人力资源管理风险

1、一般而言，风险包括三个部分：事件、概率、后果。人力资源管理风险中的事件就是指在人力资源管理活动中发生错误或意外收益的具体活动。事件的确定需要建立在对本企业的人力资源管理活动有充分的了解和熟悉的基础上。人力资源管理风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性。人力资源管理风险的后果是指假如所确定事件在实际中发生，所造成影响的大小。研究表明，人力资源管理风险是企业管理的主要风险之一，人力资源管理风险存在于人力资源管理的理念、制度和技术三个层次。其成因主要来源于人力资源本身的特性和人力资源管理的过程特性。人力资源管理风险是由于人力资源的特性和对人力资源的不善管理而造成的用人不当，或人的作用未能

2、有效利用，或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。关于这一点从两个方面加以分析：第一，人力资源管理风险的产生原因，主要包括两个因素，一是人力资源本身的特性，比如动态性、能动性、智力性等；二是对人力资源管理的不妥或不善管理。第二，人力资源管理风险的三个主要表现。一是用人不当；二是人的作用未能有效地发挥和利用；三是人员的流失。当然人力资源管理的风险存在于人力资源管理的各个环节中。人力资源管理风险的三个层次人力资源管理的风险来自于人力资源管理各个阶段。具体包括人力资源管理的人事风险、外部环境风险、工作分析风险、招聘风险、绩效管理风险、薪酬管理风险、培训管理风险、员工关系管理风险和跨文化管理风

3、险等。但这些风险可归纳为三个层次的风险：理念风险、管理制度风险和管理技术风险。理念风险理念是企业最基本、最集中的价值取向，有什么样的理念，就有什么样的实践。人力资源管理也需要理念，落后和超前的管理理念都会深深影响着人力资源管理的制度和实践。随着改革开放、市场竞争的国际化，中国的企业开始越来越接受一种国外现代化的管理方法一一人力资源管理，新企业纷纷设立人力资源管理部，人力资源主管在企业中拥有重要地位；老企业则将原有的人事科改为人力资源部，采取了一系列人力资源管理的措施，一切似乎都进展得十分顺利，仿佛中国的许多企业已缩小了与西方国家管理水平的差距，但事实上这些企业对人力资源管理的认识上还存在一些误

4、区，人力资源管理不仅是一种实践，更是一种管理理念，并且是建立在深刻的内涵和理念的基础上的。人力资源管理实践的得失成败主要取决于管理者对人力资源管理思想精髓的认识。在“人才瓶颈”的背后，真正限制人力资源管理体系建设的障碍在于“观念瓶颈”。所谓“观念瓶颈”，是指企业管理者特别是人力资源管理人员对企业的人力资源及人力资源管理系统，没有形成全面、科学的认识，不能从根本上把握人力资源管理的基本观念而导致的在制度建设、实施与完善过程中的盲目性。制度风险制度化的管理起源于社会化大生产。企业的规模越大，分工越精细，协作关系越紧密，就越需要有严格的责权规定、行为规范和工作标准，否则就不能保证群体的行为协调和共同

5、目标的实现。企业的人力资源管理当然也不能离开制度化的理性原则，它也要在一套行之有效的制度下实施管理。所以，缺乏现代人力资源管理理念指导下的制度，或者制度本身的不健全、制度的不系统都会造成人力资源管理的风险。企业建立各种人力资源管理制度，需要解决两大问题。一是制度的定位问题，二是制度的系统性问题。制度定位不准及制度不系统是人力资源管理制度风险的具体表现。缺乏先进理念指导的制度必然会造成制度的无效，或者制度的整体性不足。人力资源管理的各项职能是一个整体的系统，而不是简单的堆加。制度的系统性就是要使人力资源管理的各项制度包括工作分析、招聘、考核、激励、薪资、晋升、奖惩等要形成一个完整的体系。人力资源

