人力招聘与测评04-胜任特征模型及其构建

1、第十章第十章 三维胜任特征模型及其构建三维胜任特征模型及其构建（原理与技术篇）（原理与技术篇）人力资源测评的步骤：构建模型测评工具的开发与选择评价导入问题导入问题对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？如何寻找高绩效的员工，如何提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是胜任力？决定胜任力的因素有哪些？导入问题导入问题组织需要什么样的人？特定岗位上何种胜任特征的人能够产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？如何建立胜任力模型？胜任力模型建立过程中都需要使用什么样的技

2、术？在组织的人力资源管理实践中如何应用胜任力模型？一、胜任力模型概述一、胜任力模型概述1 1、胜任力概念及其创始人、胜任力概念及其创始人著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。1950s 率先提出胜任力的概念。1973 发表“Testing for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14)（测量胜任力而非智力）胜任力研究与应用的开山之作。Dr. David C. McClelland 二十世纪70年代初期，McClelland在美国波士顿创立MCBER公

3、司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用服务。 在McClelland的领导下，MCBER成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。 二十世纪80年代中期，MCBER与另外一家国际知名的人力资源管理顾问公司HAYGROUP合并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成为HAYGROUP的支柱性服务内容之一。 在“测量胜任力而非智力” 文中，明确提出了胜任特征（competency）的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员

4、的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。2 2、什么是胜任力、什么是胜任力在英文文献中，胜任力用competency、competence、competencies三个词汇表示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的名称有：“胜任力、胜任力模型、胜任特征（质）、职能、岗位职责、素质、资格、资质、能力、才能、受雇佣能力”等。 Spencer（1993）认为，胜任特征是指与参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。Parry（1996）认为，胜任特征是“影响一个人

5、大部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些广泛接受的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。Dalton（1997）认为，胜任特征就是那些让个体在工作中脱颖而出的实际行为。DuBois（1999）认为，胜任特征是指那些在实际工作中有效完成任务所必需的特征或属性，具体来讲，就是那些表现优异者所拥有的特征。目前对胜任力/特征/模型概念的共识：胜任力模型是指在组织情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它同时具有如下四个重要特征： 与岗位绩效有密切关系； 与

6、任务情景相联系，具有动态性； 能够区分业绩优秀者与一般者； 个体潜在的深层次特征。二、胜任力模型构建二、胜任力模型构建1 1、胜任力模型、胜任力模型- -冰山模型冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动实践练习 根据阿南的三封信，建立基

7、于冰山模型的阿南素质模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质 自卑 敏感、内倾、正直、诚实 成就导向责任感、荣誉感 潜 能吃苦耐劳、积极主动、抱怨、急于求成 组织能力、文字表达、学习能力、专业知识（管理知识、人力资源专业知识等）、执行能力 1 1、胜任力模型、胜任力模型- -洋葱模型洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得胜任力模型评估与确认2胜任力模型的应用3胜任力研究与开发1 选

8、定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼胜任力项目 描述胜任力特征 建立胜任力模型 对胜任力模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认胜任力模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划战 略2 2、胜任力模型构建流程、胜任力模型构建流程胜任力模型构建的主要方法胜任力模型构建的主要方法 职责分析法 流程分析法 角色分析法 行为事件访谈法案例：猎头助理顾问岗位分析职位目标通过为客户提供寻访和筛选服务，为公司获取利润，并通过公司质量体系为客户及候选人提供高水平的服务。流程分析需求确定-定向搜索-精准面试-圆润沟通、坦诚待人-

9、与客户及候选人共同成长！主要职责 （1）最大限度地发展与现有客户的业务。经常性地、有计划地致电、拜访并发送新的产品资料给现有客户，以达到业务目标。发展紧密的客户关系、建立持续的客户需求；从客户端收集招聘需求的详细信息并实施有效的招聘行动。（2）从客户的招聘需求中确认职位的所需能力；分析市场并找出搜寻的方向及目标。 利用有效工具，有计划地进行搜索、筛选候选人； 为候选人做面试、评估； 准确地传达客户的招聘需求，通过有效的匹配工作来确定合适的候选人； 以“平等雇佣原则”面试候选人并与客户招聘所要求的能力做比较。 （3）为候选人准备报告并推荐给客户面试 为候选人诠释所有关于该职位的要求并劝说候选人接

