项目管理九大知识领域(下)

1、项目管理九大知识领域（下）PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE知识分享基 于 P M B O O K 的 项 目 管 理九大知识领域项目管理在中国范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理采购管理沟通管理风险管理整合管理目录 CONTENTS 概论和标准1范围管理 项目管理知识领域2整合管理.项目经理每天的工作首先你被指派到项目启动过程组中两个过程完成，这是每个项目开始的地方接着你将要计划所有将要完成的工作 然后你要确保工作正确的发生，并且处理一路上发生的变更执行过程组与监督过程组三个过程确认项目顺利一旦完成项目结束制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批

2、准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。制定项目章程：输入、工具与技术和输出制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出指导和管理项目执行指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程指导与管理项目执行：输入、工具与技术和输出监控项目工作监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控项目工作：输入、工具与技术和输出实施整体变更控制实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目

3、文件和项目管理计划的变更的过程。实施整理变更控制：输入、工具与技术和输出变更控制流程变更控制应对结束项目或阶段结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。结束项目或阶段：输入、工具与技术和输出场景-守卫街亭项目名称：街亭守卫战项目目标：守住街亭，为攻下陇西郡和上邽城争取时间项目时间：公元228年春至同年冬项目需求：1.领兵扼守街亭，阻止张颌救援陇西郡和上邽城。外部假设与约束：1.靠山近水安营扎寨，谨慎小心，不得有误角色与项目经理：姓名角色职责马谡项目经理统领全军王平副项目经理辅助马谡项目章程项目收尾最终产品移交记录经验教训奖惩项目组成员庆祝项目结束【说明】 去年

4、年底，某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在业务内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话之间的距离不到1000m,如果能引入一想新技术或者免掉员工通话费，这对集团来说能节省很大一笔费用。总经理把这个报告交给了信息中心李主任，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。李某找到集团局域网原集成商A公司，反应了集团要求。A公司经过调研，后选中了一种技术IEEE 802.11n的无限通手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂商生产这种新技术手机。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有局域网之上，除去专购买专门无线路由器和这种廉价手机外，内部通话不用交费。而附近其他单位听

5、说后，也纷纷要求加入无限通，于是A公司准备放好并输欧这些党委适当的话费。但等到无限通在集团内部推广时，发现新号覆盖有空白，噪声太大，高峰时段很难打出，更麻烦的是，当利政府主管部门要他们暂停并要对他们罚款，此时A公司骑虎难下，欲罢不能。【问题 1】 造成这样局面的原因是什么，A公司在实施无线通时可能遇到的问题有哪些。 【问题 2】 A公司应该在前进进行可行性分析，可行性分析的基本内容有哪些。 【问题 3】要走出这样的局面，可能采取的措施。案例分析工具分享目录 CONTENTS 概论和标准1范围管理 项目管理知识领域2整合管理成本管理范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工

6、作的各过程。范围的优化收集需求为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。收集需求：输入、工具与技术和输出定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。定义范围：输入、工具与技术和输出创建WBS创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。创建WBS：输入、工具与技术和输出核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围：输入、工具与技术和输出核实范围控制范围控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。控制范围：输入、工具与技术和输出【说明】 随着中国电信获得3G牌照，各地电信分公司开始启动MBOSS系统建设A公司认

7、为这是一个公司发展业务的机遇，因为在3G和MBOSS系统建设上有很多家火速积累，有很强的技术力量，为了开拓市场，公司招聘了很多销售人员，经过简单的培训后就去参加各地电信公司的MBOSS系统招标，并且中标了谋生电信公司的MBOSS系统的建设项目。王工承担了这个项目的实施工作，率领项目组进驻该电信公司开始实施项目。随着实施，为题开始显现，项目组和局方就系统范围问题不停争论。王工经过了解，原来公司的销售人员为了尽快签单，刻意回避了现在争论的问题，成为双方合作和实施的定时炸弹，同事，公司的销售人员不是十分了解MBOSS系统，升值不了解本公司的产品功能，至于对行业存在的问题就更难说了，他们的特产是关系学

