人力资源管理阶段(共20页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理阶段 人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资源”这一概念早在1954年就由在其著作提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向的战略合作伙伴关系转变。理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 人力资源管理的内容通常包括以下具体内容： （1）与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流

2、程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出和岗位规范等人事管理文件。 （2）。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。 （3）与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。 （4）。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的，并为员工培训、计酬等提供依据。 （5）。包括对、以及福利等的设计与管理，以员工更加努力的为企业工作。 （6）。采用和方法，

3、对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。 （7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的。 （8）。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。 （9）。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。 （10）。协调和改善企业与员工之间的，进行，营造和谐的劳动关系和良好的，保障企业经营活动的正常开展。 人力资源管理的功能现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：

4、（1）获取。根据确定的所需员工条件，通过规划、招聘、测评、选拔、获取企业所需人员。 （2）。通过企业文化、和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。 （3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。 （4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。 （5）发展。通过员工培训、

5、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。 人力资源管理职责人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里德斯勒在他所著人力资源管理一书中例举一家大人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）； （3）培训新雇员适应新的工作岗位； （4）提高每位新雇员的工作绩效； （5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系； （6）解释公司政策和工作程序； （7）控制劳动力

6、成本； （8）开发每位雇员的； （9）创造并维持部门内雇员的士气； （10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。 战略性人力资源管理人力资源管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和趋势，在管理目标、管理技术以及对的要求方面将会发生新的变化。在管理目标方面，未来的人力资源管理是。 ，即围绕企业的而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。 的特点主要体现在以下几个方面： （1）在上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的

7、利润。 （2）在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。 （3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。 （4）在管理方式上，采取，考虑人的情感、自尊与。 （5）在管理手段上，在等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。 （6）在上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。 20世纪人力资源管理经典理论 一、（1903） （, 1856-1915）, 美国古典，主要著作有（1911）和科学管理（1912）。 科学管理的核心： 1管理要科学化、; 2

8、要倡导精神革命，劳资双方利益一致。 实施科学管理的结果是提高了，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰罗认为只有用科学化. 标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高的手段。 科学管理的内容： 1进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动，完善科学的操作方法，以提高工效。 2对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。 3制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、工作环境尽量标准化。 4实行，超额劳动，超额报酬。 5. 管理和劳动分离。 科学管理理论应用的成功案例: 利用进行计划控制，创建了世界第一条福特汽车 ，实现了机械化的大工业，大幅度提高了，

9、出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。 二、（1907） (,1868-1924)，美国动作研究之父。吉尔布勒斯夫人，美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”。主要著作：动作研究（1911），管理心理学（1917），疲劳研究（1919），时间研究（1920）。 他们采用观察、记录和分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开发工人的意识; 他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今。 三、（1911） （, 1864-1920）, 德国古典管理理论学家，

10、被尊称为“组织理论之父”。主要著作: 新教伦理与资本主义精神，一般经济史，社会和经济组织的理论等。 韦伯认为，社会上有三种权力，一是传统权力，依传统惯例或世袭而来而拥有；二是超凡权力，来源于自然崇拜或追随；三是法定权力，通过法律或制度规定的权力。 对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的。而是组织得以良性运作的保证，是组织中合法权力的基础。韦伯构建的理想的模式为： 1. 组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度。 2. 组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。 3. 人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。 4. 按

11、职位需求，公开甄选适岗人才。 5. 对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率。 6. 按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人的和成就感。 韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，这是他在管理思想史上最大的贡献。 四、（1916） (, 1841-1925) ， 法国古典管理理论学家，与、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为的开山鼻祖。代表作是（1916）。 法约尔提出了说：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，并提出：、权力与责任、纪律、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、秩序、公平、人员稳定、创新和。 凝炼出了管理的普遍原则，至

12、今仍被作为我们日常管理的指南。 五、（1933） （, 1880-1949）, 原籍澳大利亚的美国行为科学家，的创始人。主要著作：组织中的人和管理和士气。 梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。 梅奥提出的“人际关系理论”指出，工人是，不是单纯意义上的经济人；企业中存在着，必须注意与保持平衡；提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。 六

13、、（1943） （，1908-1970）, 美国心理学家，提出人类需要层次论学说。代表作: 人类动机理论。 马斯洛指出，人的需要层次如图1所示： 人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。 七、（1960） (, 1906-1964), 美国著名行为科学家。 代表作为企业的人性方面（1957），提出了著名的。 麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，并提出了对人性的假设条件和管理方式，他提出的相对于X理论的则是Y理论。 八、（1966） (), 美国行为科学家。主要著作有：工作的激励因素，工作与人性，管理的选择: 是更有效还是更有人性？等。双因素理论是他最主要的成就。 赫

14、兹伯格认为，能对工作带来积极态度. 较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素，这叫做激励因素，比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。 双因素理论对的启示是: 要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。 九、（1981） 是美国日裔学者，代表作为（1981）。 Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。 建立Z型组织的过程是： 1.