10、受所招聘的职位，也同样劝说客户接受候选人； 客户与所推荐的候选人面试结束后，及时向双方询问其反馈；若反馈为不适合，则分析原因以调整搜寻方向； 介入客户与候选人的薪资谈判阶段； 给候选人做背景调查； 跟踪服务所有已成功结束的项目，确保付款过程顺利； 当成功推荐候选人后，与候选人发展和维持良好的关系 在试用期内以有效、及时的方式为客户及其候选人解决问题。 （4）维护准确、完整的客户及候选人记录。通过各种方法确保候选人数据的持续增长和完整。 确保所有客户及候选人资料和相关的书面信息保存得准确且有效（如long list和个人简历库的管理）； 应直线主管的要求做精确的日常及每周工作计划和记录（如：We

11、ekly Report, Quarter Planning, Yearly Planning）； 为完成自身的目标而制定合理的时间安排和步骤，和直线主管保持紧密沟通。 （5）在市场上建立公司的公众形象。为客户提供优质服务。 始终坚持确保公司的优质服务； 维持公司所期望的服务质量水平以提升公司的专业形象，如：以公司要求的标准应答电话和接待来访者； 保持办公场所的整洁； 通过自身形象和行为方式确保公司的专业形象得以体现。猎头助理顾问胜任特征猎头助理顾问胜任特征主主维维度度子维度及定义子维度及定义资质重要程度资质重要程度必必须须重重要要一一般般不不重重要要无无关关联联背背 景景 3年以上工作经验，至

12、少2年以上专注在招聘或销售方面领域。学学 历历 本科以上学历。价值价值观观认同坦诚、正直的做人原则。崇尚高尚而专业的职业操守。态态 度度 积极、主动、正面、友好。猎头助理顾问胜任特征猎头助理顾问胜任特征主主维维度度子维度及定义子维度及定义资质重要程度资质重要程度必必须须重重要要一一般般不不重重要要无无关关联联通用通用能力能力Fact finding（知道在什么地方能迅速找到相关信息，查询数据）Organisation（有效地安排自己的时间和行程，能按事情的轻重缓急提前准备）Results Driven（应对苛刻的任务并以得到结果为目的，设立并超越个人目标。）猎头助理顾问胜任特征猎头助理顾问胜任

13、特征主主维维度度子维度及定义子维度及定义资质重要程度资质重要程度必必须须重重要要一一般般不不重重要要无无关关联联沟沟通通能能力力Convincing（清楚地表达主要论点， 改变他人的观念、影响他人的决定。）Communicating Orally（口头表达流利、有信心，语速适中、措辞得当，说话时能吸引他人注意力）Communication in Writing（书写流畅、清楚、简明，能改进自己的书写风格以适应他人。）猎头助理顾问胜任特征猎头助理顾问胜任特征主主维维度度子维度及定义子维度及定义资质重要程度资质重要程度必必须须重重要要一一般般不不重重要要无无关关联联客户客户服务服务Team Wor

14、king（融入团队，与同事建立有效的、互相支持的关系，关心他人，创立团队氛围。）Relating to customers（迅速与客户建立友好的关系，与各种类型的客户都有很好的联系。） Problem Solving（找出潜在问题及其原因，做出理性的判断，找到有效的解决方案。）猎头助理顾问胜任特征猎头助理顾问胜任特征主主维维度度子维度及定义子维度及定义资质重要程度资质重要程度必必须须重重要要一一般般不不重重要要无无关关联联客户客户服务服务Quality Orientation（提供优质服务，维持专业化的标准，在第一时间内正确地处理问题。）Customer Focus（把客户放在首位，乐于与客户

