行动执行复习课程

1、行动执行交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？交警：能人管理系统红绿灯：法制管理系统中国企业执行力问题的真相微观原因：企业家的执行能力太强，导致员工执行力出了问题；宏观原因：中国经济的高速增长，导致中国企业的财富主要是以粗狂的方式获得的，而不是通过打造执行力等内功获得的。目前大部分企业面临的最主要矛盾是什么？目前大部分企业面临的最主要矛盾是什么？管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管，问题越多？“以老板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文化为驱动力”的战略型发展之间的矛盾依靠某个人获得繁荣与依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾 总裁执行模式的三大支柱总裁执行模

2、式的三大支柱总裁执行模式的核心价值观之一商业人格商业人格没有大写的我没有大写的我, 就没有强大的企业就没有强大的企业总裁执行模式的核心价值观之二总裁执行模式的核心价值观之二结果导向结果导向思路决定出路，思路决定出路，结果改变人生结果改变人生结果是因，行为是果结果是因，行为是果总裁执行模式的核心价值观之三总裁执行模式的核心价值观之三客户价值客户价值公司之魂，执行之本公司之魂，执行之本 生存之源生存之源创造奇迹的前提是，创造奇迹的前提是， 懂得奇迹从何而来懂得奇迹从何而来企业管理企业管理4大痛苦大痛苦企业管理四大痛苦企业管理四大痛苦动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？协调之痛：谁能告诉我，“内

3、战”还要打多久？效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多久？动力问题效率问题协调问题持续问题做一天和尚撞一天钟你的员工能跟你走多远？（为什么、靠什么？）谁能告诉我，员工能和我走多远？上下级关系部门间协调空降兵与老员工公司与供应商谁能告诉我，“内战”还要打多久？下属工作不到位领导总是充当救火员的角色谁能告诉我，怎么四大痛苦折射管理中的四大问题过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人得企业吗?能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混乱制度成百上千条，但基本很难执行下去谁能告诉我，我的企业还能活多长？问题的实质是什么？当前相当一批发展型企业在

4、成功创业之后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈！从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型业务主导型转向管理主导型管理主导型顺利过渡！所以，结论：必须抓管理！必须抓管理！!为什么无数公司都拥有伟大为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？战略，只有少数公司成功？为什么公司的执行力出问题？！为什么公司的执行力出问题？！用人不疑，用人不疑，疑人不用疑人不用一竿子一竿子插到底插到底打板子打板子执行前执行前执行后执行后执行中执行中为什么无数的人都拥有伟大为什么无数的人都拥有伟大构想，只有少数人成功？构想，只有少数人成功？为什么你的执行力出问题？！为什么你的执行力出问题？！追求完美

5、追求完美放弃放弃怀疑自己：怀疑自己：自卑自责自卑自责执行前执行前执行后执行后执行中执行中为什么你的执行力出问题？！为什么你的执行力出问题？！逃避责任逃避责任做任务做任务不做结果不做结果怀疑别人：怀疑别人：批评抱怨批评抱怨别人别人执行前执行前执行后执行后执行中执行中为什么无数公司都拥有伟大的战略，只有少数公司成功？为什么无数公司都拥有伟大的战略，只有少数公司成功？结果结果责任责任措施措施检查检查激励激励改进改进执行前执行前执行后执行后执行中执行中一个流程事前、事中、事后全部控制好一个流程事前、事中、事后全部控制好中旭总裁执行模式的六大模块战略战略目标目标结果激励检查措施责任改进责任下移的4大步骤

6、责任下移的1大工具措施管理的4大原则措施管理的1大方法结果管理9大要点结果管理2达工具改进体系的6大原则改进体系的2大方向改进体系的3大方法激励机制的6大原则激励机制的7大误区检查平台的3+3系统 结果管理的9大要点和2大工具1商业交换的本质是结果交换公司用结果在商业社会上获得利润公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果体现自己在公司的价值员工用结果体现自己在公司的价值公司不做结果会被市场淘汰公司不做结果会被市场淘汰员工不做结果会被社会淘汰员工不做结果会被社会淘汰识破结果的三种假象识破结果的三种假象重要结论一：态度不等于结果！重要结论一：态度不等于结果！这些都不是结果：拼命结果苦劳结果加班结果

