XX超声电子公司业绩合同管理办法

1、广东汕头超声电子公司业绩合同管理办法13附件一：业绩合同制订流程总则3业绩合同的制定4业绩合同的签订8业绩合同过程控制9绩效评定办法业绩考核后续管理工作附则14.1517.18.19.2021第一章第二章第三章第四章第五章10第六章12第七章附件二：广东汕头超声电子股份有限公司业绩合同附件三：2002年股份公司总经理关键业绩指标附件四：2002年印制板事业部总经理关键业绩指标附件五：2002年显示器子公司总经理关键业绩指标附件六：2002年覆铜板分公司总经理关键业绩指标附件七：2002年仪器分公司总经理关键业绩指标目的为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策

2、上，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，特制定本办法。业绩合同适用范围业绩合同签订对象（受约人）主要是对股份公司及各业务单元整体经营业绩负有直接责任的管理人员，包括股份公司总经理、印制板事业部总经理、显示器子公司总经理、副铜板分公司总经理、仪器分公司总经理。下届人员可由业绩合同受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下届人员，不必签订业绩合同。业绩合同的期限业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定,通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。业绩合同的

3、效力业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，董事会批准，可以酌情予以调整。业绩合同的作用业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助丁：提高公司内部管理的透明度，有利丁对业绩进行监督和及时反馈。将个人对业绩负责的做法制度化。业绩合同的设计原则以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色；与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。公平一致性：上下级进行开放、充分的

4、沟通，对业绩合同产生认同。业绩合同核心内容业绩合同主要由四个组成部分：关键业绩指标类别关键业绩指标指标权重指标量化目标关键业绩指标类别关键业绩指标分为三类：效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造股东价值的能力，典型的效益类指标包括三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率现金获利能力指标，如自由现金流盈利水平指标，如净利润、息税前利润营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：收入管理指标，如销售额成本费用控制指标，如生产成本、管理费用投资支出控制指标，如投资资本支出营运资本管理指标，如营运资本周转期进度管理指标，如产量

5、计划完成率科研管理指标，如新产品数量质量管理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、客户满意度安全管理指标，如特大事故次数组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量员工士气指标，如员工满意度人才发展指标，如优秀人才流失率关键业绩指标的设定关键业绩指标的界定范围关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。关键业绩指标的作用使高层领导活晰了

6、解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；有力推动公司战略的执行；为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；使经营管理者集中精力丁对业绩有最大驱动力的经营方面。关键业绩指标的选择原则指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析受约人应有能力影响指标，并改进业绩指标必须有明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标选择关键业绩指标的方法效益类指标选择方法：投资资本回报率是公司创造价值能力的根本衡量，适用丁对损益结果有重大影响的经营管理人员，对股份公司总经理和印制板

7、事业部总经理加大该项指标的权重；自由现金流不仅反映支持公司持续发展的能力，而且反映公司投资及资产运作效果。根据公司战略，股份公司、印制板事业部、仪器公司应加大该指标权重；净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，分公司没有资本组织权，由股份公司实行统一报税，所以对覆铜板分公司、仪器子公司总经理考察息税前利润。对股份公司、事业部、显示器子公司总经理则考察净利润。营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多。驱动战略重点的实现：印制板是公司的支柱业务，股份公司应调动优势资源支持印制板的发展，所以对股份公司总经理考核印制

8、板销售额；显示器子公司需大力开发利润高、潜力好的高技术产品，所以对显示器总经理考核STN!肖售额占销售总额的比例;覆铜板分公司处丁创业初期，需扩大市场份额，应考察成本支出和销售额，重点考核对超声外部的销售额；仪器是公司的收割业务，重点考核成本支出。督促克服经营问题：例如仪器公司新产品开发周期长，产品更新换代慢，可以把新产品销售收入占总收入作为重要考核指标。组织类指标选择方法：员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察股份公司和各业务单元的员工满意度。关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：对公司战略重要性高的指标权重大；受约人影响直接且显著的指标权重大；综合性强的指