6、管理的过程是相应的人力资源管理制度和技术的一体化和同步化的过程。这就说明人力资源管理技术的选择也会存在与理念和制度不相符的风险。国内有些企业在管理人力资源的过程中，不缺乏先进的人力资源管理思想，但是却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段和途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，则信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。目前有关人力资源管理的方法和技术铺天盖地，包括岗位管理技术、绩效管理技术(KPI、BSC以及人才测评技术(心理测试、素质测试、评价中心、工作取样法)及形形色色的

7、HR管理软件等。因此这又涉及一个问题，就是先进技术本身的适用性。每一种技术和方法都有自身的使用条件，忽视使用条件，盲目使用先进技术不会取得好的收效，反而会起到相反的作用。与传统的人事管理主要靠经验管理不同，现代企业人力资源管理在很大程度上依赖于技术系统的构建。一些企业引进了核心的人力资源管理技术，但这些技术之间，或者与管理的具体工作之间，或者与管理人员之间脱节。这种仅有零散的技术模块，没有系统的技术体系和人员结构，其结果只有两种：一是这种技术存放在保险柜里，永远保存；二是员工在执行实施中无所适从。人力资源管理风险的成因分析关于人力资源风险的起因，有人认为应该从非人为的和人为的两个方面来考虑和分

8、析，即人为因素和非人为因素。这是从人力资源管理对象的角度进行划分的。非人为的因素在于人的心理、生理的复杂性，以及西蒙所揭示的人的“有限理性”的存在。人为的因素关键在于人力资源中单个劳动力所具有的人力资本产权。而正是人力资本产权的自主性、排他性和可交易性的特征导致了人才外流或无所作为这样的风险。从人力资源管理过程的角度分析，我们认为人力资源管理的风险一方面是来自于人力资源本身的特性，一方面是来自于对人力资源过程的不善管理。人力资源本身的风险人力资源这一概念最初由美国管理学家德鲁克在1954年提出，他指出人力资源“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是他是人”，也正是由于人的特殊性决定了人力资源

9、本身的风险。(1) 人的心理及生理的复杂性迄今为止关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制，一方面人力资源中的个体在决定自己行为时表现出过程上的不确定性，主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为，人们在进行任何有目的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。(2) 人力资源的能动性人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力(即劳动力)附着于劳动者这一活的人体之中，而人受其大脑和高级神

10、经系统的控制，独具思维、情感、意志和个性，具有物资要素所不具备的能动性。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给组织带来损失。同其他有形资源不一样的是，人力资源是一种主动资源。人力资源潜在能量的发挥，取决于其载体人的主观能动性的发挥程度，除体力、体质等生理状态外，与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关，与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。另外人力资源的能动性还决定了知识与行为

11、不一致的可能性。人的大脑尽管如现今的计算机一样贮存了大量的知识，然而并不像计算机那样以逻辑思维为唯一的思维形式，直感形象思维也是人的一大思维形式。而究竟采取何种思维形式(拟或二种并用)以及在思维过程中使用何种知识却是环境、问题表现形式以及人的主观知识结构(即所谓背景或意境，Back-ground或Context)的函数，这样就可能会出现实际的行为与人的大脑中某些知识不一致的现象，如系统学习掌握了现代化管理知识的人有可能在实践中做一些与此知识相违背的事，这种不一致性会给组织造成很大的人力资源风险。(3) 人力资源的动态性人力资源本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面：一是人力资源素

12、质的动态性，另一种是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作在“干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。由于人的特殊性和复杂性的特点，使得人并不能像机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不苟地执行动作，人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。因此即使是程序化的工作由于有了人的参与，也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性，尽管此类风险级别较低。而对于非程序化

13、的工作，人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。(4) 人力资源的流动性人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人私产，或者如巴泽尔所说的“主动资产”，它的所有者个人完全控制着人力资源的开发和利用。在个人产权、个人利益得不到承认和保护的时候，个人可以凭借其事实上的控制权“关闭”有效利用其人力资源的通道。当今社会，企业很难拥有终身雇员，而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源，而且，在市场经济愈发达的国家，这种流动性愈强。除此之外，人力资源还具有时效性和不