7、 企业商业交换最基本企业商业交换最基本的底线就是结果交换的底线就是结果交换没有功劳，也有苦劳！重要结论二：职责不等于结果重要结论二：职责不等于结果！职责是对工作范围和边界的抽象概括。职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。没有结果意识，职责就是一纸空文。重要结论三：任务不等于结果！重要结论三：任务不等于结果！完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责完成任务不等于拿到结果结论态度职责任务结果结果结果掌控结果的三个要素掌控结果的三个要素什么是结果？结果是用来交换的！结果体现为一种价值。没有价值的东西就不是结果，仅仅是假象，越是巨大，越是浪费！所有的价值体现在“

8、交换”中。所以，结果是一种“满足了客户价值”的产出！客户，既包括了外部客户，也包括了内部客户。结结果果定定义义三三要要素素给自己一个时间底线，做公开承诺才有动力！重视什么就量化什么，量化什么就检查什么。有明确的价值，可交换和支撑公司的战略！1、有时间、有时间2、有价值、有价值3、可考核、可考核训练员工的三种思维训练员工的三种思维底线思维底线思维外包思维外包思维镜子思维镜子思维结果平台结果平台管理者是员工的客户管理者是员工的客户员工是管理者的延伸员工是管理者的延伸日计划日结果日计划日结果周计划周结果周计划周结果ABC X月XX日结果 X月XX日计划日期工作地点工作内容客户结果定义完成情况汇报奖惩

9、措施当日结果（X月X日结果）次日计划（X月X+1日计划）每日分享XXX周结果（2009年X月X日-X月X日）本周工作重点工作性质序号工作内容实际工作结果检查人结果偏差产生偏差原因不足与改进措施惩罚情况重点工作事项（重要紧急）123支持性的工作（重要不紧急）12上周质询会后的措施回报序号事项实际工作结果指令发出人结果偏差已采取的改进措施惩罚情况周总结XXX周计划（2009年X月X日-X月X日）本周工作重点工作性质序号工作内容预期工作结果检查人阶段性结果自罚承诺周一周二周三周四周五周六重点工作事项（重要紧急）123支持性的工作（重要不紧急）12需要资源配合的工作支持人门从哪儿开，人就从哪儿走！门从

10、哪儿开，人就从哪儿走！ 责任管理责任管理2高层中层基层老板是公司最勤奋的员工逆向管理责任上移 -基层管理中层 -基层管理高层 -老板是公司最勤奋的 员工为什么猴子喜欢跳？为什么猴子喜欢跳？每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以归结为一点：责权利的对等如何解决责任管理的困境？如何解决责任管理的困境？ 责任下移的责任下移的4大步骤大步骤责任下移第一步明确责任责任下移第一步明确责任管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑思考为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人工作相互重叠，有功劳就抢，有责任就推？为什么有工作没人去做，贻误战

11、机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么有的员工不知道自己该做做些什么？为什么主管难以确切地评价下属的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？因为：因为：我们并不了解每个人的工作量是多少我们并不了解到底需要多少员工我们并不了解如何有效地考核员工的工作我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用我们并不了解员工的职业生涯我们到底该怎么办？我们应该这样做我们应该这样做我们应该这样做我们应该这样做职位说明书职位说明书职位说明书的作用对于任职者对于任职者明确本职位的价值和主要产出清楚自己的主要产出领域和结果是任职素质提升的依据向上级寻求更有针对性的指导职位说明书的作用对于管理