15、 培养每个人的正直、善良的品行。 2. 领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的。 3. 通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。 4. 培养管理人员的沟通技巧。 5. 稳定的雇佣制度。 6. 合理、长期的考核和晋升制度。 7. ，培养、扩大员工的职业发展之路。 8. 鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域。 9. 建立员工个人和组织的全面整体关系。 十、（1990） ()是美国“”创始人，当代最杰出的新管理大师。其代表作是。 学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织学习型组织。通

16、过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。 学习型组织的特点是： 1. 全体成员有共同的愿望和理想。 2. 善于不断学习。 3. 。 4. 员工的自主、自觉性管理。 5. 员工家庭与事业之间的平衡。 6. 领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。 国外人力资源管理的方法 一、 在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视和，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95

17、%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。 “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤： 第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组； 第二步，正确处理企业内部集权与分权关系； 第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围； 第四步，编写“”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则； 第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 二、 在世界著名大企业中，随着世界

18、经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，、。、这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”，掀起了一股“”的浪潮。 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的为副董事长，免去5 名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在

19、突出位置，公司的末日就会来临。 三、 目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。 一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。 一分钟惩

20、罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。 “一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。 四、 在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激

21、发员工的创造性。 在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。 世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。 五、

22、 “和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。 它的具体特点是： （1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。 （2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。 （3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。 （4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。 （5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象

23、。 （6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。 六、 这是世界上流行的一种方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种，已显示出其优越性，如： （l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的，在他接管电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不

24、久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。 （2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。 （3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。 （4）。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！ （5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们

25、，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。 美国麦当劳快餐店创始人，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司

26、扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。 人力资源管理和人事管理 人力资源管理在以前普遍称为，继人力资源管理之后又出现了的概念。有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处，不过，人员受雇期间人的工作能力是，但这种资源和其它资源相比，存在极大的不确定性。何道谊在一文中提出以取代人力资源管理和，并把分为两大部分：一是对人能的数量和质量水平的管理，提高人员能力，包括人能的建造、保持和提升，一是对人能的使用和发挥的管理，提高人员能力的发挥水平，包括有效地使用人能、发挥人能的功效，这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。 现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的

27、影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别： 1传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和。 2传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工

28、具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。 3传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜

29、能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。 现代人力资源管理的特征 （1）人本特征。人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。 （2）专业性与实践性。人力资源管理是组织的最重要的管理职能之一，具有较高的专业性，从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和深入的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动，是旨在实现组织目标的主要活动，表现

30、其高度的应用性。 （3）双赢性与互惠性。人力资源管理采取互惠取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。 （4）战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，即以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。只要有人参与的活动与地方，就要进行人力资源管理。 （5）理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导，包括管理学、心理

31、学、法学、等多个学科，因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。 （6）系统性和整体性。人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统；强调运作的整体性，一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 （1）现代人力资源管理与传统人事管理产生的时代背景不同。传统人事管理是随着社会工业化的出现与发展应运而生的。在20世纪初，人事管理部门开始出现，并经历了由简单到复杂的发展过程。在社会工业化发展的初期，有关对人的管理实质上与对的管理并无差别。在

32、相当长一个时期里，虽然社会经济不断发展、科学技术不断进步，人事管理的基本功能和作用并没有太大的变化，只是在分工上比原来更为精细，组织、实施更为严密而已。而人力资源管理是在社会工业化迅猛发展，科学技术的高度发展，人文精神日益高涨，竞争与合作的加强，特别是社会经济有了质的飞跃的历史条件下产生和发展起来的。一般认为，人力资源管理是在20世纪70年代以后开始出现的。由传统人事管理转变为现代人力资源管理，这一变化在对人与物质资源认识方面的表现是：人不再是物质资源的附属物，或者说，人被认为是不同于物质的一种特殊资源，在人力资本理论中有些学者主张要凭借其产权获得企业的剩余利润的分享，也正是基于人力资源的特殊