14、均衡性。人才资源是一种在开发、使用和配置都受到个体生命周期所限制的资源。如果不能及时加以利用，或者不适时适当利用，就会随着其自然载体的衰老和消亡而降低和失去作用。因此，对人才资源的及时和适时开发利用，才能充分有效发挥人才资源的作用。否则，就会造成浪费。同时，作为自然人，每个个体都是平等的，但由于智力、体力、技能和知识的差异，每个人的效用是不同的，这种资源价值的分布在不同的个体中呈现出不均衡性。正是这种人力资源的时效性和不均衡性，往往容易导致用人不当，开发错误的风险。人力资源管理过程的风险所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源的

15、工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。人力资源管理过程的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性以及信息的不对称性。(1) 人力资源、管理的复杂性现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性，其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为，人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，我们为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从对人力资源进行直观的、简单的管理；另

16、一方面，由于人的复杂性，我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。(2) 人力资源管理的系统性人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依赖的若干部分组成的，但这各个部分不是简单的组合，而是具有统一性和整体性的，在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接，才能提高其有序性和整体的运行效果。其次，人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性，即组织目标和员工个人目标的有机结合。现代人力资源管理最突出的特点在于，它

17、并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，而是把组织的整体目标与组织员工的个人目标结合起来，实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。此外，组织的人力资源管理的系统性还表现在对外部环境的适应性和自身的动态性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力，系统必须具有对环境的适应能力。(3) 信息不对称性对称信息是指每一个参与人对其他所有参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识。各方所拥有的个人信息都成为所有参与人的“共同知识”。由于信息的不对称，员工的行为具有不可测性

18、，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的，当信息的不对称存在时，这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。人力资源管理风险的规避人力资源管理风险的防范，是进行人力资源风险管理研究的最终目的，也是进行风险管理的重点。人力资源管理活动包括很多，如：招聘、激励、考核、培训等，这些活动所产生的风险不论大小还是形式都有很大的差异，针对不同的风险，其防范措施也就有很大的不同。但如果按照企业人力资源管理风险的三个层次来划分，仍然可以将防范活动分为：

19、理念、制度和技术三个层次。理念层次上，要树立正确的人力资源理念、管理理念和风险理念，确保理念的正确与先进。制度层次上，要健全人力资源管理各项制度的建设，保障各项制度的整体性、系统性和连续性。技术实践上，要结合本企业的实际，推行适应性、实用性强的技术方法，确保技术的系统性与协调性。人力资源管理风险规避的具体要求就是：理念正确；制度规范，程序科学；技术可行。风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利，激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管

20、理中的风险发生。1 人力资源管理在风险管理中的重要性人力资源风险管理中最常见的几类问题包括：黑单、泄露公司机密及商业秘密、虚报或假报账目等。出现以上问题，有以下几个方面的原因：我国社会信用体系不完善；公司内部管理制度存在缺陷，制度不全面，特别是有些企业根本没有建立人力资源道德风险的防范和监督制度；员工职业素养有待提高，缺少必要的职业规范和素质或者道德水准。因此，企业加强内部风险控制，必须建立并完善内部人力资源风险防范体系和危机处理机制，控制内部人力资源风险，从而保障企业商业安全。1.1 是建立人力资源风险管理体系，其重点在于建立事前的风险防范和事中风险监控机制。企业必须培养事前风险防范意识，并