9、标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性,具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；每一项指标的权重一般不小丁5%,否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5%以上。关键业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对下届业务单元的控制要求，同行业竞争对手的业绩等；发约人和受约人共同商讨而最终

10、决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；目标一经设定，原则上不再轻易改变业绩合同的签订业绩合同制订流程见附件一。每年十二月上旬，薪酬考核委员会/战略发展部根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重；每年十二月中旬，计划财务部、各业务单元对目标建议值确认、修正并进行反馈；每年十二月下旬，战略发展部根据反馈意见进行修改，拟定业绩合同初步样本，报股份公司董事会/总经理审核，形成业绩合同样板；每年十二月下旬，计划财务部提供经营预算，战略发展部依据经营预算编制业绩合同初稿（详见附件二）；每年十二月下旬，董事会根据薪酬考核委员会建议提出业绩考核

11、办法，人力资源部负责组织实施；每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（考核指标详见附件三至附件七）C董事长（发约人）与股份公司总经理（受约人）、股份公司总经理（发约人）与各业务单元总经理（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；人力资源部组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。季度跟踪业绩合同完成情况人力资源部每季度向财务部、战略发展部、业务单元搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；人力资源部向公司总经理、业务单元经理通报本季度业绩完成情况；人力资源部向业绩合同制订部门一一战略发展部反馈业绩合同中出现的问题。阶段业绩

12、汇报阶段业绩汇报有利丁业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。每年七月份，股份公司总经理向股份公司董事会，事业部总经理、显示器子公司总经理向股份公司董事会和股份公司总经理汇报上半年业绩合同完成情况；每季度结束后，印制板事业部、显示器公司和仪器、覆铜板分公司总经理向股份公司总经理汇报业绩合同完成情况。阶段业绩汇报的详细规定见广东汕头超声电子股份有限公司述职汇报制度。业绩指标目标值的调整当阶段实际业绩明显高丁或低丁合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。如届丁外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，战略发展部在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出

13、业绩目标的调整意见，报股份公司董事会或股份公司总经理。股份公司董事会或司务会听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经股份公司董事会或股份公司总经理批准后，人力资源部调整受约人的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同附件并备案。业绩改进计划当阶段实际业绩低丁预期目标，不届丁外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。股份公司董事会或股份公司总经理听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。绩效评定办法股份公司每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合

14、同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。业绩合同数据收集股份公司计划财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报人力资源部；人力资源部负责收集、核实全年非财务报表数据（特大事故、员工满意度等）。人力资源部设计并发放员工满意度调查问卷，每年年底就公司文化、廉政建设、公平竞争等进行公司范围的民意测验，分别计算股份公司和各业务单元员工满意度的平均得分。业绩合同分值计算投资资本回报率得分=（实际投资资本回报率/目标投资资本回报率）X权重利润得分=（实际利润/目标利润）X权重自由现金流得分=（实际自由现金流/目标自由现金流）X权重

15、销售收入得分=（实际销售额/目标销售额）X权重成本得分=（目标成本/实际成本）X权重费用得分=（目标费用/实际费用）X权重特大事故实际发生次数控制在目标以内，得分为5分；超过目标次数，得分为分。员工满意度得分=（实际员工满意度/目标员工满意度）X权重人力资源部计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。根据业绩合同分值评定考核等级业绩合同分值为100分及以上，考核结果为优；业绩合同分值为90-99分之间，考核结果为良;业绩合同分值为80-89分之间，考核结果为中;业绩合同分值为70-79分之间，考核结果为基本合格；业绩合同分值为69分（包括69分）以下，考核结果为不合格业绩考核每年元月

16、份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；业绩考核后续管理工作业绩考核结果的反馈发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。业绩考核结果的应用公司薪酬考核委员会、人力资源部根据广东汕头超声电子股份有限公司薪酬设计方案薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。股