33、性而言的，这是因为人力资源具有主观能动性。总之，社会、经济、科学技术发展的不同状况决定了传统人事管理和现代人力资源管理的重要区别。 （2）现代人力资源管理与传统人事管理对人的认识是不同的。人事管理将人的劳动看作是一种在组织中的消耗或成本。也就是说，生产的成本包括物质成本，还包括人的成本。这种认识看似很合理，但是这种认识是把人简单等同于物质资源的，即在观念上人与物质资源没有区别。因此，传统人事管理主要关注于如何降低人力成本，正确地选拔人，提高人员的使用效率和生产率，避免人力成本的增加。现代人力资源管理把人看作“人力资本”，这种资本通过有效的管理和开发可以创造更高的价值，能够为组织带来长期的利益，

34、即人力资本是能够增值的资本。这种认识与传统人事管理对人的认识的根本区别在于：传统人事管理将人视为被动地适应生产的一种因素；现代人力资源管理则将人视为主动地改造物质世界，推动生产发展，创造物质、精神财富和价值的活性资本，它是可以增值的。 （3）现代人力资源管理与传统人事管理的基本职能有所不同。传统人事管理的职能基本上是具体的事务性工作，如招聘、选拔、考核、福利待遇、等方面的管理，人事规章制度的贯彻执行等。总的说来，传统人事管理职能是具体的、技术性的事务管理职能。现代人力资源管理的职能则有相当的不同，它是一项比较复杂的社会系统工程。现代人力资源管理既有战略性的管理职能，如规划、控制、长期开发、绩效

35、管理、培训策略等；又有技术性的管理职能，如选拔、考核评价、薪酬管理、人员流动管理等等。总的来说，现代人力资源管理的职能具有较强的系统性、战略性和时间的远程性，其管理的视野比传统人事管理要广阔得多。 （4）现代人力资源管理与传统人事管理在组织中的地位有本质的区别。传统人事管理由于其内容的事务性和战术性所限，在组织中很难涉及全局性的、战略性的问题，因而经常会被当作不需要特定的专业技术特长、纯粹的服务性的工作，前七喜公司的总裁就曾说过，人事经理常被人看作笑容可掬的、脾气和善的人，其工作是为大家组织一些活动和谋一些福利。而现代人力资源管理更具有战略性、系统性和未来性，它从行政的事务性的员工控制工作转变

36、为以为导向，围绕人力资源展开的一系列包括规划、开发、激励和考评等流程化的管理过程，目的是提高组织的。现代人力资源管理从单纯的、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应的制定人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理中具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是：人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中，并有人出任组织的最高领导。 人力资源管理新特征 通过对新经济时代特点的分析，得出人力资源在新经济的出下特点： （一）新经济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代。 在此时代下，知识与职业企业家成为创造的主导要素，者和职业企业家对企业的贡献与价值，使得他们具有对的索取权，改变了资

37、本所有与知识所有者之间的博奕关系，建立了人才主权的基础和理论依据。加之，时代下，社会对知识和的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等到人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和HR的高回报性，使得资本疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入，将知识转化为资本，实现知识的，实现知识雇佣资本。正如（）公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是购并人才。” 因此，在新经济时代里，人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是简单地通过劳动获得，而是要与资本所有者共享创造成果。为此，企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人

38、才提供的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。 （二）HR作为企业经营者的，进行的是。 以往HR管理部门因为不直接创造价值，只作为企业非主流的功能性部门而存在。随着新经济的到来，HR的管理职能将发生根本转变，逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，从幕后走到台前，参与企业的战略性管理，把HR战略与企业的经营战略结合起来，支持企业实现经营目标。此时HR的管理职能是具有的企业经营者的战略伙伴，担负起、建立学习型组织和推动等责任。 （三）HR管理内容的改变。 21世纪员工成为企业的客户，向员工持续提供客户化的HR产品与服务成为HR管理的新职能，吸纳、挽留、激励、开发企业所需要的人才成为HR管理部门的主要任

39、务。企业向员工提供的产品与服务包括：满足员工的事业发展期望的、提供富有竞争力的及价值分享系统满足员工的多元化需求、提供持续的HR开发、培训，提升员工的的服务、授权员工参与管理、支持员工完成个人及组织发展目标。 （四）HR管理的核心-的管理。 21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才。人才的核心是知识创新者与企业家。为此，HR管理者要关注的以下特点，重点开发与管理知识型员工。知识型员工由于其拥有，因而在组织中有很强的独立性和自主性，在管理中难于授权、难于协调个人对专业的执着与企业对的追求的矛盾，难于设计知识工作、虚拟。知识型员工具有较高的流动意愿。他们对于终身就业能力的追求增加了企业的HR、