21、建立相应的监督体制，以确保这种意识落实到现实的管理过程中；企业须建立完善的数据记载机制，对记载数据进行分析并合理利用。1.2 是建立事中预防监控机制。事中预防监控是事前防范的延伸。公司内部要对在职人员，特别是重要岗位员工进行公开的定期、不定期考核或心理测试，加强对员工个人职业素养的培训与提高，完善新员工的培训机制和对在职员工的考核机制；公司外部可聘请专业的调查公司对重点岗位员工的尽职状况进行定期保密调查。1.3 是建立事后危机处理机制。公司内部要设立专门的危机管理部门，并不断健全和完善部门制度。2 人力资源管理的风险分类一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考

22、评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。3 人力资源管理的风险识别要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：待遇：他是否对他的待遇满意？工作成就感：他是否有工作成就感？自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？公平感：他是否感到公司对他与别人

23、是公平的？地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？关心：他是否能得到公司和员工的关心？认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？人事经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。4 人力资源管理的风险评估风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：4.1 根据风险识别的条目有针对性的进行调研；4.2 根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程

24、度；4.3 根据程度排定优先队列。比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：10%20%10%0%50%20%0%30%0%0%0%。优先队列是：、。人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。5 人力资源管理的风险驾驭风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：针对预知风险进行进一步调研；根据调研结果，草拟消除风险方案；将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；实施该方案人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或

25、调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见；（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平）。向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度；（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平）。将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化；（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感）。增加部门问交流。（通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感）。6 人力资源管理的风险监控风险管理是企业管理中的重要内容，风险管理机制更是企业管理体系的关键组成部分。然而

26、，这些却是目前中国企业在项目管理方面的薄弱环节。如何切实地进行风险管理，建立风险管理机制，是企业项目管理走向成熟过程中必须要解决的问题。6.1 风险识别主要是确定何种风险可能会对项目产生影响，并以明确的文档描述这些风险及其特性。一般来讲，风险识别是一个反复进行的过程，由项目主要成员、企业风险管理小组分头进行，尽可能地识别出项目可能存在的风险。对风险进行分类和归纳是风险识别中常用的方法。风险分类应该是经过综合考虑而定义的，应当反映出项目所属行业或应用领域内的常见风险来源。6.2 风险分析是评估已识别出风险的影响和可能性的过程。风险分析可以选择定性分析或定量分析方法，进一步确定已识别的风险对项目目

27、标的影响，并根据其影响对风险进行排序，确定项目的关键风险项，并指导接下来的风险应对计划的制定。项目的风险指数是一个有效的指标，代表整个项目的风险程度，同时该指标也可以用于横向比较不同项目之间的风险程度。6.3 风险应对主要是针对项目的风险开发来制定一个风险应对的方案，提高实现项目目标的机会。风险应对计划包括项目主要风险，针对该风险的主要应对措施，每个措施必须有明确的人员来负责，要求完成的时间以及进行的状态。6.4 凤险监控主要是在项目执行的过程中，跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，确保项目风险应对计划的执行，评估风险应对措施对减少风险的有效性。风险监控是项目整个生命周期中的一种持续

28、过程，随着项目逐渐的推进，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，也可能有预期的风险消失。7 结语人力资源管理在企业管理中显得越来越重要并已转变成为企业管理的核心内容，其作用也发生了重要的转变。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。然而，我们知道人力资源有着其自身的特点，如人力资本的能动性、投资的连续性、不可转让性，以及人力资本的异质性使得人力资本投资收益的不确定性较大，投资的回收期较长，这就意味着人力资源投资的风险较大。一旦人力资本投资失败，这些事件会影响公司的正常运

29、转，甚至会对公司造成致命的打击。企业人力资源管理的风险及防范问题，是我们应该而且十分迫切研究的一个问题。一、引言人力资源是现代企业中最重要的资源,是企业的兴盛之本,为企业的发展提供人才保证、精神动力和智力支持。然而,由于人的复杂性和企业内外部环境的影响,尤其是现在全球金融危机的冲击、科技进步节奏的加快和人的自我意识的增强,企业在进行人力资源管理的过程中,遇到了前所未有的挑战,也面临着各式各样的风险。企业进行人员招聘、员工培训、绩效考评、薪酬管理、职业计划等各个具体的人力资源管理的具体操作时，往往会遇到许多代写论文危机，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职、员工集体磨洋工等，这些事件