12、者更加明确本部门的人员要求为合理的分派工作、制定计划提供参考绩效考核的基础工作之一为员工提供更好的辅导和支持职位说明书的作用对于人力资源专业人员对于人力资源专业人员为公司人力资源规划提供依据匹配职位与人的基础招聘、培训等工作的基础职位评价的前提，薪酬制定的基础绩效考核依据责任下移第二步选责任人责任下移第二步选责任人选对人才能做对事选对人才能做对事坚守承诺坚守承诺结果导向结果导向决不放弃决不放弃责任下移第三步责任承诺责任下移第三步责任承诺责任承诺五化责任承诺五化书面化书面化公众化公众化数据化数据化合理化合理化视觉化视觉化责任下移第四步责任管控责任下移第四步责任管控如果责任转移如果责任转移1、锁定

13、责任，让责任始终在下属肩上、锁定责任，让责任始终在下属肩上2、做教练，指导下属，给予原则性指导、做教练，指导下属，给予原则性指导3、检查，让下属主动汇报、检查，让下属主动汇报如果责任没有转移千万不可以千万不可以“一竿子插到底一竿子插到底”员工的依赖性越来越强！所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！执行计件的革命武器执行计件的革命武器YCYA责任管理工具YCYAYES接到任务指令后，明确做出承诺Check检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查Award根据检查结果即时奖惩YES任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况YCYA怎么用？YCYA适用于：（1）上

14、级对下级的重要工作任务安排：（2）紧急、突发的非计划内事项。YCYA的形式：中旭公司“YCYA”表指令发出人指令指令发出时间承诺 Y 承诺（结果） C承诺检查时间 Y完成回报 A奖惩兑现3S管控体系工具YAYC表周计划日结果表日常工作上级对下级的重要工作任务安排：紧急、突发的非计划内事项。YAYC“五个凡是五个凡是”工作法工作法凡是工作，必有计划凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖惩凡是检查，必有奖惩千斤重担众人挑， 人人头上有指标！ 措施管理的4+1法则3关键行动措施关键行动措施目标如果

15、不转化为关目标如果不转化为关 键行动措施，完成目键行动措施，完成目 标就是一句空话！标就是一句空话！制定措施的制定措施的4大原则大原则紧扣结果紧扣结果自上而下自上而下后备方案后备方案关键节点关键节点老板明早9点要见我目标管理的思维：我要准时在9点钟走进老板的办公室，必须做到，一定做到，早起， 快跑等等。 节点管理思维：7点起床，一个节点：7点30洗漱整理完毕走出家门，一个节点7点45分上公交车，一个节点8点30到达公司，一个节点8点55分整理好资料，一个节点8点59分敲响老板的房门，一个节点追踪任务液晶电视采购当前状态向财务借款节点控制表节点控制表关键事项：液晶电视采购重要节点确定需求财务借款

16、安装测试完成时间6月14日6月18日6月19日6月21日责任人卢经理卢经理卢经理卢经理状态已完成已完成进行中重要节点完成时间责任人状态关键事项2：重要节点完成时间责任人状态关键事项3：节点控制的作用执行人通过节点管理实现自我管理。 有利于设定结构性思维能力； 发挥个人能动性详细的工作计划； 提高激励下属，让下属自动掌控进程。管理者通过节点管理实现过程控制。 降低风险； 减少信息不对称性制定措施的方法制定措施的方法头脑风暴法（体验活动）头脑风暴法（体验活动）原则：4不1结果不设限；不评价；不展开；不对人；直接说结果题目：1、提高执行力的措施有哪些？头脑风暴实践：时间：10分钟公司层面，我们要建立

17、连接所有岗位的关键流程公司层面，我们要建立连接所有岗位的关键流程如果把企业比作一棵树：它有四个部分：树根、树干、树冠、果实。 果实财务结果，业务结果 树冠客户满意度 树干流程 树根组织的学习能力，应变能力高效营运体系：制度体系+流程体系我满意，是因为流程为我创造了价值输出结果输入资源若干活动相互作用顾客 什么是流程？什么是流程管理？流程：由一系列规定的环节组成的工作过程。流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成书面制度或程序，使相应部门或个人按事先规定方式去工作。措施比承诺更重要措施比承诺更重要 检查平台的3+3实施法4为什么检查为什么检查政从正出：越相信谁，政从正出：越相信谁，

