企业组织与环境串讲材料

1、企业组织与环境串讲材料第一章第一节 企业组织和管理一、企业产品和服务的定义 企业：为在合理的时间内有效地提出产品或服务而建立的组织。举出一些企业的实例 产品：为商业目的生产出来的商品。 服务：为了顾客的需要所提供的劳务活动。举例说明产品与服务的区别与联系区别：产品是有形的；服务是无形的。联系：产品和服务都是为了满足顾客需要而创造出来的； 产品和服务在商务活动中很难截然分开。二、企业组织的要求选择适当的例子说明企业的视界、使命与目标视界：使命：组织基本任务的概括性声明，它使组织与其他组织 区别开来。 让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。 美国电话电报公司 通过化学方法生产更好的产品。

2、杜邦 主导全球食品服务业。麦当劳 成为世界上最好的化学和电子感光企业。柯达 企业的使命是培养人才。丰田目标：是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果 企业实现目标所需要的组织原则确定企业可以利用的资源：财务状况、人员状况、物质装备水平、技术开发能力营销状况等确定企业组织构建：选择组织结构形式建立企业管理系统，明确组织层级、制定管理规章、配备管理人员，提高组织运转水平。将企业目标进一步分解第二节 企业组织的普遍原则一、企业组织1.2.1职能组织的含义(营销、生产、财务、人力资源管理、研究开发、采购)列出一家家用电器公司的职能组织列出一所学校的的职能组织1.2.2以业务或利润中心划分

3、组织的含义以业务为中心家用电器公司分为电视机、空调、电脑、冰箱等部门；学校分为以利润为中心划分各部门独立核算、自负盈亏。1.2.3 组织风格类型官僚型组织权变型组织准实型组织1.2.4 官僚组织与有机组织官僚组织有机组织存在形态正式非正式形成机制自觉组建自发成长运作基础制度与规范共同兴趣与情感基础上的默契与共识优点等级结构明确；决策程序化；可预期性强。成员自主意识强；沟通良好；富于凝聚力。缺点适应性差；不利于调动成员积极性与主动性；沟通慢。透明度差；可预期性差；可能与正是组织发生冲突。第三节 不同组织建企业目标的区别一、设定企业目标战略目标：长远的、全局性的目标，强调对变化的预测与反应。 各举

4、一个制造业和服务业企业战略目标 的例子。企业长期目标与短期目标间的平衡在分析环境与需求变化的基础上，依据企业使命、能力制定长期目标，避免短期行为。不以长期目标取代短期目标。加强与利益相关者的沟通与协调利用科学方法与手段制定决策，兼顾长短期目标。二、目标的复杂性企业的目标是什么？经济效益、社会效益目标利益相关者：与企业发生直接或间接利益联系的角色获团体。内部：股东、经理、员工。外部：银行、政府、消费者。与企业有经济往来：供应商。与企业不存在经济往来：社会公众。企业利益相关者对企业要求不同。第四节 企业组织的关键职能一、转化转化的意义：1、转化的本质体现为企业与环境间的交换关系，使企业生存的基础2

5、、转化的过程就是企业通过满足市场需要而取得利润的过程3、转化涉及到企业的关键职能：采购、生产、营销、人事、财务等4、转化决定了企业的运作目标与具体政策转化的阶段：投入阶段：转化阶段：产出阶段：以您所在的企业为例说明转化的阶段（蒙牛为例）二、关键职能生产：生产地点、生产组织和控制、于其他职能的关系、能力的利用。几种主要的生产系统类型（请举例说明）单件生产每个产品单独进行生产，每个产品有独特的特征和要求。（服装、艺术品、核电站）批量生产每一组的产品是相同的，不同批次的产品可能不同。（家具、电器、书籍）大量生产生产具有连续性，但不具有规律性。（汽车）流程生产生产具有连续性和规律性。（食品、药品、石化