30、会影响企业的正常经营，甚至会对企业造成致命的打击。面对新的企业内外部环境的挑战,防范各类风险事件的发生，把风险损失降低到最小，这就需要企业加强平时的风险管理，防范和化解人力资源管理的各种风险。二、文献综述“企业风险管理是指企业通过对潜在的意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最经济合理的方法处理风险，以实现最大的安全保障的科学管理方法”（许谨良，2000）。没有组织能够从经济、社会、政治和技术变化潮流的趋势中幸免，因此，人力资源管理应学会在工作中随时关注风险的存在和应用风险管理的技术。实际上，每个外界的风险因素，无不直接或间接对企业人员产生影响；每个内部的风险管理，无不与

31、企业人员密切相关：公司的抵御外部风险需要领导人和下属团队良好的经营管理，公司战略规划的执行需要对潜在风险的把握和上下畅通的沟通和执行，公司的任何变革的举措需要对风险的预估和应对等。除了企业内外部环境的影响，人力资源相关风险之所以需要引起重视，还体现在它自身具备了一些独有的特性，包括人本身的复杂性、企业招人用人过程中的信息不对称性、个人与组织目标的差异性以及人生遭遇以外的可能性的，与物质资源相比，这些都是由于人力资源的独特性可能给企业带来的风险（Drucker，1954）。人的心理及生理的复杂性、实现个人目标的手段对组织目标伤害的可能性、人力资源素质的动态特性、人力资源的行为的动态特征、知识与行

32、为不一致的可能性、人生中遭遇灾难的可能性。Bickelhaup（t1997）将人的风险定义为：人的死亡或身体伤残的风险，还有疾病、高龄等不能工作的风险。人的风险通常引起费用损害，也可引起所得损害和责任损害，例如企业总经理死亡会产生所得损害，工伤事故是责任损害等。牟永红（2003）按照人力资源管理的各个不同环节把风险划分为招聘风险、绩效考核风险、薪酬管理风险、员工培训风险和员工管理风险。孙泽厚（2003）在分析人力资源风险形成的原因时，共列举了6点原因：员工思想道德素质低下引起的风险，管理和制度上的疏漏造成的风险，人力资源选择失误造成的风险，本职能力不足形成的风险、激励制度缺乏造成的风险，人事变

33、动引起的风险。吕叔春（2005）提出，没有正确对待经营风险的企业，容易走下坡路、乃至衰落、倒闭，并把企业人力资源风险分为人员招聘风险、人员甄选风险、用人风险、家族式管理风险、绩效评估风险、薪酬管理风险、裁员免职风险、培训管理风险、劳资关系风险、培养接班人风险等。三、国有企业人力资源风险管理的困境从1984年我国进行经济体制改革至1997年朱镕基总理关于国企的大改革以来，国有企业改革向着政企分开的方向一直在迈进，但是截至到2009年国有资产监督管理委员会在管的大部分国有企业要么处于垄断地位、要么具有巨大资金优势、要么政府给予大力支持。使得国有企业并未完全融入市场，企业现代化管理较国外先进水平具有

34、较大距离，尤其是人力资源管理还停留于人事管理，人力资源风险管理更是处于一个很低的水平。（一）国有企业人力资源风险防范意识薄弱、风险管理文化缺乏。现行国有企业对人力资源的重视程度不高，对人力资源风险的认知程度很低，据北京平津管理咨询有限公司（以下简称平津咨询）抽样统计，有17%的国有企业人力资源部不知道人力资源风险的概念和含义，74%的国有企业没有明确建立有效的人力资源风险管理机制，在各类企业中，国有企业对人力资源风险的防范意识仅比民营企业好，较外资企业相差甚远郑明甫（2006）指出，国有企业缺乏自己的独特文化是显而易见的,国有企业进行企业文化建设，停留在上层的居多，渗透到基层的较少，很多企业把

