EPC项目管理简介

1、EPC工程项目总承包管理经验浅析一、前言项目管理有着悠久的实践历史，传统的项目管理起源于建筑业，闻名于世的长城、金字塔等人类文明精品就是古代项目管理的见证，现代项目管理开始于国防工业，导弹发射、核武器工程等国防工程是经典的项目管理应用案例，国际项目管理学术组织的出现，尤其是成立于1960年的国际项目管理协会的出现，标志着项目管理向科学管理、现代管理发展。随着我国经济的高速发展，工程建设管理模式与国际接轨，传统的由业主组建项目管理团队主导，设计院和施工单位共同完成的工程项目管理模式开始缩小了适用范围，EPC工程总承包成为工程建设项目组织实施的重要方式之一，目前在国际工程建设市场中大约占有30%4

2、0购份额。20世纪80年代以来，我国对基本建设管理体制进行了一系列探索性的改革，其中之一就是由专门的公司对建设项目试行总承包制，择优选定这种专门的公司，从项目立项开始，完成设计、设备材料采购、施工、安装调试，直至交付使用的全过程实行固定价格总承包。20年来，在我国水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司和项目管理公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，争取与世界通行的管理模式接轨，取得了一些明显的成效。但是与世界一流的工程公司或项目管理公司相比，在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。我国的工程总承包公司，大都是在原先

3、设计单位的基础上改建而成的，并不具备从项目的策划、设计、采购、施工、安装调试到交付使用进行全过程管理的综合功能和人力资源，因此亟待提高我国工程总承包和项目管理承包的水平，努力改造和培育一批有竞争力、高水平、国际型的工程公司和项目管理公司，加大培训力度,培养一批高素质、职业化的项目管理人员。面对更加开放的全球化工程建筑市场，我国应该积极转变观念，尽快与国际上通行的项目管理模式接轨，改变目前由业主或建设单位直接进行项目管理，造成由于不懂项目管理导致大量项目失控、进度迟滞、经费超支的状况。积极推行EPC总承包/交钥匙模式和PMC等项目管理模式，促进项目管理专用队伍的发育和成长，有效实现建设项目的综合

4、控制，获得最大的投资效益，适应国内外工程建设市场的发展形式。EPC交钥匙施工合同是近年来国际上较为流行的项目管理模式，所谓EPC合同，即：设计一采购一施工（Engineering,ProcurementandConstruct合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。二、EPCX程项目总承包管理的概念1 .美国PMI对项目的定义：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。可以是完成一个产品；例如建成一座工厂。项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。任何项目有两类过程，即：（1）创造项目产品的过程（EPC）,亦可称产品实现过程。此类过程，具体描述（设计

5、）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。（2）项目管理过程（PEC）。此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。工程项目两类过程的对应关系如下：2 .项目的生命周期：为便于管理和控制，复杂项目往往划分为阶段进行管理，每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、初步设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等，项目阶段的全体被称为项目生命周期，工程项目生命周期的突出特点是阶段可交叉，项目阶段交叉越深，节省工期越显著，通过交叉平均可缩短1/3工期。工程项目的生命周期如下：3 .项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、

6、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。(1)项目管理的原则(2)项目管理回路模型4 .EPC!程项目总承包：业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。工程总承包项目管理主体之间的关系如下：三、

7、EPC模式的主要特点1.EPC合同模式是一种快速跟进方式（阶段发包方式）的管理模式EPC合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了

8、由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。设计、采购和施工的协调界面从传统的外部接口转变为内部接口，可以加快项目的进度。2, 在EPC合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。对承包商来说，承担EPC项目无疑是对自己管理水平的一项挑战，充满了高风险，也带来高收益的机遇。如果一个承包商善于控制和处理这些风险，就能最大限度地将投标报价中的风险费转化为利润，在工程承包的大市场上发展和壮大。3, EPC项目的管理方式不同于传统的管理方式EPC合同的管理方式与传统的采用独立的“工程师”管理项目不同，业主对承

9、包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商按他选择的方式进行工作的自由。4, EPC项目的管理业主根据项目的初步设计提前锁定了工程建设项目的投资，回避了价格、工程量变化、设计变更的风险，更有利于业主控制投资概算。业主对总承包商的招标以功能性招标为主。只要业主有少量的高素质人员即可完成项目的管理，不需要设立庞大臃肿的项目管理队伍。5, EPC项目的管理业主通过招标选择总承包商，使EPC目管理更加专业化，保证了项目的最优化管理。业主只要管理质量的监管与确认，设计条件的认可，采购行为的认可，现场的外部协调，费用的确认和重大变更的签认，提交场地，中交后的接收，生产准备工作。6,我国针对E