6、产品）管理管理的定义：是社会组织中是社会组织中，为了实现预期目标，以人为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。为中心进行的协调活动。具体职能：计划、组织、控制、激励、领导。1、管理的层次：高层管理者中层管理者基层管理者P16检查点1、4、2不同利益相关者交流的方法股东与董事及经理股东大会股票市场董事与经理董事会经理与员工纵向的双向沟通系统半纵向的沟通系统工会、员工协会、专业团体非正式的沟通系统企业与客户客户大会、客户调查企业与顾客市场营销调查、顾客热线、公关活动企业与社区共建活动、联谊活动企业与政府行业协会企业与社会公众大众传媒、民意调查企业与压力团体协商会议第二章企业环境第一节计划经济体

7、制与市场经济体制计划经济体制市场经济体制基本特征权力高度集中，以指令性计划为主要作用工具，以行政系统控制经济系统，国际是经济运行的主导力量。以利益机制为基础，强调独立自主、分散决策，主张契约自由和消费者主权，以市场机制调控经济运行，企业与居民是基本经济主体。主体配置方式指令性计划，即国家控制了微观经济领域，并作出微观经济决策。市场，微观经济活动由市场决定，经济主体自主分散决策。经济联系方式国家计划，生产、交换、分配都纳入国家计划。市场，市场是社会经济活动的中心，生产、交换、分配都纳入市场轨道。运行调控工具依赖于计划工具，通过各级行政系统发挥作用。依赖于供求机制、价格机制、竞争机制等市场机制内容

8、，以利益机制作为调控的基础和导向。第二节 不同类型的企业组织一、企业的类型举例：1、不同企业组织形式 2、不同企业组织形式的设立程序l个人业主制：仅需向政府登记l合伙制企业：以合同为基础，向政府登记l有限责任公司：制定章程、交纳出资、申请设立l股份有限公司：发起设立；募集设立 3、国有企业、跨国公司、合资企业 4、比较个人业主制企业合伙制企业公司制企业 5、比较公有企业和私有企业比较个人业主制企业合伙制企业公司制企业个人业主制企业合伙制企业公司制企业法律地位自然人企业自然人企业法人企业适用所得税个人所得税个人所得税法人所得税与个人所得税经营管理权企业主合伙人所有权和经营权分离，经营管理权由专家

9、承担责任承担无限无限与连带有限创办关闭难易程度简单容易较为复杂很复杂政府管制宽松一般较严企业规模较小有限较大企业寿命短暂短暂较长筹资能力差较强很强产权转让困难困难容易保密程度高高较低二、非营利组织举出一些非营利组织的例子l教育类：大中小学l文化类：图书馆、博物馆l宗教类：寺院、教堂l慈善类：孤儿院、福利院l社会事业类：医院、托儿所l政治类：政党第三节 环境对企业活动的影响企业所处的环境经济环境市场环境技术环境国际环境政治环境影响供给和需求变化的因素影响供给变化的因素投入成本的变动专用技能的改进生产者的动机经理人员目标影响需求变化的因素消费者偏好变化消费者收入的变化相关商品（替代品、互补品）价格

10、变动试用PEST分析某企业的环境政治环境（politics environment)经济环境（economic environment ）社会文化环境（social environment ）技术环境（technology environment ）掌握SWOT分析第三章 企业组织管理第一节 应用于企业结构的管理原则第二节 组织与沟通体系的类型第三节 组织结构的性质第四节 企业计划第五节 组织资源以实施计划第一节 应用于企业结构的管理原则一、责任、权利和义务l责任：与某一职位相联系的职责，即确保恰当地利用权力，正确地履行义务的责任。l车工的责任是加工零件、加工件的质量检验、机床的维护与保养；l

11、打字员的责任包括打字、校对、机器维修等。l权力：某一职位所赋予的、为该职位上的人所拥有并施加于他人的控制力，既给下属指派义务并确保义务得以执行的力量。l义务：某一职位上的人遵照和执行上级所发出的指示和命令的责任。二、企业结构的基本管理原则分工关系按职能划分：市场营销、生产、财务、人事等按产品划分：电冰箱部门、洗衣机部门、电视机部门按顾客划分：批发、零售；人寿保险、财产保险；按地域划分：欧洲分部、亚洲分部、非洲分部部门化层次化：高层管理者、中层管理者、基层管理者定义责任、权力、义务沟通与协商程序化确定解某类决问题的方案确定具体工作的任务和流程企业建立科学的组织结构的必要性为企业各项活动设立基本框

