企业绩效考核培训讲座课件

1、绩效考核绩效考核企业价值链 价值创造 价值评价 价值分配课题课题 价值创造源泉价值创造源泉 价值贡献度价值贡献度 价值回报方式价值回报方式结论结论 为什么创造价值为什么创造价值 如何创造价值如何创造价值 价值如何分配价值如何分配 谁创造了价值谁创造了价值 创造了多少价值创造了多少价值 怎样回报员工怎样回报员工性质性质 理念理念 依据依据 实现实现现实现实 承认价值创造承认价值创造 如何创造价值的如何创造价值的 得到多少回报得到多少回报管理管理 职位价值评估职位价值评估 绩效评价体系绩效评价体系 薪酬制度薪酬制度评价与分配 评价评价 分配分配 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升 工作绩效 调

2、薪与奖金 累计贡献 员工持股何谓绩效管理何谓绩效管理 1. 绩效绩效 = 结果结果 + 过程过程(行为行为/素质素质) 2. 绩效绩效 = 做了什么做了什么(实际收益实际收益) + 能做什么能做什么(预期收益预期收益) 绩效管理绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程以及促进员工取得优异绩效的管理过程绩效管理就是管理者和员工双方绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员

3、工成功地达到目标的管理方法并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程视达成目标的过程绩效管理循环及其环节 计划计划实实施施考核考核报报酬酬绩效绩效计划计划辅辅导导检查检查报报酬酬（宏观绩效管理）（宏观绩效管理）（微观绩效管理）（微观绩效管理）绩效诊断绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆标的问题所在，

4、即发现绩效差的原因和征兆知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验？有做这方面工作的知识和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部涨碍吗？有不可控制的外部涨碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？绩效考核在绩效管理中的地位与作用绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提

5、高。经验中反省、学习和提高。 从管理学的从管理学的“计划计划-组织组织-领导领导-协调协调-控制控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈检查和反馈”制度制度化和例常化。化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段管理工具和管理手段 绩效管理的任务绩效管理的任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建在职位绩效与公司战略、目标和价值观之

6、间建立清晰的联系。立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。的辉煌。绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/

7、指标对绩效进指标对绩效进行考核行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。行为进行评价。 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。绩效考核与传统人事考核的区别（续）绩效考核与传统人事考核的区别（续） 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，绩效

8、考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者

9、处于被动地位。者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别（续）绩效考核与传统人事考核的区别（续） 人事考核人事考核 绩效考核绩效考核 判断式判断式 计划式计划式 评价表评价表 过程过程 寻找错处寻找错处 解决问题解决问题 得得-失（失（Win-Lose) 双赢（双赢（Win-Win） 结果结果 结果与行为结果与行为 人力资源程序人力资源程序 管理过程管理过程 威慑性威慑性 牵引性牵引性绩效管理的目标绩效管理的目标 三效（笑）：三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化效率：资源利用的最小化 (手段手段) 2.效果：在满足效率的前提下，效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化追求结果的最大化

10、 3.笑容笑容: 良好的组织气氛良好的组织气氛世界领先企业的绩效管理 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据。绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进指标对绩效进行考核行考核 传统的人事考核基于考核要素

11、的定义与标准，对员工的工作传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。行为进行评价。 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。绩效考核与传统人事考核的区别（续）绩效考核与传统人事考核的区别（续） 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目

12、标的方法和手段。是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别（续）

13、绩效考核与传统人事考核的区别（续） 人事考核人事考核 绩效考核绩效考核 判断式判断式 计划式计划式 评价表评价表 过程过程 寻找错处寻找错处 解决问题解决问题 得得-失（失（Win-Lose) 双赢（双赢（Win-Win） 结果结果 结果与行为结果与行为 人力资源程序人力资源程序 管理过程管理过程 威慑性威慑性 牵引性牵引性绩效考核中的角色绩效考核中的角色 公司人力资源部公司人力资源部- 考核制度的制定考核制度的制定 人力资源部与各部门人力资源部与各部门- 考核制度的细化考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任与管理者的共同责任-绩效标准的建立绩效标准的建立 （落实到具体职位

14、） 各级管理者各级管理者-绩效管理的实施绩效管理的实施 （计划、观察、评 价、辅导、沟通）绩效考核的指导思想绩效考核的指导思想 1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。强调的诗人与标准笔，而非人与人比。 2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。规范化。 3、帮助下属提升能力、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样与完成管理任务

15、同样 都是管理者义不容辞的责任。都是管理者义不容辞的责任。绩效考核的基本程序绩效考核的基本程序 绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即：明确绩效考核目标，即： 绩效目标绩效目标+衡量目标）衡量目标）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，（对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标明确下阶段绩效目标和改进目标）如何设立绩效目标如何设立绩效目标-绩效目标来源绩效目标来源 绩效考核目标绩效考核目标=绩效目标绩效目标+衡量指标衡量指标+改进点改进点 1、来源

16、于职位应付责任，但有不完全等同、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。目标的贡献。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程终点的支持。位对流程终点的支持。如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI的分解的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI体系的建立体系的建立公公 司司 经经营营目目标标业业务务流流程程大大部部门门目目标标部部门门运运作作流

17、流程程部部门门目目标标职职位位目目标标如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI的标准的标准 KPI必须是明智的必须是明智的(SMART): 具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 以时间为基础的(Time-based)如何设立

18、绩效目标如何设立绩效目标-绩效目标的内容绩效目标的内容 1、个人绩效目标（该职位应付责任中的、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。重点）。 2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。下分解确定重点）。 3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。分析确定重点）。如何设立绩效目标如何设立绩效目标-绩效目标之衡量指标绩效目标之衡量指标1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标）（是指标而不是目标）2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。体期限。3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。的量化要求。4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求面的描述性要求。如何设立绩效目标如何设立绩效目标-因职位而异因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标绩效目标+衡量指标衡量指标+改进点改进点 一般性工作人员：绩效考核目