35、企业文化建设视为企业“形象工程”，或者错误的认为企业文化的相对稳定等同于固定，更有把企业文化建设混同于思想政治工作或开展文体活动。（二）国有企业缺乏有效的人力资源风险管理机制1、缺乏风险管理团队。人力资源风险管理并非只是人力资源管理人员的职责，而是企业内各部门的联合责任。因为人力资源风险种类繁多，一个有效的风险管理团队应该由高层管理人员和各方面的优秀人才组成。这些人才在企业常态时除了干好本职工作外，还起着防范和预警企业风险的作用。然而，国有企业由于缺少对人力资源管理的重视程度本身不足，对人力资源风险认识不够，据平津咨询发布的2008年中国人力资源风险调查报告，国有企业组成专业人力资源风险管理团

36、队的比重仅为13%，由企业负责人带队的为6.8%，这导致国有企业人力资源风险发生时，缺乏相应的人才，同时在处理问题时缺乏相关的权力。2、缺少风险预警管理体系。在进行人力资源风险管理时，建立未雨绸缪的风险预警管理体系能使企业时刻关注进程的变化，防患于未然，减少企业的损失。从信息的采集到风险的监测、状态分析、判断、工具技术的选择、管理的实施与评价等一系列的程序为企业的经营者提供合理的决策依据。而国有企业人力资源风险预警管理体系尚处于萌芽阶段，在人力资源风险预警中基本没有什么作用。平津咨询（2009）调查指出，国有企业建立人力资源风险预警管理体系的比例为25%，实际能操作使用的为16%，对人力资源风

37、险预警的作用为一般（分五个等级，一般为第三级）。3、缺乏合理的风险管理流程。国有企业缺乏合理的人力资源风险管理流程，在人力资源风险管控中，国有企业没有明确的管理规划，缺乏有效的反馈和监控，而只停留于解决人力资源风险的本身。零点公司（2007）的调查显示，有395的企业表示每年在制定年度经营计划时，没有制定过正式的风险管理计划。（三）国有企业人力资源管理制度不完善1、绩效考核和激励机制不健全。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，其实质是做到人尽其才，使人力资源

38、作用发挥到极至。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。缺乏成熟完善的绩效考核和激励机制是企业人才流失的主要原因,并且己成为阻碍人才成长的一大不容忽视的问题。而国有企业绩效考核很不健全，激励机制过于陈旧，很大程度上制约了人才的成长，刺激了人才的跳槽。国有企业传统的留人策略主要包括滞后报酬（金手拷）类的薪酬福利政策，随着知识经济时代的到来，作为企业竞争优势的重要来源的知识型员工更加重视自身价值的实现，也通过流动实现增值，这给企业带来了更高的人员流失风险。与之相对应的新的企业留人策略开始出现，包括在核心员工间形成人际网络，运用工作团队建立工作分担机制，实施内部流动制度

39、。（廖泉文，2006）2、国有企业人力资源评估体系不完善。企业应该建立完善的人力资源评估体系,以便在每一个发展阶段对本企业的人力资源状况进行正确的评估,内容包括企业的组织结构、人员招聘、员工培训、绩效考评、薪酬管理、激励机制、职业计划和福利制度等,其中最主要的是对高层及关键人员有一个全而分析,包括他们的能力状况、薪酬竞争力、工作经历,甚至退休福利等,根据评估的结果,形成一份完整的企业人力资源评估报告。但目前许多国有企业还没建立人力资源评估体系。对员工的能力状况、薪酬竞争力、工作经历,甚至退休福利缺乏评估，对人力资源的潜在风险缺乏足够的认识，导致很多人力资源风险在发生了很严重的后果后才得到纠正和

