人力资源管理课程期末考查作业

1、i人力资源管理课程期末考查作业题目：上海宝钢集团有限公司的员工绩效管理研究学号：20372037 姓名：王申秋 班级：经济 121121 时间：2012013 3年 6 6 月评分项目选题20%格式40%内容40%总分得分2上海宝钢集团有限公司的绩效管理研究【摘要】 绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系（部门、流程、工作团 队和员工）的绩效成果能够与组织的战略目标一致， 并促使组 织战略目标实现的过程。目前国内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想，现就其绩效考核体系的现状及存在的问题及对策以上海宝钢集团为例作些探讨。文章在就上海宝钢集团公司进行简单介绍后，就其目前的绩效管理现

2、状进行了分 析，提出了相关问题与改善建议，从而促使员工绩效管理工作更加科学、合理、 有效地发展。【关键词】员工绩效 绩效管理现状分析问题对策建议一、绩效管理概述（一）、绩效管理的定义绩效是指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行 为表现。绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的 过程，是增强员工成功达到目标的能力， 促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩 效管理的目的在于提高员工的能力素质，改进与提高企业绩效水平。（二） 、绩效指标有何功用由于更加关注员工，使员工的驱动力来源发生变化，不同的绩效管理模式对 调动员工的积极性有着不同的功效。由于战略目标

3、的卷入，使领导风格发生变化。增加绩效管理这一手段，使得 提升绩效与员工同步进行，促进领导风格的转变。由于重视长期效果，使全员的价值取向发生变化。（三） 、绩效指标体系的建立与实施1.1.绩效管理是一个系统，是多个子系统联合运行的共同体。各个子系统相对独立又相互依存，彼此作用又合而为一，构成全方位的绩效 管理系统。2.2.绩效系统的子系统。绩效系统一般包括指标制定系统、指标执行系统、员工培养系统、信息交流系 统四个主要子系统，全者我们称为“双闭环”，后者我们称为“软保障”3.3.绩效指标体系的构架过程具体操作时要注意：指标设计要体现战略意图；层层分解到岗位，形成一整套目标体系，确保“上 下同欲”

4、。第一步要取保公司关键业绩指标的正确方向公司关键业绩指标具有相对稳定 性，一般以年度作为一个周期，并根据公司战略规划的变化及时予以调整。在此 基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标（KPIKPI）的工作事项，形成公司层面的 KPIKPI 指标库。第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解和提炼。每年初，各部门对照公 司年度 KPKPI I3指标库制定部门年度 KPIKPI 计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。 在此基础上，寻找部门工作中具有挑战性、改进性的工作，分解和提炼部门月度 KPIKPI 计划。这个工程， 就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现， 把战略落实到 实际工作中，让每一个

5、岗位上的员工都明白自己在全局工作中的地位和作用。要提高绩效，就一定要让员工清楚地知道应该做什么、怎么做做到什么程度，这需要科学的量化指标。指标量化与工作目标实现直接相关。（四）、绩效指标考评原则1、全员参与原则。上下级深入沟通、各部门相互协作，全员参与，全员负责2 2、公开公正原则。绩效考评过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的考评标准，客观评价3、及时反馈原则每一级考评者及时将考评结果反馈给被考评者，肯定成绩和进步，指出不足, 明确改进方向，帮助被考评者寻找有效的改进业绩的方法。（五）、绩效指标是企业实现战略的充要条件实现企业战略要依靠全体员工，通过绩效指标设计，调动全体员工的积极性达 到

6、全员沟通、全面执行、全方面落实的效果。绩效指标有了战略导向的指引，方 能促进员工把压力转化为动力，满足公司实施全面管理的需要，确保公司年度战 略目标的完成。（六） 、绩效工作的意义实施绩效管理是实现公司战略目标的主要手段， 通过有效的目标分解和逐步逐层的 落实，实现企业预定的战略目标，对公司的发展具有重要的战略意义。通过全面推进 绩效管理工作，建立完善高效、合理的组织体系和完整的绩效管理体系，将人力资源、 战略目标、运营流程和谐地统筹起来，使各层级的执行力与公司的长期战略目标、公 司文化相联系，纵向能平衡短期与长期发展关系，横向能统筹局部与整体的利益关系, 形成协同效应，有效提升公司绩效，加快

7、实现公司长远战略目标，提升公司的综合实 力。（七）、绩效工作的目的通过实施绩效管理，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规 划提供必要的依据，激励部门、员工不断改进绩效，从而达到公司整体绩效的提升， 实现员工、部门和企业的共同发展；加快公司标准化建设，建立完善公司的管理流程 及管理模式，规范管理手段，提高工作效率，提升公司的管理水平；规划员工职业发 展通道，将员工个人职业生涯与公司“一强三优”战略目标紧密结合，促进员工个人 成长和公司整体发展，提升公司的竞争力、执行力和经营业绩；促进上下级沟通和各 部门（单位）间的相互协作，确保员工、部门（单位）和公司绩效目标的实现。4二、上海