40、流动管理危机。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。知识型员工的能力与贡献差异大，也现混合交替式的需求模式。需求要素及需求结构也有了新的变化，如利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增的需求、个人成长与发展的需求等。这都使得报酬的设计更为复杂化。21世纪的知识创新型企业中，知识代替了权威。一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理职位上的高低，而取决于其拥有知识和信息量的大小。知识型员工的这些新特点要求的根本改变，要求领导与之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动方式，为此，HR管理应着重于建立知识工作系统和、实现模糊化的管理

41、。 （五）通过管理HR实现人力资本价值的实现与增值。 就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业HR管理的重心要遵循，即关注那些在企业人员数量中仅占20%关键员工，他们不仅是80%企业价值的创造者，而且能带动其它80%的员工。在HR管理中要注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层“价值创造”员工队伍，利用有效的价值评价机制，实现公平的、具有竞争力的、多元的，以此激励人才、创造人才。 （六）员工与企业关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的关系。 一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系，另一方面企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿基础上就达成共识，培养，

42、实现员工的自我发展与管理。借此，企业与员工个人共同成长和发展，达到双赢的目标。 （七）HR管理的信息化及全球化。 随着互联网和信息技术的发展，信息化已成为国家和企业增强自身竞争力的重要手段，企业的信息化过程使得HR也通过计算机技术与改变工作方式、提高工作效率、规范业务流程，并向企业与员工提供增值服务。HR的全球化表现在员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理、的国际化、竞争的国际化、。 （八）HR管理的核心任务是构建智力资本优势，HR者的角色多重化、。 21世纪，企业的核心优势取决于智力资本的独特性。智力资本包括三个方面：，和组织结构资本。人力资本的核心任务是通过HR的有效开发与管理，提升价值

43、。 人力资源管理的任务与作业活动 一、人力资源管理的任务 人力资源管理的基本任务在于为组织发展提供人力资源上的保证，加里德斯勒把它概括为六个方面： （1）通过计划、组织、调配、招聘等方式，保证一定数量和质量的劳动力和专业人才，满足企业发展的需要。 通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训，不断提高他们的劳动技能和业务水平。 结合每个员工的职业生涯发展目标，对员工进行选拔、使用、考核和奖惩，尽量发挥每个人的作用。 协调劳动关系。运用各种手段，对管理者与被管理者、员工与雇主、员工与员工之间的关系进行协调，避免不必要的冲突和矛盾。同时，要考虑到员工的利益，保障员工的个人权益不受侵犯，保证的合

44、理实施。 对员工的劳动给予报酬。通过工作分析和制定岗位说明书，明确每个岗位的功能和职责，对承担这些职责的人的工作及时给予评价和报酬。 管理人员的成长。管理人员的培训和开发是现代人力资源管理的重要内容之一，要保证任何部门、任何位置的负责人随时都有胜任的人来接任。 二、人力资源管理的主要活动 人力资源管理的主要活动又称为人力资源管理的各项职能，是指组织中人力资源职能管理人员所从事的具体工作环节。不同规模的组织所涉及的活动略有区别，尤其是在人力资源管理部门岗位设置和人员分工上有很大的不同，但从最全面的角度来看，人力资源管理的主要活动有以下几个方面。 1.人力资源规划。这一过程是从最初的所谓人力规划基

45、础上发展起来的。人力资源规划的宗旨是，将组织对员工数量和质量的需求与人力资源的相协调。需求源于公司运作的现状与预测，供给方面则涉及内部与外部的有效人力资源量。内部供给是近年来组织合理化目标的体现，涉及现有劳动力及其待发挥潜力；外部供给取决于组织外的人员数，受人口趋势、教育发展以及竞争力等多因素影响。规划活动将概括出有关组织的人力需求，并为下列活动，如、培训与奖励，提供所需信息。 2.。招聘之前，要做工作分析。在此过程中，要对某一岗位的员工职责作仔细分析，并做出岗位描述，然后确定应聘该岗位的候选人应具备的能力。应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如，、人才交流会等。 3。有多种方法，