10、PC的相关规定还不健全，大家熟悉的习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及标准文本不再完全适用，EPCJI式下更适用于FIDIC条款，而不是建设部颁发的合同文本。四、EPC工程项目管理与控制EPC工程项目管理过程分为39个子过程，按属性被划分为5个过程组，它们是：启动过程组一证实项目可以启动，并批准组织实施。策划过程组一对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。实施过程组一协调人员和其他资源，执行项目计划。控制过程组一测量和监控，必要时采取纠正措施。收尾过程组一项目被正式接收，并达到有序结束。如下图：这39个子过程包括了项目管理的所有内容，归纳为9个方面，如下:按照我们在工程管理实践中

11、的经验体会，工程项目的管理与控制难度较大实际又较为重要的五方面即：风险控制：进度计划控制；成本控制；质量控制；安全环境控制。1 .风险控制EPC项目风险首先是从工程投标开始的，总承包商必须熟悉招标文件和初步设计文件，了解工艺要求，设备造价，施工费用，主要材料费用，根据工程工期，预判材料和设备的价格波动。招标文件的性能指标，还有招标文件要求总承包商的其他工作内容,只有这样才能确定工程项目成本，做出准确的投标报价。合同谈判中的风险，一些关键条款不能让步，这里主要包括合同范围，总包价格，合同价款支付方式，指标考核的奖罚，设备材料的界定、工期的奖罚，拒收条件等，所有罚款必须设定最高限定，总罚款也要有最

12、高罚款额度限定。这样会锁定最高罚款防线风险。设计的风险，首先遵循初步设计，坚持原则，依据各方提供的正式书面基础资料，优化工艺，为合同的工艺指标负责，设备材料采购风险，招标时尽量参加的单位多一些，设备材料选购不要集中在一家，对设备技术要求，规定要求到每一个配件的规格，尺寸数据，生产厂商，避免供货商投机取巧。施工管理的风险，工程施工主要分为两方面，土建工程和安装工程，第一方面对工程招标要做好工程量清单，工程量清单子目要编制尽量详细，尤其是清单编制规则。保证分包合同的全面性。第二方面，招标时选择具备施工资质和专项资质的施工队伍，并且有过同类型项目的施工经验，信誉良好价格适当的单位。第三方面与分包单位

13、签订完善的分包合同，内容注意合同范围，合同总价，工程款支付方式，工程内容遗漏或者清单漏项的结算计算方式，必须出具履约保函，违约罚款条件，工程验收和工程结算条件，施工工期及延期处罚措施等都列入合同之中。第四方面项目实施过程中一定注重往来的书面材料，无论是与业主，监理，设备供应商还是分包单位，注意书面材料保存。2 .进度计划控制进度计划控制是EPC总承包项目的核心，这也是体现EPC总承包管理优势的一面，因为总承包商在这方面有着很丰富的专业经验，能够在规定的工期目标内合理有效的安排和管理时间，按期完成工程项目，使业主和总承包商取得良好的经济效益。2.1 制定进度计划及实施在签署总承包合同后，集业主有

14、关项目进度控制的要求，明确详细的工作范围和与业主的工作界面，同时也要明确项目的主要工作量，根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期，编制项目的一级网络进度计划（也称里程碑计划）。将编制的进度报业主审批后进行项目内正式发布，使得项目人员知道自己作什么，何时做完，在执行过程中及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当措施，必要时修订和更新进度计划对项目的进度、质量和费用进行统一协调和管理进度控制的目标与费用控制、质量控制的目标是对立统一的，进度管理要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要节省费用、质量好。2.2

15、确定工作分解结构和WBS编码工作结构分解（WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。编制WBS的过程也是对于项目工作范围再次确认的过程，同时建立唯一的WBS编码，对于一般的项目WBS分解层次4-6层就足够了，特大项目最多不超过20层。2.3 编制项目进度计划及审批好的进度计划是成功的一半，而不合实际的计划会给项目带来巨大的负面影响，因此在工作分解结构完成后，根据项目里程碑计划，及WBS结构中的分层计划体系，编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划，并提交各有关部门及领导审查和批准，然后提交业主审批，准后作为进度控制目标。2.4 确定人工时和费用估算建立计划检测基准按照WBS结构所确

