第三部分资源、能力与竞争优势

1、1第三部分 资源、能力与竞争优势2安徽财经大学工商管理学院 戴强企业为什么会成功或失败，是战略领域的核心问题（Porter,1991）。Porter（1980）从企业外部，即从产业结构（Industry Structure）角度研究企业竞争力的来源，并构建“五力分析模型”（Five Forces）。他的思想很快受到资源观学者的批评。 (Wernerfelt,1984)，(Barney,1991)等人在继承（Penrose）思想的基础上，从企业内部资源能力角度研究竞争优势。而Porter则在其产业结构分析基础上，又对企业内部活动进行分析，即“价值链”（Value Chain）方法（Porter,

2、1985），从而完善了自己的竞争理论。对于资源观的理论性与研究方法，Porter（1991）提出了质疑，但他也承认资源观提出了很多非常好的概念和思想，而资源观学者也不断接纳Porter竞争理论思想，并将自己的VRIO（Barney,2002）分析框架看作是Porter竞争理论的补充和逻辑扩展（Barney,1991,2002），两种理论逐渐出现了融合的态势。 就是价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型。 3安徽财经大学工商管理学院 戴强“基于资源的公司观”（RBV）理论，该理论在战略管理领域相对较新，却阐明了业

3、务单位战略的一些最基本问题：为什么一家公司于其他公司不同？为什么一家公司比其他公司盈利性强？什么因素构成了竞争优势的可持续性？4安徽财经大学工商管理学院 戴强波士顿咨询公司成立于1963年，创始人为亨德森。在全球34个国家，54个城市设有分支机构，在全球拥有2600名员工。战略管理咨询领域的先驱。5安徽财经大学工商管理学院 戴强主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配发展多元化的新业务制定长远的策略了解竞争对手的实力和经营方针拓展新品牌以及为原有品牌重新定位在销售、制造、营运及开发新产品等方面改善对顾客需求的回应识别恰当的机会 6安徽

4、财经大学工商管理学院 戴强( (一一) )基本原理基本原理 根据有关产品或经营业务的销售市场增长率(Annual Real Rate of Market Growth)和相对市场占有率(Relative Market Share)两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。7安徽财经大学工商管理学院 戴强始终把企业的产品放在一个开放的环境中去研究、去把握；科学地选择评价指标；根据二维指标形成的四个象限，把业务分别归类研究。8安徽财经大学工商管理学院 戴强相对市场占有率相对市场占有率n以公司在某个领域的市场占有率除以该领域最大竞

5、争对手的市场占有率，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.110表示，通常以1.0把相对市场占有率为分界线。市场增长率市场增长率n该业务的销售量或销售额的年增长率，用0% 22%表示，并认为市场增长率超过10%就是高速增长。 圆圈反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。9安徽财经大学工商管理学院 戴强 BCG 矩阵图相对市场增长率相对市场增长率低低 高高市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛瘦狗瘦狗10安徽财经大学工商管理学院 戴强问号类业务 市场机会大，前景好；市场营销中存在问题;利润率低，可能负债比率高。 选择性投资战略

6、；采用智囊团式或项目小组结构;选拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。明星类业务 增长较快速，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。 扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责 。11安徽财经大学工商管理学院 戴强现金牛类业务 销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负债率低。 收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人物来负责。 瘦狗类业务 利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。 撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系列，最好与其它事业部合并，统一管理。 12安徽财经大学工商管理学院 戴强第一法则：移动线路法则合理的产品发展和资金移动，

7、能够实现企业内产品间的相互支持、资金良性循环的局面。 高 销 售 增 长 ? * 率 $ 高 市场占有率 资金移动线路 产品移动线路13安徽财经大学工商管理学院 戴强第二法则：成功的月牙环法则企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经营业绩较差。 销 售 增 ？ * 长 率 $ 市场占有率 14安徽财经大学工商管理学院 戴强当一个企业的产品越是集中于东北方向，则该企业的产品结构越有发展潜力；反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企业产品结构不合理，经营不成功。 15安徽财经大学工商管理学院 戴强如果在第四象限一个产品都没有，或者即使有，其

8、销售收入也几乎为零，可用一个大黑球表示 。16安徽财经大学工商管理学院 戴强强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog -牛失去了地位而进入狗舍17安徽财经大学工商管理学院 戴强最早的组合分析方法之一；指出了每个经营单位在竞争中的地位，从而有选择核集中地运用有限的资金；可以帮助企业推断竞争对手相关的总体安排；将企业不同的经营业务综合到有关矩阵中，简单明了。18安徽财经大学工商管理学院