46、如求职申请表、测试和等，可用于从应聘人员中选择最佳候选人。通常是第一步筛选后保留条件较合适者，应聘者较少时这一步骤就不必要了。作选择决定时需要一些辅助手段，即理想候选人标准。 4.。这是一种根据设定目标评价员工业绩的方法，但并未被广泛接受。人事人员往往只参与制定程序，而过程的管理则通常留待部门经理去完成。一般是在有关人员填写一系列表格，使有关部门对其最近一次面试（通常为一年）以来的业绩有一个较好了解后，安排面试。业绩可以用事先设定的指标量化，其结果可用做对员工进行培训，或在某些情况下，作为表彰奖励的依据。 5.培训。这一过程关系到建立何种，哪些员工可以参加培训等问题。培训种类多样，从到由组织外

47、机构提供的脱产学习和，当组织对在公司内的发展有所计划时，培训与发展的关系就很显而易见了，这种情况下管理人员总是努力使公司需要与个人事业发展相协调。 6.与奖惩。这项工作的范围很广，包括确定工资级别和水平，福利与其他待遇的制定，奖励和惩罚的标准与实施，以及工资的测算方法（如，计件工资或等），各种补贴。 7.劳动关系。涉及这一部分的环节包括与员工签订劳动协议或雇用，处理员工与公司或员工之间可能出现的纠纷，制定员工的权利和义务，按照劳动法处理各类员工问题，制定员工投诉制度。人事主管还要针对与雇用立法有关的事项提供意见，并应熟知与法律条款适用性有关的实际问题。 8.员工沟通与参与。通过召开会议等形式将

48、有关信息传达给员工，安排一定的方式使员工能对公司决策有所贡献（如提出建议方案）。在特定环境中，协商也可归入此类活动。目前，越来越多的公司采用团队式的管理方式，像质量小组，这样，员工有机会参与到与其工作相关的决策活动中。 9.人事档案记录。员工的人事记录通常由人事部门集中管理，这些记录中包括最初的应聘材料，和后续工作中添加的反映员工资历、成绩和潜力的资料。员工档案是人事决策的一项重要依据。随着计算机的普及，许多公司采用了人力资源管理信息系统，用计算机来管理人事档案资料。 三、人力资源管理活动的关系 人力资源管理的各项活动之间不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系

49、统，如图所示。人力资源管理活动关系图来源。 1以工作分析与评价为基础。在这个职能系统中，工作分析和是一个平台，其他各项职能的实施基本上都要以此为基础。人力资源规划中，预测组织所需的和质量时，基本的依据就是职位的工作职责、工作量和，而这些正是工作分析的结果职位说明书的主要内容；预测组织内部的时，要用到各职位可调动或晋升的信息，这也是职位说明书中的内容。进行计划招聘时，发布的可以说就是一个简单的职位说明书，而录用甄选的标准则主要来自于职位说明书中的任职资格要求。绩效管理和薪酬管理与工作分析和的关系更加直接。绩效管理中，员工的可以说是完全根据职位的工作职责来确定的；而薪酬管理中，等级的确定，依据的信

50、息主要就是职位说明书的内容。在培训开发过程中，的确定也要以职位说明书对业务知识、工作能力和工作态度的要求为依据，简单地说，将员工的现实情况和这些要求进行比较，两者的差距就是要培训的内容。 2以绩效管理为核心。再来看一下绩效管理。该职能在整个系统中居于核心的地位，其他职能或多或少都要与它发生联系。预测组织内部的时，需要对现有员工的、工作能力等做出评价，而这些都属于绩效考核的内容。计划招聘也与绩效考核有关，我们可以对来自不同渠道的员工的绩效进行比较，从中得出经验性的结论，从而实现招聘渠道的优化。录用甄选和绩效管理之间则存在着一种互动的关系，一方面我们可以依据绩效考核的结果来改进甄选过程的有效性；另

51、一方面甄选结果也会影响到员工的绩效，有效的甄选结果将有助于员工实现良好的绩效。前面已经提到，将员工的现实情况与职位说明书的要求进行比较后就可以确定出培训的内容，那么员工的现实情况又如何得到呢？这就要借助绩效考核了，因此培训开发和绩效管理之间存在着一定的关系，此外，培训开发对员工提高绩效也是有帮助的。目前，大部分企业在设计薪酬体系时，都将员工的工资分为固定工资和两部分，固定工资主要依据工资等级来支付，浮动工资则与员工的绩效水平相联系，因此绩效考核的结果会对员工的工资产生重要的影响，这就在绩效管理和薪酬管理之间建立了一种直接的联系。通过员工关系管理，建立起一种融洽的氛围，这将有助于员工更加努力地工