16、定的各项活动，对于设计工作编制人工时估算，将估算的人工时分配到各具体设计活动中；对于采购工作按照费用估算，分配到每个订单中，根据资源分布曲线进行汇总，最后分别形成设计和采购工作的进度“S”曲线，作为计划检测基准，用于实际进展情况的比较和分析。2.5 在进度执行过程中检测执行效果编制计划的目的是为了跟踪每项活动是否按计划运行，跟踪的过程就是对项目动态控制的过程，是项目进度管理和控的核心工作。在跟踪过程中每周通过设计状态表、采购进展情况统计表，施工工作量完成情况统计表记录每项活动所完成工序的情况，即实物进展百分比，按照设计、采购、施工和开车的工序比重表及WBS各汇总级的权重值进行加权汇总计算，形成

17、实际进度“S”曲线。2.6 分析和预测及计划的更新和调整在进度管理工作中，没有分析和预测的进度控制，只能是实际情况的统计，通过分析和预测，避免不可控制情况的发生，全面推动各种工作朝目标计划方向发展。项目经理圈子进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新和调整，在项目执行过程由于受各种因素的影响，经常会出现“计划赶不上变化”的情况，但是“要跟上变化”。2.7 项目报告及总结项目报告是进度控制和管理的一个重要环节，也是项目信息沟通的一种重要方式，项目报告要全面反应项目实际进度状态、进度偏差分析及趋势、建议的措施等情况，使得项目人员在项目运行过程中做到“心中

18、有数”。全部任务完成后应进行进度管理总结，为其余项目的运行不断积累经验和统计数据。项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。2.8 进度管理中存在的问题A.计划执行的严肃性不够对于项目计划每个人都很重视，项目管理人员也编制出了科学合理的工作计划，但大部分的项目都不能按计划实施，一个关键的因素就是执行过程中的严肃性不够。这就需要项目管理人员在项目初期就要制定相应的考核和管理办法，并严格执行，而不是靠行政命令去推进。B.计划与实际工作脱节这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认

19、识上有误区，因为进度计划中的各项作业的逻辑关系和工序与实际工作的逻辑关系和工序有一定的差别，在具体的组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。项目管理C.进度计划过粗或过细过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，过细的进度计划容易人为割断作业间的自然联系，显的过于繁琐，可操作性差。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，很难把握。在实践工作中计划的细致程度一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求2周以内，这样有利于控制各项工作进展；第二是尽量符合作业间、工序间的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。D.忽视计划客观性总承包项目在进度管理方面还有另外一个关键的影响因素就是

20、“政绩工程”、“形象工程”、“政治任务”等，这些项目在运行过程中忽视工期的客观性，长此以往，项目的进度管理走入误区，凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，要从加强进度管理的基础工作入手，提高项目管理的水平。2.9 EPC总承包项目在不同阶段进度控制工作重点EPC总承包项目在设计、采购和施工阶段工作重点不同，作为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。A.初始工作阶段在EPC总承包项目初始阶段，特别重视作为“龙头”的设计工作的运行，此阶段完成的工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺利开展的前提条件，也是控制项目质

21、量和费用的关键。在初始阶段还有一项重要工作就是要全面统筹安排长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，体现“早要早到家”的原则。如长周期设备的询价工作；对非关键线路的设备，采用在不影响工程总工期的前提下，贯彻“晚要晚到底”的经济到货计划原则，尽量减少资金的过早投入，降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。B.设备及材料的采购通过许多总承包项目的运行实例，设备和材料的及时到位，是工程顺利开工和完成的必要前提。反之，将会延误工期，造成费用的增加。重视大型关键设备和大宗材料的过程监造和出厂检验，使一些问题必须在出厂前解决。C.现场施工阶段项目管理论坛磨刀不误砍柴功，认真做好施

22、工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划，与设计、采购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。3 .成本控制对于成本控制，在总承包合同价格固定情况下，如何控制成本且不降低项目功能和质量，EPC总承包商要抓住项目在设计、采购、施工三个环节方面，每个环节有不同的特点，针对各个环节要有不同针对性措施。3、1设计阶段设计阶段是总承包项目的龙头，精心优化设计方案可以节约投资，也是控制EPC总承包项目费用的最有效手段，在总承包合同中明确了设计标准，初步

23、设计中也明确了设计各项参数和主要设备的选型，在施工图设计过程中要严格执行，同时要求每个专业要严格执行初步设计概算，按照投资分配的投资限额控制设计，从而达到控制投资总概算。必要时有设计人员提出几套方案，由费控人员和有关专家进行分析讨论，科学决策，在满足总承包合同要求前提下选择投资额最低的方案，为总承包商争取最大利益。3.1 采购阶段设备、材料费用占总承包合同价格比重比较大，具有类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点。做好设备、材料采购阶段的控制工作是实现总承包商利润的主要环节。A.确定供货商名单范围总承包项目要想在物资采购上获得利润就必须采用招标的方式。因此,需根据总承包合同中明确的供货