9、戴强战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给 “谁”，经营领域就是资源的配置对象。BCG最先提出划分领域的问题，希望 “通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。经验曲线、成本变化与竞争格局19安徽财经大学工商管理学院 戴强n把企业经营领域分为四类过于简单n矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会n无法反映出企业尚未涉足的领域n在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中 n经验曲线的局限-福特公司的T型车20安徽财经大学工商管理学院 戴强仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不

10、充分的。经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观21安徽财经大学工商管理学院 戴强经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。单单位位产产品品成成本本累计产量累计产量22安徽财经大学工商管理学院 戴强随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。A阶段 B阶段 C阶段价格成本23安徽财经大学工商管理学院 戴强净现金流 （经营收入直接成本）追加投资 毛利润追加投资明星 毛利润 + + 追加投资 + +问号 毛利润 + 追加投资 + +收获 毛利润

11、 + + 追加投资 +失败 毛利润 + 追加投资 +24安徽财经大学工商管理学院 戴强n自以为是的技术战略n过分关注现金流n某家公司的“瘦狗”却是另一家公司的“明星”25安徽财经大学工商管理学院 戴强（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；（3）许多成功的企业不象BCG所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；26安徽财经大学工商管理学院 戴强 优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够

12、令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。27安徽财经大学工商管理学院 戴强某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？明星问号收获失败电子产品家用电器电机28安徽财经大学工商管理学院 戴强价值链分析是一种重要的工具。通过对价值链上各种活动的分析，有助于了解自组织的优势和劣势、组织的核心竞争力以及组织获得竞

13、争优势应该采取的战略。29安徽财经大学工商管理学院 戴强（一）基本内涵n波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即形成价值链。30安徽财经大学工商管理学院 戴强价值活动 基本活动 内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。 生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。 外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。 市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。服务：所有能保持或提高产品价值的活动。31安徽财经大学工商管理学院 戴强 辅助活动 采购管理采购管理 技术

14、开发技术开发 人力资源管理人力资源管理 基础结构基础结构32安徽财经大学工商管理学院 戴强一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链支持支持活动活动基础活动基础活动33安徽财经大学工商管理学院 戴强上面每一项活动又可以进一步分解，如：运营生产热处理机加工组装调试质量检验34安徽财经大学工商管理学院 戴强在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售35安徽财经大学工商管理学院 戴强上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益

15、用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益36安徽财经大学工商管理学院 戴强买方价买方价值链值链企企 业业价值链价值链供应商供应商价值链价值链业务单位价值链业务单位价值链业务单位价值链 美的家庭电器营销策划总监李锦魁说，面对美的家庭电器营销策划总监李锦魁说，面对家电行业的微利状况，美的的战略是和供应商、家电行业的微利状况，美的的战略是和供应商、经销商一起结成价值链经销商一起结成价值链( (战略联盟战略联盟) )，通过促使每个，通过促使每个链条实现合理利润而提高整个链条的价值，降低链条实现合理利润而提高整个链条的价值，

16、降低总成本，形成价值链的整体竞争优势。总成本，形成价值链的整体竞争优势。37安徽财经大学工商管理学院 戴强1识别和界定活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。所以有必要：n区分开对价值(满足顾客需求)有独特贡献的活动n区分开占成本比重大的活动n区分开成本正在迅速上升的活动n区分开“经济性”不同的活动38安徽财经大学工商管理学院 戴强 2分析活动的意义和效率(1)对于每一项活动，都需要分析：n这项活动在创造价值过程中起着什么作用?它重要吗?n我们现在完成这项恬动的方式是否恰当?有无更合理的方式?更先进的技术?n这项活动花费了多少费用?(2)

17、分析结构性成本驱动因素与运营性成本驱动因素对利润的不同影响n结构性成本驱动因素n运营性成本驱动因素39安徽财经大学工商管理学院 戴强 结构性成本驱动因素 n是指决定企业基础经济结构的成本动因。它往往发生在生产开始之前，不仅决定了企业的产品成本，而且也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。包括：w规模经济 w整合程度 w学习与溢出 w地理位置w技术 40安徽财经大学工商管理学院 戴强运营性成本驱动因素是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性成本动因反映出一个企业的业务和管理决策如何运用资源去有效地达到企业的战略目标。包