40、治理。3、国有企业人力资源管理的法律风险比较严重。2008年1月1日劳动合同法正式实施以来，很多国有企业的劳动用工问题面临着较大的风险。原临时用工多为安置性用工，从事工作为清洁、后勤等三产岗位，未签订劳动合同，存在着用工的随意性和不连续性，在此次清理整顿中首当其冲。同时，临时用工按规定最大足额支付了经济补偿金，但未与其办理社会保险，现该部分被清退人员要求办理社会保险，社会仲裁部门裁决同意此请求，并要求从1995年劳动法颁布之日起参保，由于清理人数众多，若补缴费用对企业将是一笔巨大开资。另外，劳动合同法对国企原有管理模式的造成了巨大的冲击。国有企业以往总是用短期合同或辞退员工的进行管理员工的模式

41、缺乏有效的法律支持甚至与法律相冲突。四、国有企业人力资源风险管理策略风险管理是指通过风险识别、风险评估、风险预警、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在人员招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪酬管理、福利激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。结合国有企业自身的特点和企业风险管理的流程，国有企业人力资源风险管理应该注意以下几个方面。（一）以文化为导向提高国有企业人力资源风险管理意识。面对人力资源管理风险，国有企业领导班子应该正确对待、思想重视，确立风险意识、建立风险管理文化；调查研究，及时反馈，弄清风险的产生

42、规律和发展方向，提早预警风险隐患；加强领导，建立制度，减少和避免人力资源风险；塑造机制，有效监控，提高企业应变人力资源风险的综合能力；依据需要，面向未来，有针对性地培养风险管理人才和危机处理人才，适当付出，有效操作，积极分散和转移人力资源风险，努力减少企业和员工的损失，降低企业和员工的受损程度。（二）以机制为保障健全国有企业人力资源风险管理机制1、建立人力资源风险管理团队。人力资源风险管理并非只是人力资源管理人员的职责，而是企业内各部门的联合责任。因为企业风险种类繁多，一个有效的风险管理团队应该由高层管理人员和各方面的优秀人才组成。这些人才在企业常态时除了干好本职工作外，还起着防范和预警企业风

43、险的作用，当企业一旦出现风险时，他们就应该在高级管理员的组织和协调下快速起到处理风险的作用。当企业出现风险时，高层管理人员应该具有直接调用相关专业人员的权利和能力。同时加大企业平时的人才资源储备，尤其是有专业特长和相关技术的人才。2、健全人力资源风险管理流程。人力资源风险管理必须遵循一定的程序，一般分为风险的识别分析、评估、防范、协调等几个主要阶段风险识别是风险管理工作的基础，它是对企业面临的尚未发生的潜在的各种风险进行系统的归类分析，从而加以认识和辨别的过程，除了上文使用的分析整理方法，常用的工具还包括文件审查法，脑力激荡法，专家匿名问答法，专家访谈法，检查清单法，鱼骨图或因果分析图法，矩阵

44、分析法，流程分析法等。风险的评估是指用现代的定量分析方法对特定风险发生的可能性或损失的范围和程度进行估计与衡量，常用的风险管理及六西格玛统计工具有：失效模式与应变计划（2345），矩阵分析法，风险评等矩阵表，风险指数计算法，假设检验，敏感性分析，失效树分析，决策树分析等。风险的管控则包括风险回避、风险转移、风险减轻等方法，工具包括危机处理机制，管制计划等。3、制定人力资源风险管理计划。虽然预先识别出风险并将风险“扼杀”于无形是成本最低的风险管理方式，但是，任何企业的防范措施做得再好，也不能保证“万无一失”，保证风险绝对不会发生。因而企业应该“未雨绸缪”，事先做好风险管理计划，以便一旦风险真的来