12、架，提供基本保证为企业内部的分工协作关系的开展创造条件、提供依托为企业内部及企业与环境间的信息沟通准备前提、奠定基础为企业各项工作的提高及企业目标的实现做出制度保障为企业管理活动提供基本格局与手段管理工作的特点普遍性强调通过他人实现目标，管理的中心是人管理职能包括：计划、组织、指挥、控制管理工作要处理的三个问题：组织内部力量的整合与引导组织对环境的适应与影响组织在矛盾或动态过程中的适应与发展管理工作的重要内容是决策与协调第二节 组织与沟通体系的类型一、集权制组织与分权制组织1、内涵集权制：主要决策有总部作出，各部门没有决策权。权力集中到较高的管理层次分权制：各部门可以根据环境变化和本部门需要决

13、策及履行职责。职权分散到整个组织中。分权的标志分权的标志:决策的频度,决策的范围,决策的重要性,决策的控制程度.2、组织形式集权制：直线制分权制：职业部制3、优点集权制：政令统一；统筹全局；标准化、程序化；强化专业管理；采用大型设备，降低费用。分权制：灵活性、适应性强；发挥员工积极性、主动性、创造性；便于培养管理高层后备力量；基层文牍工作简化。3、缺点集权制：独裁、僵化、适应性差；不利于员工积极性的发挥；降低组织效率。分权制：难以统一；本位主义、目光短浅；丧失规模经济与统一对外优势。集权制与分权制的制约因素n组织规模；n战略；n强调规模、强化控制、实施一体化战略n强调协同、分散风险、实施多角化

14、战略n员工的数量与素质；n环境的可控性；n环境变化大n环境稳定n技术业务特点n技术简单稳定、业务单一n技术复杂多变、业务繁多二、正式与非正式沟通体系正式沟通渠道非正式沟通渠道定义在企业组织中明确规定上下级之间或同级但不同部门之间的沟通渠道以及企业及其利益相关者之间体制化、程序化的沟通渠道。总经理与部门经理、企业与工会不具备某种组织形式，也无规定程序，只是作为个人之间以感情、兴趣等为基础的沟通渠道。小道消息、总经理与银行经理、联谊活动特点制度化、规范化、程序化，企业沟通体系的基础。个人化、灵活性与时效性强，补充正式沟通渠道的弊病。问题双向沟通困难，纵向沟通不畅；（见案例）信息延误或失真；横向沟通

15、不畅。影响正是组织的运转。第三节 组织结构的性质一、典型组织结构指挥链的概念指挥：组织中上级对下级发布知识和命令，要求其遵照执行。指挥者：拥有权力，承担责任、掌握资源、负责实现目标而对他人实施指挥的人。指挥链：组织中以管理结构为基础，由授权过程所决定的而形成的不同层次的指挥关系各环节所构造的自上而下的链条。董事总经理部门经理班组长员工控制跨度控制跨度：一个管理者可以有效地指挥下属的数量。一个管理者可以有效地指挥下属的数量。控制跨度的影响因素：管理工作的性质管理工作的性质管理人员的工作能力管理人员的工作能力下属人员的工作能力下属人员的工作能力信息沟通的情况信息沟通的情况监管手段监管手段控制跨度对

16、企业组织管理的影响导致管理层次的产生，形成企业的等级结构；影响到管理人员的数量，关系企业管理成本的高低；影响到管理的工作效率，关系到企业目标的实现。 授权u授权：管理者将权力下放给下级的过程。授权的意义：弥补管理者自身专业知识或负荷能力的不足；管理者摆脱日常业务，集中精力解决重大问题；增强代理人的信心，发掘代理人潜力，鼓舞士气，培养人才u有效授权的障碍管理者权力欲重，不愿授权；管理者混淆日常业务和管理活动，不善授权；代理人能力不够，不看授权；管理者对代理人的不当干预，导致授权名存实亡；管理者放松对代理人的考核与控制，导致授权失控；管理者未向代理人明确交待其权利和义务，致使代理人难以充分开展工作