17、份公司董事会/股份公司总经理依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。业绩合同关键考核指标、指标权重、营运类计算方法由股份公司战略发展部负责解释。效益类计算方法由股份公司计划财务部负责解释。业绩合同综合分值及操作流程由股份公司人力资源部负责解释。本办法自公布之日起执行。附件一：业绩合同制订流程股份公司董事会经理审核发起反馈意见薪酬考核委员会/战略发展部总部计财部总部人力资源部业务单元总经理附件二：广东汕头超声电子股份有限公司业绩合同受约人姓名：职位：合同有效期：年月合同

18、编号:发约人姓名：职位：日至年月日为使公司年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。业绩指标如下：关键业绩指标权重单位年度目标A%效村B%。%A%B营运类B%。%A%组织类B%OOO%发约人将依据本业绩合同对受约人年度经营业绩进行考核，年实际完成数以经审计的年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按广东汕头超声电子股份有限公司薪酬设计方案给予奖罚。受约人签名：发约人签名：签署时间：年月日业绩合同（编号：）附件:业绩合同执行跟踪表关键业绩指标权重单位目标实际期末得分度二季度三季度四季度一季度二季度度四季度效益类%营运类%组织类%总分（加权平均）说明：1. 填写本跟踪表的目的是为了

19、加强对业绩合同的过程控制。2. 本附件与合同具有同等效力。3. 各阶段目标为年度目标的分解。4. 经每阶段业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。指标权重采用原因指标解释说明数据来源效益类60%投资资本回报率30%有效利用投资创造回报的能力息税前利润X（1-所得税率）/（平均固定资产净值+平均营运资本）平均值用期初值加期末值除2计划财务部净利润15%衡量与经营管理和财务管理直接相关的经营业绩净利润计划财务部营运自由现金流15%创造现金收入的能力息税前利润X（1-所得税率）+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量变化量用期末值减期初值营运资本=流动资产-流动负债计划财务部运营类30%职能部门管理

20、费用10%对管理成本的控制能力及效率职能部门所有管理费用占总成本的百分比总成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用计划财务部印制板销售额15%衡量产品战略合适与否、衡量销售能力年印制板总销售额事业部财务部特大事故次数5%衡量公司质量运营能力与安全运营能力特大质量/安全事故发生的次数信息管理中心组织类10%员工满意度10%员工对总经理业绩的满启、程度员工满意度调查结果股份公司人力资源部指标权重采用原因指标解释说明数据来源效益类60%投资资本回报率30%有效利用投资创造回报的能力息税前利润X（1-所得税率）/（平均固定资产净值+平均营运资本）平均值用期初值加期末值除2事业部财务部净利润15

21、%衡量与经营管理和财务管理直接相关的经营业绩净利润事业部财务部营运自由现金流15%创造现金收入的能力息税前利润X（1-所得税率）+折旧和摊销-资杰支出-营运资本变化量变化量用期末值减期初值营运资本=流动资产-流动负债事业部财务部运营类30%职能部门管理费用10%对管理成本的控制能力及效率事业部职能部门所有管理费用占总成本的百分比总成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用事业部财务部印制板销售额15%衡量销售能力年印制板总销售额事业部财务部特大事故次数5%衡量公司质量运营能力与安全运营能力特大质里/安全事故发生的次数事业部质量部组织类10%员工满意度10%员工对总经理业绩的满意程度员工满

22、意度调查结果股份公司人力资源部指标权重采用原因指标解释说明数据来源效益类30%净利润20%衡量与经营管理和财务管理直接相关的经营业绩净利润子公司财务部营运自由现金流10%创造现金收入的能力息税前利润X（1-所得税率）+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量变化量用期末值减期初值营运资本=流动资产-流动负债子公司财务部运营类60%职能部门管理费用10%对管理成本的控制能力及效率子公司职能部门所有管理费用占总成本的百分比总成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用子公司财务部销售收入25%衡量开拓市场的能力销售额子公司财务部STN销售比重20%衡量局获利广品的销售能力STN销售额/总销售额子公司市场部特大事故次数5%衡量公司质量运营能力与安全运营能力特大质量/安全事故发生的次数子公司品质部组织类10%员工满意度