内外兼修提升综合竞争力

1、客户识别与分层服务从多个维度进行客户群体分类，找出不同客户群体的消费特征和群体特征，强化各岗位人员对不同客户群体的辨识度，并为不同客户群体制订不同的服务策略和服务方式，进行有效的客户分层服务，强化高价值客户的服务体验。从员工方面下手：比如是什么类型的客户要用什么样的策略，下面要进行细化。群体分类:客户群的分类在营销中十分重要，在营销中往往根据不同的客户群体分类，制定相应的策略，从而达到完成营销目标的目的。我们仔细分析客户群可以发现，所有的客户群，我们可以分为两类，一类是内部客户，一类是外部客户。所谓的内部客户就是指区域性客户，这类客户由于其居住习惯和居住偏好，或者职业特征导致其经常在某一个区域

2、内活动，较少到区域外活动，于是他们在投资时唯一的选择就是该区域内，我们称这一类的客户群为内部客户。所谓的外部客户就是内部客户之外的所有客户，这类客户他们选择该区域具有一定的偶然性，或是地段，或是环境，或是将来工作方向，或是投资等等不一而足，他们多是有所选择后定下来的。这时候我们就要对这些客户进行进一步深入的识别和分类了。    在两大分类中：（1）根据目的进行投资客和自主客的分类；（2）或者根据年龄、职业、收入、性别、区域等等进行相应的分类。并根据这些分类做相应的营销策略：比如分析投资客多时，在策略上可能会走增值路线；分析群体主要是年轻人时，可能会走时尚路线；分析

3、群体为收入较高时，我们会用阶层来区分等等。这些群体分类，给我们的现在的营销带来极大的好处，使得我们的营销目标变得简单、有重点，营销策略更加精准和有针对性，营销资源得到有效的整合，从而不仅降低了营销成本，而且还提高了营销效率。因此这种客户群的分类在项目营销过程中，至关重要，有的甚至关系到项目营销的成败。客户群体的消费特征:首先我们把消费者分成四大类，第一类称为“先锋型消费者”，第二类称为“实用型消费者”，第三类称为“保守型消费者”，第四类称为“怀疑型消费者”。现在我们来看一下这些人在消费动机、消费特征方面有何差异，对我们来说有什么启示。1.“先锋型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是通过采

4、用最新的技术和产品，建立企业或个人的竞争优势，树立企业在同行业中个人在“圈内”的领先形象；二是喜欢追求“革命性”的突破，对新技术，新动态，新产品非常感兴趣。这批人的消费特征是追求最新技术，赶时髦偏爱高风险、高回报的产品，即使产品不成熟也愿意尝试，对产品性能指标非常关心，而对价格并不敏感。对于这样一批消费者来说，企业是否具备“先行者优势”至关重要。2.“实用型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是以提高生产效率或改善生活质量为目标，量力而行；二是追求“革新性”的改进与提高，关心实质性的进步。这批人的消费特征是在没有成功的范例之前，不轻易尝试新产品，愿意跟着先锋型消费者的足迹走，不冒太大的风险

5、，这批人只买成熟的产品，对产品质量，服务和价格都很敏感。对于这样一批消费者来说，企业必须让消费者放心，并有可依赖的成功典范说明问题，有好的“口碑”。3.“保守型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是只有在大多数人都消费时才考虑，不愿出风头；二是在迫于环境压力时才消费，保存“面子”。这批人的消费特征是不愿承担任何风险，对价格极为敏感，对产品非常挑剔，但是他们相信专家和好朋友的推荐。对于这样一批消费者来说，企业必须提供“千锤百炼”的成熟产品，成为社会上公认的优选品牌。4.“怀疑型消费者”是大多数企业放弃的一批消费者，因为这批人属于得过且过的一批消费者，总能找出理由不消费，对任何新生事物总持有怀

6、疑态度，不到万不得已不会消费一类产品。 准确定位目标客户群，了解四类不同消费者，就能明白为什么一些产品能进入占人口比例80%的主流消费群体，而另外一些产品只能成为10%先锋型消费者的“玩具”。总之如果目标客户群是“先锋型消费者”，就要在发明创造上下功夫，并尽快将产品推向市场争取先行者优势。如果目标客户群是“实用型消费者”，就要紧跟市场潮流，在把握市场动态方面下功夫，不失时机地将产品推向市场。如果目标客户群是“保守型消费者”，就要在产品质量、服务和品牌上下功夫，以物美价廉为产品争取消费者。“实用型消费者”与“保守型消费者”合在一起称为主流消费群体，他们所消费的产品才能称为主流产品。 需要强调的是