8、宝钢集团公司简介宝钢集团有限公司（简称宝钢）是中国最具竞争力的钢铁企业，自20032003 年至20072007 年，宝钢连续五年进入世界 500500 强。20072007 年，标准普尔评级公司宣布： 宝钢集团公司和宝钢股份长期信用等级确认为“ A-A-”，展望从上年的“稳定”上 调为“正面”，这是继 20062006 年 1212 月宝钢取得历史最高评级“ A-A-”后的又一突 破。20072007 年，宝钢第三次进入美国 财富杂志评选的“全球最受尊敬的公司” 榜单。除钢铁主业外，近年来，宝钢战略性相关业务重点围绕钢铁供应链、技 术链、资源利用链，加大内外部资源的整合力度，提高竞争力，提高

9、行业地位， 已初步形成了六大板块的业务结构：钢铁主业、资源开发业、钢材延伸加工业、 技术服务业、金融业、生产服务业。20072007 年，宝钢提出了 2007-20122007-2012 年新一轮六年发展规划，宝钢规划期发展的 基本战略思想，可以归纳为：“一条主线”、“两个转变”、“一个落脚点”。即：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线， 实现从“精品战略”到“精品+规 模”战略的转变；规模扩张实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的 扩张方式的转变；大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。战略目标 是：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、“一业特强、 适度相关多元

10、化”发展的世界一流的国际公众化公司；成为世界500500 强中的优秀企业。规划期目标是：钢铁主业综合竞争力成为全球前三强；进入世界500500强 200200 名以内。从 19781978 年 1212 月 2323 日在上海长江口破土动工到今天，宝钢建厂已经整整3030年了，宝钢将进一步立足创新，发展精品，积极参与中国钢铁工业的重组，持续 提升钢铁主业竞争力，加快多元产业发展步伐，努力推动新一轮战略规划实施， 实现宝钢的跨越式发展。三、上海宝钢集团公司的绩效管理现状表一上海宝钢集团绩效管理流程图5上海宝钢集团有限公司目前的绩效管理主要分为两个部分（如图）公司绩效管 理与员工绩效管理。在公司绩

11、效管理部分，预算与绩效的关系为：一、绩效与预算挂钩。20092009 年 以 前，宝钢集团预算与组织绩效挂钩的，根据预算的进度来进行考核。预算与考核 的联系比较紧密，考核的指标很多都是根据预算来定的。 为了提高预算精度，曾 经推行了预算精度考核。但由于上下信息的不对称，下面的子公司在制定预算的 时候往往过于保守，导致预算的实际执行与当时的预算目标偏差很大。二、绩效与预算“脱钩”。预算与绩效“脱钩”后，集团对子公司的考核采用的是定基式 的考核，近三年都是以 0909 年的基数来进行的。提高了预算精度，目标的制定、 对宏观环境的判断更贴合实际，不像原来那么保守。通过预算内的绩效增长与预 算外的绩效

12、增长挂钩的幅度是不一样的方式鼓励子公司制定更符合实际的预算 目标。宝钢的绩效管理体系：宝钢根据我国国有资产管理体制改革的要求，结合创建世界一流钢铁企业的需 要，在推进“一体化”运作体制、实施新一轮发展战略的同时，秉承良好的管理 基础条件，有机结合战略官路。预算管理、国有资产监督管理和经营着业绩考核 等管理制度，初步形成了宝钢经营绩效的评价体系。宝钢经营绩效的管理体系显现以下特点：一是在结构上形成了两个层次。最为国资委直接监管的大型国有企业， 按照国 资委经营绩效考核制度进行年度考核和任期考核；同时由国资委代表国务院排除的监事会依法进行管理和每年度的管理评价；同时宝钢作为承担国有资产保值增 值责

13、任的授权经营企业，对全资、控股和参股的企业中国家投资的国有资产依法 进行经营、管理和监督，形成了宝钢经营绩效的管理体系第二层次， 以保证其履 行的国有资产保值增值的责任。而是所采用的指标与国资委的考核指标保持了高度的一致性。 宝钢公司对子公 司经营者的任期业绩考核采用净资产收益率和三年销售收入平均增长率 （权数比 重为 6:46:4 ）的指标，另设若干战略任务为否决指标；年度考核采用 EBITDAEBITDA 净资 产收益率指标为主，辅之以队伍建设和能力素质指标（仅占权数的 30%30%；并以薛门t迥r*n囁任分折龍 工业 攬薈 理律系fix片倍决茱支14分祈/动态駁暫世麻调学律系*041n帮