17、。统一指挥涵义：命令来源统一；指挥系统服从最高权威董事总经理直线指挥人员与参谋人员间职责权限分明实现有效指挥的困难：沟通失败沟通路线产、环节多，指令丧失实效性；沟通渠道在某环节受阻，或遭到扭曲而无法贯彻；由于通讯问题或地理障碍，指令无法传达。多头领导（见案例）正式组织图直线制比较直线制和职能制直线制职能制特点指挥统一；权责关系明确指挥部统一；权责关系复杂优点形式简洁；决策迅速；容易协调；便于控制；员工角色明确，纪律性强。发挥职能专家的作用；管理职能与业务职能分离；组织结构灵活，适应环境能力强；横向联系密切。缺点不能发挥职能部门的作用；管理工作受个人因素影响大；组织结构僵硬，环境适应能力差；本位

18、主义严重，横向联系差。难以系统控制；多头只会无所适从；责任不明，效率不高；管理成本高。适用企业类型小企业现实中很少使用。第四节 企业计划计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排计划的意义实现企业目标进行资源配置安排活动与工作管理者决策及实施计划的类型：按计划时间长短分为：短期计划和长期计划比较短期计划于长期计划短期计划长期计划计划期限一年或一年以内一年以上意外事件的可能性较小，计划期限越短可能性越小。较大，计划期限越长可能性越大。计划的原则与因素目的、信息、标准、灵活性、交流、协调、可行性、监控。目的、信息、标准、灵活性、交流、协调、可行性、监控、环境变化、经验。决策的性质 操作或

19、活动层面战略的或战术的层面计划的内容 单个项目或部门运作企业发展的长期目标与政策或资源配置活动计划制定者 业务主管或部门经理董事会或总经理计划的过程要素协调资源协调资源配置配置界定计划界定计划范围范围确定目标确定目标 设 定 业设 定 业绩评价绩评价给出计划形给出计划形式式制定计划草案制定计划草案讨论、修改、完善实施并监控计划企业实施计划过程中管理者的职责沟通指导协调监控第四章 目标设定与管理控制系统第一节 为完成计划设定目标第二节 组织设定目标的技术第三节 非营利组织的目标设定第四节 对照目标衡量绩效的管理控制系统的实例 第一节 为完成计划设定目标绩效标准绩效绩效：组织中的单位或个人的实际工

20、作表现和工作成绩。绩效依单位或个人的角色、活动、权责的不同而呈现不同的内容。举一些企业中绩效的例子绩效目标与绩效指标的联系绩效目标决定绩效指标，绩效指标体现绩效目标，如果仅有绩效目标而无绩效指标，绩效就无从表现预测度，如果仅有绩效指标而无绩效目标，绩效即失去了方向与意义。绩效目标：绩效指标企业竞争力：市场份额、利润率等财务能力：资产负债率、流动比率、投资利润率、资产周转率等销售业绩：销售额、销售利润率、销售增长率、新增顾客数、熟客保持率标准标准：企业组织所制定的、用以衡量各项工作的准则与指标。控制的过程确立标准确定控制对象；选择控制重点；制定标准方法衡量绩效检验标准的客观性与有效性；确定适宜的

21、衡量频度；建立信息管理系统纠正偏差找出偏差原因；确定纠偏对象；选择纠偏措施目标管理（MBO） MANAGEMENT BY OBJECTIVES 美国管理学家德鲁克1954年提出。他认为为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用，协调这些组织成员的努力，必须把组织任务转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次的分目标，组织的各级管理人员根据目标的要求对下层的工作进行指导和控制。目标管理的含义广义含义：可以将其理解为一种管理系统，以系统化的方式集合许多关键的管理活动，并有意识地引导人们有效地实现组织目标与个人目标的综合管理系统。狭义含义：可以将其理解为一种管理过程，在此过程中

22、管理者与下属确认双方共同的目标，根据目标的完成情况衡量绩效和划分责任以评估成员工作、指导单位运作；从管理方法上看，目标管理是一种管理工具，可以用于激励和评估；从管理思想上看，目标管理代表了一种管理哲学，它充分肯定人的潜力，相信人们可以自我控制、自我发展，要求管理者下放权力，并强调成果第一。目标管理的过程明确组织整体目标在各单位间分配主要目标各单位管理者与其上级一期设定本单位的具体目标所有员工参与设定自己的目标管理者和下属一起商定实现目标的行动计划执行目标执行者通过自我控制和自我管理完成任务管理者主要进行指导与控制、提供条件。评价成果自检、互检、专门部门检查，促进自我激励，自我控制及自我完善实行