15、建立并维持紧密的关系，努力工作以满足客户需求，关心客户的利益。）猎头助理顾问胜任特征猎头助理顾问胜任特征主主维维度度子维度及定义子维度及定义资质重要程度资质重要程度必必须须重重要要一一般般不不重重要要无无关关联联业务业务知识知识Business Awareness（关注对手活动及市场趋势，关注自身工作的盈利情况。） Specialist Knowledge（精通公司的产品和服务项目，在自身岗位上有丰富的经验。）猎头助理顾问胜任特征猎头助理顾问胜任特征主主维维度度子维度及定义子维度及定义资质重要程度资质重要程度必必须须重重要要一一般般不不重重要要无无关关联联Personal Effectiven

16、essReliability（可信赖，遵从主管的指示和公司制度。）Resilient（在压力下保持平静和自我控制，虽然遇到挫折亦能保持积极乐观，预见困难。）Using Initiative（对自己的行为负责，无需他人介入能独立决策并行动。）猎头助理顾问胜任特征猎头助理顾问胜任特征主主维维度度子维度及定义子维度及定义资质重要程度资质重要程度必必须须重重要要一一般般不不重重要要无无关关联联Sales & Marketing沟通与谈判演示、演讲业务拓展市场活动客户管理猎头助理顾问胜任特征猎头助理顾问胜任特征主主维维度度子维度及定义子维度及定义资质重要程度资质重要程度必必须须重重要要一一般般不

17、不重重要要无无关关联联ITMicrosoft WordMicrosoft ExcelMicrosoft PowerpointOutlook Express3 3、胜任力模型构建经典方法、胜任力模型构建经典方法-BEI-BEI行为事件访谈的五个步骤行为事件访谈的五个步骤（1）BEI基本内涵 行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI）是将工作分析中的关键事件法和主题统觉测验结合起来，采用开放式的行为回顾式探察技术，让被访者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事情，进行详细描述，然后分析访谈内容，通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者体现出的特征差异

18、，最终确定该任务角色的胜任特征模型。行为事件访谈法是目前得到公认的、建立胜任特征模型的最有效的方法，另外的方法还有职能分析法、专家小组法、问卷调查法、观察法等。 （2）BEI的STAR工具情景（S）和任务（T）方面：请描述与你职责履行密切相关，也是你认为最成功/最失败的亲身经历的真实情景，当？你当前的具体任务是什么？你的角色定位是什么？当事人行为（A）方面：你当时是怎样反应的？采取了怎样的行动？请按时间顺序描述之。结果（R）方面:最后结果如何？简要描述结果产生的过程及你的经验总结。（3）提炼与描述岗位所需的胜任特征 分析访谈资料的四个阶段（Marying, 1983; Miles &

19、Huberman, 1985） ： 主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段（主观倾听过程）； 对文本进行分类和编码的归类阶段（主观分析过程）； 浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段（概念形成过程，concept formation）； 使用各种方式进行解释的扩展阶段。质疑因麦克里兰成名的质疑因麦克里兰成名的BEI BEI的成功使用必须同时满足三个条件： 一是有足够数量的绩效优秀者和绩效一般者作为参照样本。 二是受访者，特别是绩效优秀者必须有足够的亲身经历的，或成功或失败的“故事（行为事件）”可讲。 三是受访者的语言表达水平能“穷尽一切、实事求是”地按照主试依照STAR（情境、任务、行动、结果）的逻辑顺

20、序将自己的亲身经历流畅地表达出来。 哈克曼认为，在社会科学领域，试图将纯粹的基础研究成果应用于解决现实问题的努力是徒劳的，而反过来却是可能的，即集中于应用的研究可以为基础研究提供前进的动力。 在进行组织行为有效性研究时，具体研究方法就不应仅仅拘泥于实验室实验或现场实验等传统方法，而应广开思路，借鉴各种可资利用的方法。为此，哈克曼提出了“多重数据收集方法”，研究者与实践者相互参与的“准实验方法”、“操纵方法”等一系列具体方法。4 4、胜任特征模型的构建、胜任特征模型的构建案例：知识产权代理行业关键岗位胜任特征（1 1）项目背景与咨询流程）项目背景与咨询流程（2 2）关键岗位胜任特征模型构建）关键