14、执页工J-音任6战略任务、安全生产、廉政建设和队伍稳定等任务性内容为否决指标。以任期业绩考核指标为主线的设置，有利于引导子公司经营者统筹考虑企业的当期业绩和 长远发展。三是任期目标与年度考核目标均采用目标责任书的方式， 在签署程序上由被评 价单位的党政第一把手联签，体现了国有企业党政“齐抓共管”的固有特色。四是在激励机制上引入了年薪制。薪酬包括基本薪金和风险收入两大部分。风 险收入主要与经营者的经营业绩有关，根据评价体系确定考核指标完成情况决定 的支付，年薪对经营者能力的发挥具有较强的激励作用。五是在激励功能上既有对经营者的激励作用，又有对被管理企业员工分配总额 的调控作用。被管理企业员工工资

15、总额按照“工资总额的增长低于效益的增长， 职工年均收入的增长低于劳动生产率增长”的原则进行调控，调控模式依据不同 的企业类型，分别采用工效挂钩管理模式、计税工资和工效挂钩管理相结合模式、 以及工资总额包干管理模式。四、上海宝钢集团公司绩效管理的现存问题（一）体系缺乏系统性。部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩 因此，这三个层次是一个有机的整体， 上海宝 应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个 层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效 考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标

16、的实现。（二）没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节， 进行科学的工作分析是确定绩效 考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、 性质以及完 成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应 达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一 旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依 据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于上海宝钢集团 有限公司各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、 难易 程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，

17、往往工 作 量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。 再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了人浮于事的现 象。绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上说使考核失去了工作的基础。（三）绩效考核的标准设计不科学，方法单一。上海宝钢集团有限公司绩效考核标准比较模糊， 对于某个考核指标的考核标 准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算绩效有三个层次： 组织绩效、其最终目的就是组织绩效的改进。 效又同员工个人的努力分不开的。 钢集团有限公司的绩效考核体系，7“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学， 表

18、现 为标准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标 准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的 标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果， 有时难以避免渗透一些个人 的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。 结果评先进变成 评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具 有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标准， 也包括质量上 的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个， 从质量上应规定差错率是 多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。（四）绩效考评者单一，信

19、息面太窄。上海宝钢集团有限公司绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完 全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结 果。同时，由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上， 而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己 的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐， 使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们在工作过程中会形成各种各样的工 作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所处的位置和担任的角色 不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。因此单一的

20、考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。（五）没有重视员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制 的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职 业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对 企业的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为 员工着想，制定和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作 绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对缺乏进取的动力， 不知道自己的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。（六）缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原

21、因而出现考评误差，影响绩效考评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪， 致使考评目标不能充分实现。 通过 绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工 作中存在的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、 反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程 序，以利于 考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。五、上海宝钢公司绩效管理的对策建议（一）建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系根据组织绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通 和前瞻的8原则，来设计组织绩效指标考核体系。结合部门

22、考核和员工考核构建企 业完整的绩效考核体系。同时把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。（二）科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容， 也是绩效管理不可或缺的前提，它 可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而 进行绩效考核。企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、 工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中， 可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资 料。岗位的职责应为部门职责的分解， 部门职责是界定岗位职责的基础， 因此界 定岗位职责的第一步是界定部门的职责。 再

23、将部门职责分解到部门的各个岗位， 明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。（三）明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情， 而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清 楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。（四）合理地选择考核者和考核信息。在选定考核人员时，要遵循以下一些原则：一是考核者要有代表性。根据360360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。如应有上级、同级、下级和客 户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、 立体化的评价。二是选定的 参评人员必须具有良好的品德

24、修养， 丰富的工作阅历和广博的理论知识， 能以高 度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作， 避免掺杂个人好恶，以偏概全， 并要在考评工作方面经过一定的专门训练， 以保证考评工作规范化，避免因考评 人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要 恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重是最大的， 假如员工有几个 上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的 发展计划制定很 有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于 被考核者个人的发展，但要提防他自我评价

25、过高。360360 度绩效考核法中还有来自于客户的评价。员工绩效的信息应该是多方面的， 很多评价者往往在信息不全的情况下做出 考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。 成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、 协调性、积极性和责任感等四方面的内容。 工作适应性则根据学习效果原理， 主 要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识二能、理解、 判断、决断、应用、规划、开发、表达、交际协调、指导监督等方面获取信息。 根据不同的岗位，需要有不同的侧重，获取的信息需要与标准相符合。（五）建立明确的员工职业生涯规划职业生涯规划是一个持续不断的探索过程，在此过程中，每个人都根据自己 的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的与职业有关的 自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。9（六）建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制。不能沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都有无法弥 补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应