23、奖惩，或者修改目标，调整计划目标管理的要素目标明确良好的目标的特征：SMART原则M（measurable）量化，可用数字衡量的S（specific） 具体，明确的A（agreement） 有挑战性，员工可以接受的R（realities） 是可以实现的T（timed） 有时间期限的参与决策规定期限业绩反馈目标管理的优点与问题优点：改善计划的效果强化控制活动优化组织结构问题：授权不充分员工参与不足沟通不良，协调不力目标设定形式主义与短期行为第三节 非营利组织的目标设定非营利组织的收入来源个人或公众的捐赠用户的缴费志愿者的劳动第四节 对照目标衡量绩效的管理控制系统的实例控制的类型前馈控制同步控制反

24、馈控制第五章 共有、私营企业和其他不同形式的组织第一节 合营企业与跨国公司第二节 影响合资与跨国合作的国际协议第一节 合营企业与跨国公司合营企业一个或一个以上的外国合营者与一个国内企业联合所构成的业务关系形式，包括共同经营、共同投资、共担风险、共负盈亏等内容，提供产品和服务，可以采取合股经营方式和非合股经营方式。我国法律规定的合营企业包括：中外合资经营企业、中外合作经营企业。比较中外合资经营企业与中外合作经营企业中外合资经营企业中外合资经营企业 是根据中华人民共和国合资经营企业法经过政府批准，在中国境内建立，取得中国法人地位的一种国际性的联合经营企业，它是由中外方在商定的期限内共同投资、共同经

25、营，受中国法律管辖的有限责任公司。中外合作经营企业中外合作经营企业是根据中华人民共和国合资经营企业法，按照平等互利原则，由中方与外方合营者在中国境内共同举办的、建立在合同制基础上的契约式或非股权式的合作性企业，它可以具有单独法人资格，也可以不具有单独法人资格。 中外合资经营企业与中外合作经营企业比较相同都由两个或两个以上的合营者组成都有外资参加都有约定的合营条件都有按规定分配利润的权利不同法律地位不同，合资企业一定是法人，合营企业不一定投资方式不同，经营管理方式不同收益分配方式不同财产处理与投资回收不同税收管理、财务制度不同第六章第六章 企业员工企业员工第一节第一节 企业员工的重要性企业员工的

26、重要性第二节第二节 激励和影响员工积极性的因素激励和影响员工积极性的因素第三节第三节 领导与管理类型领导与管理类型第四节第四节 团队与群体行为团队与群体行为第五节第五节 沟通系统与影响沟通的因素沟通系统与影响沟通的因素第二节第二节 激励和影响员工积极性的激励和影响员工积极性的因素因素一、创新与变革一、创新与变革影响企业创新与变革的因素影响企业创新与变革的因素企业外部环境的变化企业外部环境的变化市场需求变化、竞争态势的变化、价值观念的变革、政策法市场需求变化、竞争态势的变化、价值观念的变革、政策法规的变化、国际因素、文化传统的变革、社会运动与压力集规的变化、国际因素、文化传统的变革、社会运动与压

27、力集团的活动等团的活动等企业组织自身的变化企业组织自身的变化企业战略的变化、生产方式的变革、目标市场的变化、管理企业战略的变化、生产方式的变革、目标市场的变化、管理方式的变革、组织结构调整、技术引进与创新、产品或服务方式的变革、组织结构调整、技术引进与创新、产品或服务的创新、企业发展等的创新、企业发展等二、激励理论二、激励理论人的激励心理机制人的激励心理机制未被满足的需求心理激奋动机寻找解决办法和行为行动达到目的遭到挫折进取态度防范态度激励理论激励理论泰罗的激励理论泰罗的激励理论梅奥的激励理论梅奥的激励理论马斯洛的激励理论马斯洛的激励理论赫茨伯格的激励理论赫茨伯格的激励理论泰罗的主要观点泰罗的