8、，在接触客户甚至签单的过程中，往往会过度承诺，他们关心的是签单，而项目组关键的是客户满意。 【问题 1】 说明王工在项目管理方面遇到问题的可能原因。 【问题 2】 说明项目范围管理如何处理好销售和实施的关系。 【问题 3】如果你是王工，你如何处理目前的问题。案例分析目录 CONTENTS 概论和标准1范围管理 项目管理知识领域2整合管理时间管理时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。定义活动识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。定义活动：输入、工具与技术和输出活动列表排列活动顺序识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。排列活动顺序：输入、工具与技术和输出排序示例估算活动资源估

9、算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程.控制范围：输入、工具与技术和输出估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程.估算活动持续时间：输入、工具与技术和输出制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程.制定进度计划：输入、工具与技术和输出控制进度监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程控制进度：输入、工具与技术和输出参数估算法三点估算法三点估算法正态分布挣值管理举例某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度或记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：

10、开工后二年末实际成本发生额为200万元，所完成工作的计划预算成本额为100万元。与项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为400万元。试分析项目的成本执行情况和计划完工情况。由已知条件可知：PV=400万元 AC=200万元 EV=100万元CV=EV-AC=100-200=-100 成本超支100万元SV=EV-PV=100-400=-300 进度落后300万元SPI=EV/PV=100/400=25% 二年只完成了二年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.CPI=EV/AC=100/200=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。趋势： 完工尚需费

11、用典型的偏差： ETC=（BAC-EV）=800-100=700万元 完工尚需费用非典型的偏差：ETC=（BAC-EV）/cpi=700/0.5=1400万元绩效指数（为按计算完成项目，每一元要产生的价值） TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(800-100)/(800-200)=1.67【说明】 A公司在某小型炼油企业有成功实施MES的经验，其针对炼油企业的MES1.0软件深受用户好评。A公司去年承接了B公司的MES项目，B公司是一家大型的石化公司，有下属十多家分厂，以炼油厂为龙狗头，其他分厂提供半成品和生产原料，业务流程复杂。钱经理作为A公司的项目经理，全面负责这个项目。项目再

12、8月启动，钱经理按照原1.0版本时的时候经验制定了项目开发计划，收集各分厂的用户需求，组建EMS测试服务器环境等。初期较为顺利，但后来却发生了一些列问题，由于A公司规模大，很多业务并不是直线的，在现有的软件系统中没有合适的模型。所以EMS软件炼油装置模型需求修改，而在项目计划中，没有提到炼油模型的修改，业务需求分析占用了很多时间，钱经理将需求交给软件部门开发，而甲方部分业务人员，缺显得无事可做，将许多时间消耗在处理自己单位的事情和游戏上。当软件部门开发完成后，项目进度已远远落后于进度计划，钱经理要求要求各个分厂进行测试，项目进入混乱状态，客户抱怨系统太烂，一些顾问迫于压力修改系统，但竟然造成了

13、客户数据丢失，引起很大不满，升值一些成员开始嘲笑乙方顾问水平.根据实际情况，在征得客户同意的情况下将系统运营时间改到年底.一方开始加班，项目组中个别人开始跳槽.钱经理感觉具体什么时候能完成，遥遥无期。【问题 1】 从时间管理角度，分析进度失控的原因。 【问题 2】 建议钱经理下一步该怎么做。 【问题 3】分析在信息系统实施中，有哪些因素影响项目进度，举出5例。案例分析目录 CONTENTS 概论和标准1范围管理 项目管理知识领域2整合管理人力资源管理人力资源管理项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程项目经理对IT项目的责任IT项目的成功对项目团队的权利领导团队方法做决策 指示型

14、 参与型 咨询型与团队成员一起工作 逃避者 好斗者 思想者 理想主团队不同阶段及领导风格冲突高效的会议制定人力资源计划制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。制定人力资源计划：输入、工具与技术和输出组建项目团队组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程组建项目团队：输入、工具与技术和输出建设项目团队建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。建设项目团队：输入、工具与技术和输出管理项目团队管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。管理项目团队：输入、工具与技术和输出团队激励-双因素理论与马洛斯需求层次XY理论团队建设小技巧【说明】 马先生是A公司的信息系统集成公司的项目经理，负责电子商务项目的管理。刘先生是甲方负责该项目的项目经理。一次，马先生要求刘先生去吃饭，通行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后，马先生团队有两名成员由于项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击A公司，指出其在人力资源管理方面的诸多问题。马先生非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一