45、临时能够从容面对。风险管理计划与一般计划之间最大的区别在于一般计划在制定后就要努力使之付诸实现，而风险管理计划在制定之后，人们并不希望该计划有实现的机会，并且在现实中确实有许多风险管理计划并没有实施。4、建立人力资源风险预警管理体系。在进行人力资源风险管理时，建立风险预警管理体系能使企业时刻关注进程的变化，防患于未然，减少企业的损失。从信息的采集到风险的监测、状态分析、判断、工具技术的选择、管理的实施与评价等一系列的程序为企业的经营者提供合理的决策依据。虽然每个企业都有遇到风险的可能性，但是并非每个企业都有足够的能力建立起一套行之有效的风险预警管理体系并储备足够的风险处理资源（包括人力、财力、

46、物力以及公共关系资源等等）。在社会资源合理配置法则和现代社会分工越来越专业化的趋势下，这一对矛盾的客观存在将会孕育出一个充满生机和活力的风险管理中介服务市场。目前的中国风险管理专业服务市场尚不发达，但已有一些管理顾问和咨询公司注意到了这一商机，推出了风险管理项目。因此，有能力的企业可以自建风险预警管理体系，而能力不够的企业可以求助于这些管理顾问和咨询公司来建立风险预警管理体系。5、建立人力资源管理信息系统。信息不对策是导致人力资源风险的关键因素，为了减少信息的不对称，可以建立和完善人力资源信息管理系统，加强监督管理和各项考评工作。人力资源信息系统的内容包括企业内、外部两方面的信息，企业内部信息

47、包括:在职人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息、人才储备信息等，企业可以通过这些信息及时了解员工的各种情况，对可能发生的各种情况做到有备无患。企业的外部信息包括:同业人员的信息、同业人才需求信息、人才供应状况信息等。通过这些信息，企业可以随时了解人才离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地采取相应的措施。处理在职人员信息时，企业的人力资源部门在把握员工基本情况时，对了解到的信息作系统记录，包括员工的基本情况、家庭、教育、背景、知识、技能等，在制定员工激励政策、攻心战术时，就能针对性的应用与执行。企业外部信息包括:同业人员信息、同业人员需求信息、人才供应状况信息等。通过对人才供给状况的

48、了解，企业可以快速有效地为人才流失后的空缺岗位补充优秀人才，而同业人员信息中，了解其他企业特别是直接竞争对手企业中人才的薪资福利水平和政策以及行业平均薪资水平，可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策，防止因薪酬问题而导致人才的流失。这样就降低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。6、培训人力资源风险管理知识。任何企业行为都是通过员工的行为来实现的，因而有必要对企业员工进行风险管理知识培训。向员工进行风险管理培训，首先要强调“居安思危”，强化其风险意识，强调许多大的、灾难性的危机可能仅仅源于小的疏漏，提高他们对于风险事件发生的警惕性；其次，则在于培训和提高员工防范和处理风险的能力。（三）以管控为内容全

49、面管控人力资源各模块的风险。人力资源风险管理的主要目标是控制与处理风险，减少和避免损失，以保持企业人力资源管理活动的顺利进行，进而促进企业核心竞争力提升。在人力资源风险管理目标的指引下，借助各种方法识别风险类型、估计风险的大小，然后选择各种有效的风险管理工具进行风险的控制、规避以及转嫁，最后进行风险管理的实施与评价。同时企业应该建立起自己的人力资源风险管理的预警管理体系，及时、迅速地预测、把握风险的动态，以实现风险管理的目的。1、招聘风险管控。招聘风险主要来自工作分析、人员需求计划、员工测试和员工录用四个方面。招聘风险防范的基础是详细、明确的工作分析。工作分析提供了工作的任务以及具备什么样条件的人才能完成这些工作任务等内容。这也是最后评价招聘工作是否达到目标的标准。在进行人员需求预测时，管理者应当考虑多种因素。然而从现实的观点来看，市场或顾客对组织的产品和服务的需求是最为重要的。公司员工人数同经济周期、公司的市场前景以及公司的发展战略相关。公司可以根据这些因素计算出员工的需求趋势