28、主要观点人是人是“经济人经济人”，员工受物质利益驱动（胡，员工受物质利益驱动（胡萝卜）萝卜）要对员工进行严格监督（大棒），给以报酬要对员工进行严格监督（大棒），给以报酬刺激刺激实行差别计件工资制实行差别计件工资制倡导员工与雇主合作，实现倡导员工与雇主合作，实现“精神革命精神革命”梅奥的主要思想梅奥的主要思想人是社会人，具有社会心理方面的需求人是社会人，具有社会心理方面的需求企业中存在着非正式组织企业中存在着非正式组织* *工作效率的提高取决于工人的工作态度及其工作效率的提高取决于工人的工作态度及其人际关系人际关系企业应采用新型的领导方法企业应采用新型的领导方法需要的重要程度和层次结构需要的重要

29、程度和层次结构自我实现需要 受人尊重需要 感情与归属需要 地位地位 安全需要 爱戴、友谊爱戴、友谊 威望威望 生理需要 工作、财产工作、财产 爱情、归宿爱情、归宿 受人尊重受人尊重 衣、食、衣、食、 安全、养老安全、养老住、行住、行马斯洛的主要观点马斯洛的主要观点已经满足的需要不再有激励作用已经满足的需要不再有激励作用人们的各层级需要只能得到部分满足人们的各层级需要只能得到部分满足人的需要的层次没有截然的界限人的需要的层次没有截然的界限人的主导需要随着社会经济、心理、文化等人的主导需要随着社会经济、心理、文化等方面因素的变化而变化方面因素的变化而变化需求层次的顺序不是一成不变的需求层次的顺序不

30、是一成不变的管理者可根据五种基本需要对员工需要加以管理者可根据五种基本需要对员工需要加以归类和确认，然后针对为满足的、或正在追归类和确认，然后针对为满足的、或正在追求的需要提供诱因和激励。求的需要提供诱因和激励。赫茨伯格的激励思想与方法“双因素理论”又称激励-保健因素理论，缺少激励因素时，人们不会不满意；具备激励因素时，人们将感到满意；缺少保健因素时，人们将感到不满意；具有保健因素时，人们会觉得理所当然，不会起激励作用。保健因素能预防和消除职工的不能预防和消除职工的不满，但不能直接起激励满，但不能直接起激励作用，与作用，与工作环境工作环境与与工工作关系作关系有关有关十项十项：监督；：监督；公司

31、的政策；与上级关公司的政策；与上级关系；工作条件；工资；系；工作条件；工资；同事关系；个人生活；同事关系；个人生活；地位；保障；与下级的地位；保障；与下级的关系。关系。激励因素能使职工产生一种内在能使职工产生一种内在激励，促使职工不断提激励，促使职工不断提高工作效率高工作效率 。与。与工作性工作性质质与与工作内容工作内容有关有关六项六项：工作上的成就感；承认；工作上的成就感；承认；工作本身的性质；责任；工作本身的性质；责任；提升；个人发展的可能提升；个人发展的可能性性。第三节第三节 领导与管理类型领导与管理类型独裁型独裁型放任型放任型民主型民主型参与型参与型第四节 团队与群体行为群体规范、群体

32、目标与群体行为群体：群体：企业中介于组织和个人间，由共同目标联系在一起，成员间有直接与稳定的交往和心理依附关系，具有集体归属感，受其成员及整体影响的一群人。群体规范：群体规范：群体成员必须遵守的，为大家公认并接受的行为标准，这种标准大部分不是明文规定的，而是约定俗成的，违反标准是群体及成员不能容忍的。群体目标：群体目标：群体完成任务的目的，对于群体本身的建立及群体建立之后的行为起重要作用。群体行为：群体行为：群体内的各种活动和相互作用。群体活动指人们利用工具与其他人一起对自然环境做的工作，如打字、会餐、发布命令等。相互作用指人们在活动中发生的语言及非语言的相互间的信息沟通与接触，表现为一个人的