21、岗位胜任特征模型构建目标职群目标职群胜任资质胜任资质资质资质类型类型合伙人专业管理人员专业人员文员客户导向、责任心、职业道德、自我驱动、时间管理、工作自主性、人际沟通、团队合作、总结反思、学习能力、知识技能、细节导向、自我调适、团队融入、信息寻求、文字表达、风格气质（共17项）基准胜任特征（17项）行业认同、分析性思维、概念析取、知识创新、流程再造（5项）对应职群鉴别性胜任特征（22项）知人善任、团队建设、统筹规划、灵活应变、人际开拓、组织认同、培养他人、成就导向、组织协调、人际维护、风险防控、影响力、关系平衡、行业洞察、变革创新（15项）使命感、文化建设（2项）G1-客户导向【个体在角色定位

22、、价值创造与客户需求满足与提升等方面一贯性的行为倾向。】等级描述90-100（卓越）重视与客户构建长期的战略合作伙伴关系，前瞻性地发掘客户需求，通过帮助客户成长来发展自己。70-90（胜任）能自觉站在客户的角度积极挖掘客户需求，并采取有效措施使客户效益最大化。40-70（可适应）能摆正客户的位置并能满足客户的基本要求，但不能积极、主动地挖掘客户需求。0-40（不胜任）将客户定位为乙方，不能有效满足客户提出的基本要求。课堂课堂作业作业 请以小组为单位，陈述如下维度定义及其对应分级标准。维维 度度维维 度度操作定操作定义义100-90（卓越）（卓越）90-70（胜任）（胜任）70-40（可适（可适

23、应）应）40-0（不胜（不胜任）任）统筹规划人际沟通人际开拓团队融入知人善任信息寻求灵活应变培养他人自我调适成就导向使 命 感（3）知识产权行业关键岗位胜任特征模型）知识产权行业关键岗位胜任特征模型（部分条目示例）（部分条目示例）G13-自我调适【个体通过恰当方式释放工作和生活中的压力，以保持良好工作状态的能力。】等级描述90-100（卓越）能以享受、泰然的心态面对工作和生活中的压力，始终保持积极高效的工作状态。70-90（胜任）能积极主动地直面工作和生活中的压力，有自主释放压力的独到方式，不会对工作状态产生影响。40-70（可适应）尚能直面工作和生活中的压力，一般通过主动寻求帮助后能得到有效

24、释放，对工作状态的影响较小。0-40（不胜任）面对工作和生活中的压力时，往往不能有效疏解，难以进入工作状态。M1-知人善任【个体基于人才之于公司发展重要性的认识，在人才的识别、任用方面表现出来的专业和心胸。】等级描述90-100（卓越）有大局意识和主人翁责任感，心胸宽广，具有识别人才的独到智慧，人才任用的独门技能，享受并陶醉于下属成长并超过自己的整个过程。70-90（胜任）有大局意识和组织责任感，对人才之于公司发展重要性的认识非常深刻，能积极主动、权变地去帮助下属成长。40-70（可适应）对人才之于公司发展重要性有一定的认识，有一定的心胸，但不会积极主动地去帮助下属成长。0-40（不胜任）没有

25、大局观和组织责任感，自我为中心倾向，担心下属成长超过并取代自己，有意限制下属成长。M3-统筹规划【根据工作任务及其对应的资源配置情况，基于效率与效果并重的原则，对工作任务进行合理分配，确保公司资源效用最大化的能力。】等级描述90-100（卓越）对相关工作的价值创造有深刻的了解，能前瞻性地预测到公司资源配置情况，工作任务分配科学，公司资源效用得到最大化。70-90（胜任）对相关工作的价值创造与公司资源配置情况有全面的了解，工作任务分配科学，公司资源利用的效率和效果都比较理想。40-70（可适应）对相关工作的价值创造与公司资源配置情况有一定的了解，工作任务分配基本科学，但公司资源利用的效率和效果还