52、作，进而有助于实现绩效的提升。 3其他活动相互联系。人力资源管理的其他活动之间同样也存在着密切的关系，录用甄选要在招聘的基础上进行，没有人来应聘就无法进行甄选；而的制订则要依据人力资源规划，招聘什么样的员工、招聘多少员工，这些都是人力资源规划的结果；培训开发也要受到甄选结果的影响，如果甄选的效果不好，员工无法满足职位的要求，那么对的任务就要加重，反之，新员工的培训任务就比较轻。员工关系管理的目标是提高员工的组织承诺度，而培训开发和薪酬管理则是达成这一目标的重要手段。培训开发和薪酬管理之间也有联系，员工薪酬的内容，除了工资、福利等货币报酬外，还包括各种形式的非货币报酬，而培训就是其中的一种重要形

53、式，因此从广义上来讲，培训开发构成了报酬的一个组成部分。 人力资源管理的发展趋势 “人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。因此，不管是机构、公务机关或是法人机构越来越重视人才的培育，甚至不惜投入大笔资金办理教育训练。培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及的维系。由此可见，组织的发展与人才的养成有着直接而密切的关系，甚至可以断言，一个不重视人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。“训练发展”是培育人才的主要方式，也是涵盖面最广，影响最深远的组织功能。在开发人员能力，进而激发其潜力的方面，教育训练确实有着重要的贡献。然而，每位员工的资质能力不同，自然无法采

54、用一套四海皆准的训练方法，因此，如何分门别类，依“人才”及组织发展需求进行规划，并从“知识”、“态度”、“技巧”等方面考量课程的设计，遴选适任的讲师，便是每一位训练专业人员最重要的课题。在即将迈向二十一世纪的今天，的变迁、社会价值观的改变、资讯的爆炸以及科技的日新月异，在在都挑战着训练工作者的专业能力，唯有不断充实与学习，方能保持领先，也才能对组织提供更大的贡献，发挥培育人才的关键力量，推动组织迈向更具希望的明天。 美国训练及发展协会(ASTD, American Society for Training and Development)所出版的“Position Yourself for t

55、he Future”小册中，由Laurie Bassi, George Benson and Scott Cheney所撰写的“The Top Ten Trends in HRD”提到了(HRD)的未来发展趋势，经摘录如下： （一） 为因应科技的快速变革，将持续提升对专业技术的需求近半个世纪以来，由于科技不断的革新，造成整个世界难以评估的影响，广及政治型态、经济、文化许多的层面，同时它也带动着人力运用的型态的改变。因为这样的变革，我们开始使用并享受许多高科技产品的方便，但熟悉这些产品的专业人员与这些高科技产品，必须同样分门别类的精细，因此对人员的专业要求将成为对人力需求的重点。 （二） 员工将

56、接受更多的训练以美国为例，女性及少数的族群如临时工、part-time人员、较年长的员工等受训机会及时数远少于主要的白人男性工作者，而这样的差距会造成在工作场所中，因教育程度的落差而产生冲突。未来训练的层面将更为广泛，也将朝训练多能工方向发展。 （三） 机构变革将影响训练经费的规模机构的变革，将持续促使经济环境与型态有新的转变，而这改变所造成的压力也相对影响着教育训练的频率及规模。传统上来说，美国500大企业每年固定提拨一笔经费运用在训练活动，其规模是随着组织的大小成正比，换言之，若组织因环境而缩减，其训练规模将亦随之缩水，现在即是如此的景况。在过去当机构蓬勃发展的同时，员工对机构的远景有相当

57、的认同感，提供较多的训练活动是普遍的，一但机构的规模从大型转换成中型的时候，训练亦将随之缩水。 （四） 训练部门在规模及角色上将有戏剧化的转变第一是训练外包的情形将会逐渐的增加，以成本及专业性来考量，机构内负担训练部门的成本，不如与多家机构共同分享一家专业训练中心来得经济，外部资源如今是唾手可得的，而这样的改变绝对牵涉到训练部门的角色及定位。因此，第二是训练部门将由传统训练部门的型态转而跳脱成为顾问者(consultants)的角度，也就是说训练部门必须负起推动组织未来发展的责任，并以顾问的角色结合机构家的眼光，走在组织发展的前端。 （五） 科技的发展将造成训练方式革命性的改变目前传统的课堂训练方式仍为主流，但以高科技产品为基础的方式将会发展极为迅速。硬体设备的进步、电脑网路的蓬勃发展、多媒体教学、等，这些高科技将以惊人的