24、商或质量标准，尽量选择同一档次的供货商。选择同一档次的供货商一方面可以初步确定设备、材料的质量水平；另一方面可以获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系，缩短采购周期，扩大项目利润。B.明确采购范围在总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量。在采购过程中，要严格按照合同要求一次性购买，避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中材料的数量往往不像设备数量那么准确，经常出现或多或少的现象，采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量，考虑设计可能发生的变化，以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。材料余量的大小直接影响成本，过分加大

25、余量只能造成浪费。C.实行限额采购限额采购就是对拟采购设备设定限制额度，每一台设备都有相应的限制额度，多台同类设备同时采购时,不应以单台限额为限，应以同类设备合计限额为控制目标。同类设备集中采购有利于供货商制造成本的降低，有利于合同谈判节省设备采购费用。对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购，对降低设备费用会有更大效果。对超出限额较大的情况，应认真分析原因，找出解决办法。3.2 建筑安装施工阶段建筑安装施工阶段时间周期长，是EPC总承包项目实现的主要阶段，也是费用控制的关键环节。A.实施竞争招标，确定施工分包商在保证工程项目质量和进度前提下，充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价选取最有利

26、的承包商为本工程服务。在评标过程中，不仅要审查工程总报价，还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格（包括规格、质量标准）逐一审查，选择合理低价的施工分包商3。B.重视质量、进度、安全控制，优化资金时间成本时间是项目建设中的一种不可重复利用的资源，EPC总承包项目必须无形地支付资金的时间成本，因此，充分合理利用这种资源是费用控制工作的又一个重要组成部分，是费用控制的基础和手段。要有效地控制工程项目投资，必须处理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系。任何一个生产或建设单位离开质量谈进度，离开质量、进度、安全谈投资控制都是没有意义的。无论质量、进度、还是安全

27、哪方面出现问题，最终都将引起费用的增加。而这三者对投资控制更为直接的影响就是工期延误。一个大型工程项目如能做到在保证质量、安全的前提下，如期或提前建成投产，对投资就是一种很有效的控制。C.严格控制工程变更在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙，市场供应的材料规格标准不符合设计要求、空间占用混乱、尺寸之间互相矛盾等，这就给费用增加带来隐患。因此在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实行“分级控制、限额签证”的制的设计变更，必须经现场设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，而且应尽可能提前实现这类变更，便于减少损失。D.转嫁投

28、资风险，严格执行分包合同价由于大型项目的建设，具有投资大、周期长、科技含量高、施工难度大等特点，所以存在较高风险，必须采取相应的措施以转嫁风险。例如可以通过与分包商签订固定总价合同的方式，将风险转嫁给施工分包商，有效的保证EPC总承包商的利润。在签订施工分包合同时,不仅要重视可确定的价格，同样也要注意不可确定的因素，对设备、材料卸车、检验、仓储、二次倒运等责任及价格都应在合同中明确。E.建立各种规章制度和信息系统EPC总承包项目必须建立各项必要的规章制度、各类严格的工作程序、各种完善的信息系统和报告制度以及独立的监督体系，以保障公司各部门之间信息畅通，使各项工作得以顺利进行。在EPC总承包项目

29、中必须对费用及其相关数据，包括合同文本、变更文本、价格、工程量等商务资料进行归档。这不仅有利于后续工作、做到有据可查，也为今后的项目积累宝贵资料。4.质量控制搞好全面的质量管理，首先要控制好质量形成的各个环节，搞好了各个环节，整体的质量就有了保证。4.1 设计阶段质量控制当前，EPCT常会受到各种压力，如建设方的压力，工程成本的压力等等，违规同意更改设计文件、“随意”修改设计文件的情况时有发生。因设计问题“隐蔽性”高，常常不会被人注意或发现。如果不对设计文件进行核查验算，对设计源头把不严，对设计的监控不到位，极易给工程留下质量隐患。工程设计的质量控制关键是对设计输入和输出的控制，要形成审核机制

30、。CSPCPMC!出了现场设计咨询工程师，以做好设计审批工作，并根据施工现场的具体情况，及时调整、变更或优化设计方案。具体地说，GDC堤交设计图和计算书后，CSPC/PM皎计咨询工程师对计算书中每一个步骤需进行详细的审查，在对应的施工图上盖有4种标识的设计审查专用章：第一种为通过；第二种为同意，仍应做局部修改；第三种为不同意，应修改；第四种为不完全提交。然后，针对审查结果，指明所属状态，第一种和第二种状态表示承包商可按图施工，第三种状态应做设计更改后再重新提交，第四种状态应补充设计资料后重报。用于施工的图纸大部分是在现场提交审批的，只有少数涉及重大技术问题的图纸需送往CSPOPMC、部进行审批