18、括：n生产能力运用模式 n联系 n全面质量管理 n员工对企业的向心力 41安徽财经大学工商管理学院 戴强3需求提高活动效率或重组的途径提高活动的效率提高活动的效率n控制规模n强化学习n优化生产能力的应用n控制关联关系n控制业务间的相互关系n控制纵向整合的程度n掌握时机n战略性地理布局n影响社会相关政策因素n控制策略成本42安徽财经大学工商管理学院 戴强重构价值链重构价值链n不同的生产工艺n自动化方面的差异n销售方式选择n新的分配渠道n新原材料n与市场有关的地理变更n新的广告宣传媒介43安徽财经大学工商管理学院 戴强原料：原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：成品：选择批发和零售商成品运输生

19、产：生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见44安徽财经大学工商管理学院 戴强市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：西南航空公司的战略活动：n中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行n用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降n不提供订座不提供订座n不提供机上用餐不提供机上用餐n不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查n标准的标准的737737班机班机n不设高级

20、服务仓不设高级服务仓45安徽财经大学工商管理学院 戴强有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动46安徽财经大学工商管理学院 戴强(一)资源的异质性各个企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动，当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源时，

21、这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。特别是某些异质性资源已经固化在企业组织内部，不可能完全流动交易，如独特的生产工艺、R&D能力、营销渠道、市场经验、知名品牌等无形资源，不便通过市场交易直接获取，获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现各方的共享和互补。 47安徽财经大学工商管理学院 戴强 (二)资源的价值巴尼(Barney)曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：n1.在创造价值过程中发挥重要作用； n2.稀缺的；n3.不可模仿

22、的； n4.不可替代的；n5.可以成本得 。48安徽财经大学工商管理学院 戴强 (三)资源的评价标准 格兰特(Grant,1991)则提出了评价资源重要性的四项标准：n占用性标准(Appropriability)n耐久性标准(Durability)n转移性标准(Transferability)n复制性标准(Replicability) 49安徽财经大学工商管理学院 戴强(四)资源竞争n资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发(形成优势资源)、积累(提升资源)、整合(组合运用资源)和运用(配置资源)是一组相连贯的战略课题。50安徽财

23、经大学工商管理学院 戴强(一)企业能力的传统分析方法n企业资源能力分析 n生产能力分析 n营销能力分析 n科研与开发能力分析 51安徽财经大学工商管理学院 戴强(二)企业核心能力观核心能力是指以技术为基础的，超越于竞争对手的、能够带给企业超额利润的一组资源与能力组合。 （见大纲32页表）52安徽财经大学工商管理学院 戴强(一)围绕核心能力的竞争层次n1核心技术层次的竞争：对核心能力“生存空间”的竞争；n2核心产品层次的竞争：产品平台的竞争；n3核心能力动态完善的竞争；53安徽财经大学工商管理学院 戴强(二)核心能力的构成核心能力的三项基本能力构成：n吸收能力、创新与整合能力、延伸能力54安徽财

24、经大学工商管理学院 戴强(三)核心能力的管理核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。n1选择核心能力的发展方向；n2制定培养核心能力的具体步骤；n3依赖于核心产品，开发系列化产品；n4不断维护并巩固核心能力。核心能力的保护措施包括：战略性防范、制度性防范、竞争性防范。55安徽财经大学工商管理学院 戴强(四)核心能力的批判理论界对核心能力的批判集中在以下三个方面：n1能力刚性(core rigidity)n2事后“诸葛亮”(ex-post rationalization）n3难以操作56安徽财经大学工商管理学院 戴强 “核心能力就像是海市唇楼：从远处看五光十色、雄伟壮丽

25、；一旦接近，却是一堆沙砾。” -麦肯锡57安徽财经大学工商管理学院 戴强(一)竞争优势外生论1.美国哈佛大学的梅森(ESMasson)和贝恩(JS.Bain)提出了现代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构(structure)市场行为(conduct)市场效率(performance)。即SCP范式。58安徽财经大学工商管理学院 戴强2.迈克尔波特(Michael EPorter)的竞争战略理论主要观点：n企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。n战略管理的主要内容一是选择有吸引力的产业；二是在产业中

26、进行恰当的定位，通过战略的制定与实施获取企业的利润与竞争优势。 59安徽财经大学工商管理学院 戴强(二）竞争优势内生论之一：以资源为基础的竞争优势观(Resource-based View of advantages)1资源基础论首创者是伯格沃纳菲尔特(BWernerfet)。他于1984年发表了经典性论文企业资源基础论。2.该理论的核心观点是，企业是由一系列资源束所组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。外部的市场结构与市场机会会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定性的因素。60安徽财经大学工商管理学院 戴强(三)竞争优势内生论之二：以能力为基础的竞争优势