26、有待提升。0-40（不胜任）对相关工作的价值创造与公司资源配置情况缺乏全面的感知，工作任务分配不科学，公司资源不能得到应有的发挥。M4-灵活应变【个体面对复杂或非常规的工作情境时，迅速、权变地有效应对的能力。】等级描述90-100（卓越）知于未萌，能根据事物发展的基本规律，提前做好相关准备，一旦有非常规工作情景或复杂化局面出现时，能成竹在胸地引领并使其始终朝利我方向发展。70-90（胜任）面对复杂或非常规的工作情景变化时，显得泰然镇定、思路清晰，能在任务期望的时间内采取积极有效的应对方式并成功施行，工作效果好。40-70（可适应）尚能泰然应对复杂或不断变化的工作情景，但工作效率时好时坏，工作效

27、果起伏不定。0-40（不胜任）外界环境一旦有变化或面对复杂工作情景时，往往自乱阵脚，精力难以有效集中，工作效果迅速下降。M5-人际开拓【个体构建新的人际关系的主动性，及在该过程中显示的人际技巧和亲和力。】等级描述90-100（卓越）外向、热情、友善乐群，能根据工作需要前瞻性地规划并开拓新的人际关系。70-90（胜任）心态开放，能积极主动的与他人构建新的人际关系，为人亲和，处世圆润。40-70（可适应）心态较为开放，尚能积极主动地与他人构建新的人际关系，为人较为亲和，处世较为圆润。0-40（不胜任）心态封闭，缺乏构建新的人际关系的积极性和主动性，为人不够亲和，处世不够圆润。P1-使命感【个体基于

28、对自身价值的预期所表现出来的对环境的控制意愿。】等级描述90-100（卓越）对未来的期望很高，有明确的人生目标，与生俱来具有很强的支配性，持久有恒地提升个人能力，积极整合各种资源为我所用，认为人生乐趣在于通过劳累换取精神自由。70-90（胜任）有明确的人生目标，有计划、有针对性地提升个人能力并积极整合相关资源为我所用，环境控制意愿强烈。40-70（可适应）自我定位清晰，试图通过个人能力的提升和对环境控制力度的增强来发展自己，但对个人精力和相关可控资源没有明确规划，知多行少。0-40（不胜任）自我定位模糊，随遇而安，主要通过降低个人期望或寻找地位安慰来不断调适自己。P2-文化建设【个体根据公司使

29、命并公司现有规章制度情况，基于员工的实际状况提炼并推行组织成员一体化的价值观，以增进员工的组织认同感的领导特质。】等级描述90-100（卓越）理解并认同公司使命，对公司现有规章制度的局限和不足具有深刻洞见，能前瞻性并有针对性地总结、提炼并推行组织成员一体化价值观，有效促进组织成员的组织认同感。70-90（胜任）理解并认同公司使命，了解公司现有规章制度的局限和不足，能针对性地总结、提炼并推行组织成员一体化的价值观。40-70（可适应）理解并认同公司使命，了解公司现有规章制度的局限和不足，但并不具备有针对性地总结、提炼并推行组织成员一体化价值观的能力。0-40（不胜任）对公司使命并公司现有规章制度

30、了解不够深入，或没有组织成员一体化的意识和对应的行为。节目主播：流程分析法工作流程 导入节目主题信息交流互动总结提炼大学校长：角色分析法人才培养科学研究文化传承社会服务引领变革5 5、胜任力模型的结构、胜任力模型的结构（1）诺德哈格（Nordhaug）认为，胜任特征包含三个维度： 任务具体性（task specificity）是指胜任特征与完成一项具体工作任务的相关程度。低任务具体性意味着胜任特征基本上与任何一项具体工作任务没有特殊关系，而与更大范围内的不同任务关系密切，如分析能力、协作能力、沟通能力等。 公司具体性（firm specificity）是指某种能力仅适用于某一公司。米切尔和载迪