18、 就越检查谁：越检查谁，就越检查谁：越检查谁， 就越相信谁。就越相信谁。对事不对人：从不相信别对事不对人：从不相信别 人信誓旦旦的承诺，只相人信誓旦旦的承诺，只相 信已经发生的事实，只关信已经发生的事实，只关 心正在发生的心正在发生的 事实和数据。事实和数据。探照灯系统探照灯系统制度不相信人品！我们都是错误百出的人，都有惰性，都有趋利避 害的心理，都会受制于人情世故； 在不受监督下显现出来本性才是他真正的本性， 但很少人具备抵制诱惑的自制能力；做企业，不能相信人品，再好的人品也经受不住 长时间的诱惑，所以，越重视谁，就越要检查谁；监督的首要功能是避免犯错，而不是犯错后追究 责任，所以老总关注一

19、定是预防犯错，而不是事后追究责任。如何检查？如何检查？质询会平台质询会平台计划措施行动改进行动改进事实和数据事实和数据事实和数据行动改进战略战略 公司公司目标目标 业绩业绩质询平台如何搭建？质询平台如何搭建？3+3实施法实施法一个流程一个流程一个角色一个角色第三方第三方一套工具一套工具结果计划表、结果计划表、YCYA表、节点控制表表、节点控制表质询体系的质询体系的3个节点个节点对事不对人事实与数据纠偏与改进纠偏与改进定结果：统一方向定结果：统一方向定措施：统一思想定措施：统一思想定资源：统一调配定资源：统一调配人们不会做你希望的，只会做你检查的！ 激励体系的非常6+75激励的作用激励的作用 你

20、可以买到一个人的时间，你你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按职责完成的结果，但你可以买到按职责完成的结果，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。你买不到全身心的投入。企业中的三种人企业中的三种人偷懒者投入回报打工者投入=回报奉献着投入回报好的奖惩制度对三种人的转变好的奖惩制度对三种人的转变偷偷懒懒奉献奉献打工逃离逃离评价：使奉献者不吃亏评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多享报酬：使奉献者多享打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司差的奖惩制度对三种人的转变差的奖惩制度对三种人的转变

21、偷偷懒懒奉献奉献打工无能者、懒惰者进入无能者、懒惰者进入奉献者经常吃亏奉献者经常吃亏由投入由投入回报回报投入投入=回报回报打工者向偷懒者看齐打工者向偷懒者看齐由投入由投入=回报回报投入回报投入回报使偷懒者变得越来越多离开公司离开公司我们要建立对所有员工的绩效管理制度我们要建立对所有员工的绩效管理制度 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略保持一致的一个持续性过程。 赫尔曼阿吉斯绩效管理P5绩效管理的作用绩效管理的作用保证企业愿景目标的实现促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准 绩效管理是绩效管理部门的核心工作，通过对组织、个人的绩效管理和评估，提高个人

22、的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审核与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。绩效管理的绩效管理的EDIFC文化culture回报Feedback改进Improve区分Distinguish执行Execute化战略为行动，将公司战略目标转化为落地的可执行方案，将公司部门与

23、个人的目标能真正联动起来，真正成为一个体系；绩效管理一定区分出绩效好的员工与差的员工，找出里面的“南郭先生”，如不能区分，必将影响好员工的积极性，导致“劣币驱逐良币”；绩效不是为了秋后算账，或考倒员工，绩效要帮助绩效一般或差的员工改进绩效；双方不是警察和小偷的关系，而是教练员与运动员的关系；绩效与薪酬挂钩，对绩效好的员工给予相应回报，对绩效差的员工给予相应惩处，“决不让雷锋和焦裕禄吃亏。”不仅仅是在公司内建立绩效与薪酬管理制度，更要在公司内建立这样一种文化，人人重视绩效，人人都要为结果负责，做得好的回报高奖惩是执行中最锋利的双刃刀奖惩是执行中最锋利的双刃刀激励上午激励上午6大原则大原则1、即时激励2、黑白分明3、