7、一个人在消费不同的产品时会表现出不同的消费特征，而不是说某个人总是属于某个类型的消费群体。同时一个企业也可能同时向不同的消费群体提供产品与服务，“市场陷阱”的概念只是产品定义与决策时参考工具。 客户群体:客户定位：如何分析目标客户群体，项目策划主要围绕项目定位进行，在项目定位决策过程中，由市场定位、功能定位、身份定位等形成了一套完善的定位系统。再考虑竞争以及趋利避害的需要，往往就形成了差异化定位系统。 在这套差异化定位系统中，市场定位无疑是重中之重，它包括区域定位、客户定位、户型定位、物管定位等多个方面。市场定位决定了目标客户群的定位，此时再对目标客户群进行深入分析是为了项目推广能够更加准确有

8、效。这里的分析结果将决定整个公关计划，包括媒体的选择、组合，宣传主题、力度，诉求方式和其他辅助手段，同时，价格定位和付款方式也要看看目标客户的经济背景。对目标客户群的背景分析包括两个方面，即经济背景和文化背景。目标明确客户：部分用户群体消费需求明确、购买行为理智；这部分目标群体主要体现为购买欲望强烈、购买意思确定、购买行为理智、以男性居多、高学历层次居多。这部分用户往往通过搜索引擎准备的查找和筛选自己需要的产品然后进行对比分析，最后确立购买目标和进行购买行为。 分析客户群体，从侧面入手抓住目标客户:对于部分用户群体表现的理智性和企业化特性，固在信息量需求上是最大的。往往他们会通过对此的搜索对比

9、获取更多的产品信息才能决定购买行为。抓住这部分用户群体主要可以通过提供一定的产品信息量来达到提升网站可看性和满足用户需求、从侧面让客户依赖网站，从而达到用户转换的目的。这部分用户群体整体表现还是一个理智性，所以一个网站的购买体验和专业性表现是决定于这部分用户群体是否进行最后的购买行为的最基本要素。往往他们会通过搜索引擎获得大量的产品销售源，并且从中进行筛选，最好决定购买行为。所以有网络广告和信息宣传资料的投入。内外兼修提升综合竞争力“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标”的经营理念，“中后台为前台服务、机关为基层服务、全行为客户服务”的服务理念，以创新为基调，开始了“推进两大转型、破解一个

10、难题、实施两项工程”的发展战略，开始提升综合竞争力的改革之路。银行推行统一客户信息系统建设银行不同部门的客户信息并不能完全共享。如客户通讯地址变动，且只在柜面修改了信息，仅代表其某产品对应的信息进行了修改，而不同产品对应的信息可能仍保持不变。这是现代银行服务的一个“缩影”，客户信息管理的薄弱，不仅影响客户体验度，也阻碍客户关系管理和交叉销售。所以在客户信息共享方面要率先走出战略性的一步，如客户要修改地址信息，不论有多少个账户和银行产品，只要身份认证合格，通过银行柜面或其他通道可一次性完成个人信息修改。这些变化体现了在客户管理方面的深层次革命。客户过去是同各个产品部门打交道，现在是直接与银行打交

11、道，现在客户真正成了银行的核心资产。为秉承“更有内涵的发展”理念，全力推进客户信息系统建设，对零售客户信息进行整合，建设渠道一致的客户评价和识别体系，大大提升了整体服务水平。在客户信息整合的基础上，进一步精细化管理，从金卡、白金卡客户，到钻石卡客户，再到私人银行客户，精度打造客户分层服务体系。在任何时间、任何地点,采用任何方式为客户提供全功能、个性化、全天候的金融服务，已成为金融行业信息化的必然趋势。还将继续全力推进数字化建设，对银行的功能、业务服务流程实行整合、再造，提升核心竞争力。切实提升优质客户服务能力打破中高端客户维护工作制约个金转型升级的瓶颈性问题，积极加强客户分类和分层服务，着力建

12、立健全对中高端客户全覆盖、立体式的营销服务网络和关系管理体系，切实提升优质客户服务能力。一、加强客户识别与建档，提升优质客户推荐率。建立优质客户推荐制度，切实做好中高端客户的识别推荐和建档工作，按月对网点进行检查，加大对网点、客户经理的督导检查力度。要求各支行分管行长每周对网点推荐建档情况进行检查，网点负责人每天关注柜员的识别工作。进一步完善客户初期信息收集工作，为深度营销做好基础工作，确保柜面优质客户推荐率保持在95%以上。二、加强存量客户维护，提升客户产品渗透率。认真分析中高端客户建档和产品使用清单，通过PBMS系统迅速准确地建立客户经理与客户的对应关系，通过组织开展理财沙龙、客户联谊、生