31、（Mitchell & Zaidi）认为，公司具体性胜任特征可以导致雇主与雇员因双方利益上的一致而产生一种长期的契约。 行业具体性是与某一行业密切相关的胜任特征，某些非公司具体性的特征可以成为行业具体性特征。任务具体性 公司具体性 低 中 高 行业具体性 低 高高低 I II III元胜任特征 行业通用胜任特征 组织内部胜任特征高 IV V VI标准技术胜任特征 行业技术胜任特征 特殊技术胜任特征诺德哈格胜任特征分类表 I型：元胜任特征。该类胜任特征是低公司或行业具体性的，可用于完成大量的不同任务，包含广泛的知识、技能和态度。例如，读写能力、学习能力、分析能力、创造能力、感知和操作环境

32、信号与事件的能力、面对不确定性的判断与决策能力、沟通和合作的能力、谈判能力、应变能力等。 II型：行业通用胜任特征。该类特征具有低任务具体性和高行业具体性，拥有完成某一行业任务的能力。例如，拥有产业结构及其目前发展状况的知识，具有分析竞争对手战略和运作方面的能力、在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力等。 III型：组织内部胜任特征。该类特征具有低任务具体性和高公司具体性的特点，拥有关于组织文化、公司内部沟通渠道、组织中的政治动态和公司的战略及目标等方面的知识。 IV型：标准技术胜任特征。该类特征具有高任务具体性、低行业具体性和低公司具体性特点。它是一个范围较广的具有操作定向的胜任特征。例如，

33、打字和速记技能、普通预算、计算机编程技术等。 V型：行业技术胜任特征。该类特征具有高任务具体性、高行业具体性、非公司具体性的特点。它在行业内可被跨公司流动使用，并且仅仅可用来完成一个或少量有限的工作任务。例如，建造自动机械、拼接计算机硬件等。 VI型：特殊技术胜任特征。该类型具有高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的特点，仅仅被用来解决一个公司内部的具体任务，与独特技术和日常操作的知识和技能有关。例如，在公司里与使用特殊工具进行精巧制作相关的技能。（2）胜任特征是一个涵盖了KSAO四方面内容的结构。 K（knowledge）是知识，指胜任某一工作岗位所必须拥有的知识，在形式上体现为一组包含

34、事实、规则和程序的信息，它是发展岗位能力与形成岗位技能的基础。 S（skill）是技能，指能够轻松而准确地完成组织任务的能力，通常指需要借助身体运动、视觉等完成的心理运动类活动。 A（ability）是能力，指完成工作所需要的认知能力，知识是这种认知能力的基础。 O（other characteristics）是其他，包括个性、动机、态度等。岗位不同，构成其胜任特征模型的上述四要素的比例亦不相同。 所以，胜任特征是成功适应工作环境、任务要求的个体KSAO的整合，即个体对工作环境的成功适应（胜任特征）是通过整合能力、恰当的知识、情感以及行为模式等而获得的，是一种整合了的内部结构。从功能上对胜任特

35、征的结构进行界定，使胜任特征具有了情境依存性，即不同的工作环境，可以产生不同的胜任特征，胜任特征是多元的。目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为胜任力编码示例通用胜任力领导力胜任力、管理者胜任力通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业胜任力可迁移胜任力A 企业胜任力模型B 企

36、业胜任力模型C 企业胜任力模型D 企业胜任力模型 胜任力词典与企业胜任力模型的胜任力词典与企业胜任力模型的关系关系胜任力词典通用胜任力：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A A企业胜任力模型企业胜任力模型胜任力词典与企业胜任力模型的关系例：Spencer的胜任词典三、常见胜任力模型三、常见胜任力模型 已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的，能预测大部分行业岗位成功的最常用的有20项胜任力特征，主要分为六大类： 成就欲，主动性，关注秩序和质量。 助人/ 服务特征：人际洞察力，客户服务意识。 影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力。 管理特征：指挥、