31、。总的来说，这种设计审查方式，缩短了图纸的审批时问，提高了供图效率。4.2 采购阶段质量控制在项目实施过程中，把采购纳入设计程序，以及对设备、材料进行跟踪控制，从供应厂商的选择、采买、运输到现场管理控制，都必须在监理的监督下，严格按合同和标准、规范管理。4.2.1 供方资格的评价和选择GDCC采购之前，首先对生产厂家进行调查和评价。由厂商处获取技术资料后，设计/技术经理负责组织有关设计专业人员进行技术评审，填写好技术评审表，排出推荐顺序。对于重要材料，以书面形式通知CSPOPM派人参加。采购部门汇总技术评审和商务评审意见，对“合格”的供方进行综合评审，并确定出拟签订合同的供货厂商。然后组织厂商

32、协调会，设计部门需派员参加负责技术及图纸资料方面的谈判，共同做好采购合同签订工作。4.2.2 物资采购的质量控制GDCC采购部、Q/YQCFB要派员监督厂商质量体系的运行、严格监督产品检验、试验程序的执行。在设备制造过程中，设计部门需派员处理有关设计问题或技术问题，参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。重要的检验、试验工作必须由第三方实施。4.2.3 3现场材料的质量控制1.1.1 进场材料的验收和验证材料进场要仔细验查产品质量证明书、技术文件资料，查看实物包装和标识是否与质量证明书一致。要求取样复检的材料要取样检验，并由PMC监理严格监督其取样过程。材料需经验收合格并由PMC监理确认后方可

33、使用。1.1.2 现场材料的管理入库的材料应设置控制区域，按型号、品种分区堆放，严格执行材料标识制度，各控制区域应做好显著标识，杜绝材料的混用和错用。材料部应对物资使用情况进行监督，实施限额领料制度，材料发放时需核对施工工艺卡，确定领用材料的规格、材质、炉（批）号等是否正确，并对材料标识的正确性进行确认，做好发放登记，填写好发放台帐。及时回收剩余材料，做到工完料净、场清；集中回收的残、废、余料,需明显标识，分区码放，以免混淆j。4.4 施工阶段质量控制严格进行施工过程的质量检查监督，要保证工程或产品质量，靠外部检查只是一个方面的措施，更重要的是依靠内部的质量自检与质量保证，工程项目部的自检体系

34、必须健全，要求必须严格。要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞；质量保证体系各级责任人员必须到岗到位，深入施工现场和施工班组，履行本专业职责，从图纸会审，方案措施编审，技术交底，设计变更，材料代用，施工质量控制，停点确认，中间验收，各性能试验、试运、质量评定等入手，严格把关，保证质量体系运转正常。4.5 项目工程资料质量控制工程资料是衡量质量和进行全面质量管理的重要方面。重视施工现场和施工记录的统一，一切应以数据说话。通过数据记录真实反映现场施工情况，记录整个施工过程，同时通过对记录的复核、审查、确认可以及时发现施工中存在的问题，及时予以纠

35、正。中交验收后，由项目经理组织有关人员对项目实施过程中形成的记录进行全面，细致的检查，修正错误，检查漏项、漏签，统一格式、内容和要求，做好各专业的交工技术资料整理工作。5.安全环境控制工地的安全包括治安和作业安全。对于治安主要是建筑材料的看防防火、防盗。一般而言，总包商应针对工程的特征制定相应的安全管理制度,对分包商的作业安全管理措施要建立安全组织确定预控办法消除安全隐患，如由总包对所有进场工人进行安全培训、分包商必须设专职安全员以及配备必要的安全设施等等。此外，总包商必须加强对分包工程安全的监督和管理，要求分包商严格执行动火、立体作业、交叉作业、垂直运输、脚手架、上料平台及模板等施工设施的规范使用。尽管安全问题往往是由施工现场的分包商引起的，但是，一旦分包工程或分包商员工出现安全事故将损害整个项目的利益。因此，总包商对整个项目的安全问题负有第一责任。总包商对分包商的安全管理主要通过加强安全教育和督促分包作业人员执行安全管理制度等方式实现。5.1 安全教育制度公司安全教育A.国家安全生产的方针、政策法规和管理体制；B.公司安全生产情况、安全生产规章制度、劳动纪律及安全生产知识；C.从业人员安全生产权利和义务；D.三不伤害”，即遵守操作规程不伤害自己，讲究职业道德不伤害