13、日慰问、健康疗养等职场营销活动，搭建与产品低覆盖客户联系、沟通和交流的平台，开展重点产品交叉营销，加快提升中高端客户产品渗透率。三、满足客户多样需求，提升中高端客户满意度。进一步全面梳理各类金融服务产品，针对客户需求，为其提供涵盖基础金融产品、理财产品和增值服务产品的全方位、个性化的服务，提升中高端客户的满意度。积极强化对公单位中高端个人目标客户营销灵通卡、信用卡、网上银行、工银信使等四个基础产品，大力营销第三方存管、个人理财、贷款等其他产品，提高中高端客户产品渗透率。全力以赴做好对广大客户的服务和维护工作全力以赴做好对广大客户的服务和维护工作，在做好基础客户、普通客户服务的基础上，切实加强个

14、人客户分层服务，以竞争中高端客户为切入点，积极改善客户结构，持续提升对中高端客户的维护能力，不断提高核心竞争力。认真落实客户分层服务要求，突出抓好中高端客户的营销和维护。明确市行个金专业，支行行长、主管行长及网点主任、客户经理三个层次的客户关系维护。积极做好服务识别，利用专属理财区，实施理财经理一对一、面对面服务，将中高端客户从一般客户中分离出来，形成由专属服务渠道、专供理财产品、专职客户经理和专享优惠服务组成的“绿色通道”，大大提升了服务效率，增加了服务效益。综合营销作为促进业务发展的有效途径，有效整合营销资源。围绕客户链、产品链、产业链，有效梳理客户尤其中高端客户的上下游关系和服务需求，设

15、立“明白纸”和相关台账，有的放矢营销。健全市行和各支行“E”式（综合）营销组织，明确“E”式营销组织职责和各部室应承担的职责，完善有关机制和调度通报制度，加快全行综合化营销进程。有效落实问责制度，梳理工作程序，明确哪些客户适合哪些产品，哪些部门负责营销哪些产品，原企业怎么做、新开户企业怎做，市行住房、公司、机构、结算、个金等部门如何协调配合，如何考核、如何问责等，由粗放型向精细化转型，使客户享受到高效、便捷、全方位的超值服务。实施内外兼修创新战略 银行业产品和服务的模仿力较强，单纯从产品或服务的内容角度，国内外银行业都难以摆脱同质化的局面。但是，从客户角度，却对不同银行有不同的评价，究其原因，

16、就在于各家银行在服务的流程、服务的标准、营销策略以及营销方式等各因素的细化差异而产生的。” 立足于树立客户心目中的独特品牌，按照“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标”的经营理念，“中后台为前台服务、机关为基层服务、全行为客户服务”的服务理念，以创新为基调，开始推进“两大转型、破解一个难题、实施两项工程”的发展战略，开始提升综合竞争力的改革之路。以客户转型为核心推动对公业务转型 大客户的议价能力很强，必须进行客户转型，把服务延伸和发展到中小企业中去。在转型方面采取的几项主要措施。1.高效的信息化支持是业务转型的基础平台。开发公关系管理系统，强化分行对公业务绩效考核的信息化管理力度，强化分行

17、队伍管理和市场营销战略的针对性。 2.队伍建设是对公业务转型的必备功课，努力加大客户经理队伍。3.改变服务模式，是对公转型的重要战略。制定一套对公客户经理规范服务手册，做到规范、统一、标准化的服务能力，提高了客户经理的金融素质、主动营销能力和服务水平，也进一步提高了客户关系的亲密度。 4.分类核心客户、中型客户和优质小企业客户，分别制定针对性市场开发战略，积极做大客户基数。对大企业、大项目等核心客户，我们的工作重点是把客户关系做深，把市场份额做大，把产品范围作广；对中型客户，我们侧重于提供量身定制的解决方案和合适的业务流程；对小客户，我们本着小中选优、优中选强的原则，提供及时周到的服务。5.积

18、极创新产品，提高产品与有效客户的对接效率。其一，建立市场导向的产品研发机制。对特定区域、特定群体的个性化需求，注意点面结合，及时推出特色产品，抢占市场。其二，根据不同客户群体的特点和需求，改良或整合现有产品，推出具有市场吸引力的产品和服务套餐。其三，以市场为导向，根据不同产品、不同业务的特点制订详细的产品推广方案，提高产品推广方案迅速为客户了解、理解的效率，积极发挥推广方的营销作用。 以零售业务转型提升品牌零售业务转型战略，零售业务的开拓与发展能力也是评价一家银行综合实力的重要依据。零售业务转型的战略支撑点，在于将以往传统的服务型网点转化为市场开拓和发展的销售网络。营业网点的员工和商店的售货员

