等至强中等至强工作意愿不定工作意愿不定D3工作能力工作能力平平至弱平平至弱工作意愿低工作意愿低D2D4工作能力强工作能力强工作意愿高工作意愿高D1工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高工作的四个阶段工作的四个阶段D1：工作能力弱，工作意愿高：工作能力弱，工作意愿高。 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、 十分热衷，但缺乏技术和经验。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适

21、当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。D3：工作能力中等至强，工作意愿不定：工作能力中等至强，工作意愿不定。 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。D4：工作能力强，工作意愿高：工作能力强，工作意愿高。 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手， 他/她充满信心而且很高的积极性。 D1的需要的需要 他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定明确的目

22、标知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集， 以及会给哪些人看在这儿工作的不成文的规定任务和团队组织的相关资料实务训练行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做工作完成的时限工作的优先顺序规范、权限及责任工作成果经常得到反馈 D2的需要的需要 明确的目标远景经常得到有关工作成果的反馈有进步时得到赞扬有人告诉他/她不必害怕犯错误知道某些事为什么要那样做的理由有机会讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题鼓励 D3的需要的需要 一位平易近人的良师或教练有机会表达他的顾虑得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他/她的工作技能

23、，从而建立信心高水准的能力与表现受到赞扬与与肯定达成目标的障碍被清除 D4的需要的需要 变化与挑战一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型 的领导者自己的贡献得到感谢自主及权威受信赖高高支支持持行行为为低低 指导行为指导行为 高高高支持高支持低指导低指导行为行为支持支持S3高指导高指导高支持高支持行为行为教练教练S2S4授权授权低支持低支持低指导低指导行为行为S1指令指令高指导高指导低支持低支持行为行为四个阶段的管理四个阶段的管理型态型态1：指令型：指令型高指导高指导/低支持行为低支持行为领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。 型态

24、型态2：教练型：教练型高指导高指导/高支持行为高支持行为领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。 型态型态3：支持型：支持型高支持高支持/低指导行为低指导行为领导者和部属共同制定决策，领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。 型态型态4：授权型：授权型低支持低支持/低指导行为低指导行为领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。指令型（指令型（S1）配合发展阶段以（）配合发展阶段以（D1）。）。指令型适合低发展阶段指令型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，因此S1

25、指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由于D1部属对动工去做及学习的意愿都很高，所以他们不需要太多的支持行为。 教练型（教练型（S2）配合发展阶段）配合发展阶段2（D2） 教练型适合低至中度发展阶段教练型适合低至中度发展阶段。 D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提 高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持 之下得到改善。支持型（支持型（S3）配合发展阶段（）配合发展阶段（D3） 支持型适合中至高度发展阶段支持型适合中至高度发展阶段。 D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供太多的指导行为。 授权型（授权型（S4）配合发展阶段）配合发展阶段4（D4） 授权型高度发展阶段授权型高度发展阶段。 D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低