33、活动是受另一个人的活动刺激引起的。群体需要与个体需要比较群体需要个体需要目标群体目标的实现个人目标的实现行为规范 群体规范个人行为准则或组织规范追求和谐的气氛与强大的凝聚力，注重合作与团结个人成就与特异表现，注重竞争与自我表现工作与绩效公平的工作安排、整体的绩效评价组织提供表现机会、承认肯定其绩效正式群体与非正式群体正式群体：根据目标、任务的需要通过上级组织或职能部门决定成立并组建的群体。青年突击队非正式群体：自然或自发形式的、没有确定权利与义务的群体。正式群体与非正式群体的类型正式群体类型：命令型：由正是的权力关系决定并在组织规章中定义的群体，如某部门、某科室。任务型：为完成某特殊人物临时组

34、建的群体，任务完成即解散，如技术攻关组、青年突击队、某建筑项目。交叉功能型：有来自不同领域的专业的人员组成的群体，目的是共同解决工作中的某些问题，如危机攻关小组、质量管理委员会等。自我管理型：完成组织工作外，还承担管理职能，如计划、工作安排、绩效评估等。生产线上的一个装配组。非正式群体的类型利益型：因成员利益一致形成，凝聚力强，作用明显。如业务人员群体、后勤人员群体。友谊型：在共同兴趣爱好基础上形成。篮球、象棋、唱歌、跳舞、读书等。压力组合型：由外部驱动力或压力作用形成，一旦外力消失或改变，群体即发生变化。被困矿工、同在荒岛、唐山地震等。传统关系型：血缘、地缘、业缘等关系上建立起的群体。、团队

35、及其作用团队及其作用工作团队是为了实现某一目标而又相互协作工作团队是为了实现某一目标而又相互协作的个体组成的正式群体，成员共同努力，会的个体组成的正式群体，成员共同努力，会产生积极的协同作用，使团队绩效水平大于产生积极的协同作用，使团队绩效水平大于个体之和。个体之和。作用：作用：提高员工的满意度提高员工的满意度提高组织管理水平提高组织管理水平提高决策速度和质量提高决策速度和质量促进员工队伍多元化，增强企业活力促进员工队伍多元化，增强企业活力发挥激励作用，提高工作绩效发挥激励作用，提高工作绩效高绩效团队的特征清晰的目标相关的技能相互的信任一致的承诺良好的沟通谈判与协调能力恰当的领导内部与外部支持

36、建设高绩效的团队的条件建设高绩效的团队的条件规模适宜（12人以下为宜）优化成员能力结构合理分配成员角色设定团队目标培养成员互相信任精神组织提供资源保障等。第五节 沟通系统与影响沟通的因素一、沟通系统沟通的类型纵向沟通与横向沟通内部与外部沟通正式与非正式沟通沟通的重要意义有效的沟通是企业管理系统正常运行的基础使企业协调与外部环境的关系的前提可以激励员工。二、影响有效沟通的障碍物质障碍代码障碍心理障碍利益障碍载越障碍程序障碍技能障碍机制障碍第七章 全面质量管理第一节 产品和服务质量的重要性第二节 全面质量管理（TQM）的性质第三节 质量控制和持续改进第四节 为提高质量而进行的培训与开发一、质量的意

37、义质量：是反应产品和服务满足明确或因旱需要能力的特征与特性的总和。需要：可以明文规定，也可以使隐含的和默示的。一般被转化为有规定准则的特征和特性，从而便于识别与衡量，一般具体化为可用性、安全性、可获得性、可靠性、可维修性、经济性等方面。质量包括两方面：一是主观评价产品或服务给需要的主体提供的效用；二是客观规范产品或服务所负荷的经济技术指标。从顾客角度看， 产品或服务的质量表现为价格交货条件适用性举例说明产品或服务的主要方面顾客服务顾客服务：是企业的一项重要质量职能，指企业从顾客立场出发，提供满足顾客需要的产品或服务，并在使用寿命周期内，尊重顾客权益履行企业义务，使产品或服务充分发挥故有使用价值，保证顾客获取最大效益的一系列活动。顾客服务的作用了解顾客需求，收集市场信息，为产品改进和新产品开发准备条件；树立企业形象，增强市场竞争能力；保障产品和服务的功能有效发挥，履行企业责任。顾客服务