37、团队协作，培养下属，团队领导。 认知特征：技术专长，综合分析能力、判断推理能力，信息寻求。 个人特征：自信、自我控制、灵活性，组织承诺。 76基本能力基本能力美国联邦人事管理局的公务员胜任力矩阵口头沟通文字沟通问题解决应变力决断力技术能力领导力人际技巧自我引导基层能力基层能力多元化人员管理冲突管理团队建设说服与协商人力资源管理中层能力中层能力创新与思考规划与评估顾客与导向内部控制整合财务管理科技管理基层能力基层能力基层能力基层能力中层能力中层能力高层能力高层能力建立愿景洞悉外部四、胜任力模型的应用四、胜任力模型的应用1 1、胜任力决定绩效、胜任力决定绩效意愿行动结果动机、个性、价值观、自我形象

38、、社会角色、内驱力应用技能和知识的行为产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度胜任力胜任力2 2、胜任力模型的贡献（、胜任力模型的贡献（1 1）根据高绩效者的行为表现建立起来的胜任力模型，是组根据高绩效者的行为表现建立起来的胜任力模型，是组织人力资源开发与管理的基础，对业务发展、管理者和织人力资源开发与管理的基础，对业务发展、管理者和员工都能带来诸多长远的益处。员工都能带来诸多长远的益处。对业务的贡献对业务的贡献为人力资源开发与管理提供标杆与团队优化的整合框架；为提高人-岗匹配提供理论依据，以提高生产率和绩效水平；定义了导致高绩效的行为因素，可以据此发展和培训员工，从而为组织的发展提供可持续能

39、力。2 2、胜任力模型的贡献（、胜任力模型的贡献（2 2）对管理者的贡献对管理者的贡献为招聘新员工及选拔分公司及部门管理者提供了清晰的标准；提供了共同的语言，使管理者们可以与员工以建设性的方式进行绩效评估；帮助经理们了解每个团队成员的特长和弱点，为各级管理者发展员工提供依据。2 2、胜任力模型的贡献（、胜任力模型的贡献（3 3）对个人的贡献对个人的贡献为员工能力的不断发展和提高提供了基础和方向；帮助个人制定适当的职业发展生涯规划，确保他们自身的胜任力特点符合岗位的胜任力要求；帮助员工理解不同岗位对胜任力要求的不同，并据此在进入新角色前发展自己的胜任力 。3 3、胜任力模型的应用、胜任力模型的应

40、用（1 1）在招聘与选拔中的应用）在招聘与选拔中的应用胜任力胜任力模型模型后备干部后备干部培养计划培养计划职业发展职业发展规划规划招聘和选招聘和选拔拔薪酬体系薪酬体系培训与培训与发展发展绩效管理绩效管理招聘与选拔：招聘与选拔： 每一个胜任力都有可操作，可测量的行为表现。如：Hay/Mcber的行为访谈方法和标准问卷可以被用来对应聘者进行测评打分。这样的招聘方法就更客观，更有方向性。（1 1）在招聘与选拔中的应用）在招聘与选拔中的应用 优点：优点：u增强岗位增强岗位/任职者的匹配程度任职者的匹配程度u降低流失率降低流失率u更客观更客观 方法：方法：u针对性面试（针对性面试（Focused Int

41、erview) u评估中心（评估中心（Assessment Center)胜任力胜任力模型模型后备干部后备干部培养计划培养计划职业发展职业发展规划规划招聘和选招聘和选拔拔薪酬体系薪酬体系培训与培训与发展发展绩效管理绩效管理培训与发展：培训与发展：胜任力是可以学习、发展和提高的。每个员工需要发展和培养哪方面的胜任力，每个胜任力具体是什么样的行为表现。这些都可以根据胜任力模型来设计和制定具体可行的培训项目和教材。（2 2）在培训与发展中的应用）在培训与发展中的应用技能技能他们不会做他们不会做社会角色社会角色他们不认为这有什么关系他们不认为这有什么关系自我形象自我形象他们不认为这是他们的工作他们不认为这是他们的工作(不是我的事不是我的事)动机动机他们不想做（没有满足感）他们不想做（没有满足感）（2 2）在培训与发展中的应用）在培训与发展中的应用（2 2）在培训与发展中的应用）在培训与发展中的应用 优点：优点：u缩短学习曲线缩短学习曲线u集中在关键行为上集中在关键行为上u根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标u有明确的里程碑来衡量进程