19、没有区别，都是向客户提供产品和服务的。向客户提供适当的产品，令客户感觉满意，这就是我们工作的最终目标。在这种重视市场反馈和市场导向的管理方式下，积极进行零售业务运营机制和运作模式的改革，零售业务焕发出新的活力，公众形象也提高了。其一，理顺销售渠道，完善零售基础平台。零售业务，渠道为王。大力倾斜资源，搭建起了全方位、立体化的多维零售服务渠道。一是优化物理网点渠道。建立“以旗舰店为服务龙头，理财中心为骨干，精品网点、基础网点为基础，金融便利店、离行式自助银行为延伸”的布局模式，实现业务辐射的最大化、最优化。二是优化电子银行渠道。加大硬件投入和功能升级，建立7×24小时全天候、无障碍的电子

20、服务渠道。三是优化人工服务渠道。按照有利于提高效率、有利于方便客户、有利于岗位制约的原则，进一步优化了网点劳动组合模式，并通过流程优化解放一线人员劳动力、压减机关人员，配齐配强理财经理、个人客户经理、大堂经理等专业人员。 其二，提高团队销售技能，树立良好客户口碑。努力完善销售技能，改善服务质量，提高客户满意度。一是以服务导入为手段，专注服务品质管理。二是实施“赢在大堂”战略，提高营业现场的服务效率和质量。开发推广网点客户识别营销导航系统，将网点现场管理与客户识别、分层服务、分类营销有机结合起来。三是加强客户关系维护和销售技能训练。根据大堂经理、个人客户经理、个人理财顾问、个贷客户经理的不同特点

21、进行针对性培训，有效提高各类营销人员的营销技能，提升客户的服务体验。 其三，转变销售模式，提高客户综合服务水平。一是搭建客户分类分群管理模式。对普通客户，推行标准化的互动服务，主要开展借记卡、网上银行、手机银行等工具类、基础类产品营销；对贵宾客户，根据客户资产情况等要素建立多维度、多层次的分群管理模式，制订适合的资产配置方案、推荐适宜的产品组合、提供所需的增值服务。二是实行专业化的有效管户制度。按每名个人客户经理管理300名个人客户的标准，为全省三星级以上个人中高端客户配备专属客户经理，建立以客户关系管理为中心的销售模式。三是打造以产品为载体的综合营销平台。通过部门协作，实现公司与零售产品的交

22、叉营销；通过流程嵌入整合，实现零售产品内部的整合营销；通过客户转介，实现网点内部的联动营销。 优化中后台管理服务前台 中后台要为前台服务。按照现代商业银行的运营要求，以专业、专注、专营的理念，提高中后台的精细化和集约化水平、优化信贷运作流程，合理处理效率、质量和安全三者的关系，提高内部的运作效率和全行的风险防控能力，最大限度地解放前台的生产力。 其一，推进信贷审批集中和专营机构建设。深入推进信贷审批体制改革，实施独立审批人派驻制，扩大直接审批和合议审批业务范围；推动专营机构建设，覆盖全省所有城乡地区，并向小企业金融服务中心、个贷经营管理中心、信用卡业务审批中心等专业经营单位派驻专职审查人员及独

23、立审批人，业务运作效率显著提高。 其二，构建集约化的现代运营管理体系。以“集中作业、集中监控、集中授权”为重点，积极推进运营管理集约化，在“七项集中”取得了突破：在全国推行网点物业管理及非现金物资配送集中，按照每个二级分行“设置一个配送中心、建立一个物资集中仓库、上线运行一套系统、外包一个物业管理公司”的原则，推进集中管理模式；推进事后监督集中，研发运营集中管理系统，实现在全系统省级分行开展集中事后监督作业；同时，加快推进金库集中、现金清分集中、对账集中、批量代收付业务集中和会计档案集中管理等五项集中，打造后台作业的核心生产力，为业务经营转型提供有力支持。经过这样的改革，网点机构的客户经理和主

24、管，摆脱了很多行政杂物的干扰，可以将主要精力放到市场开拓和竞争中去，最大限度地释放了生产力，充分体现了中后台为前台服务的理念。 其三，建设合规文化。合规操作对于银行业正常运营具有很强的保驾护航意义。合规工作的最终目标，是建设一种合规操作深入每个人意识的合规文化。这种合规文化的建设不可能一蹴而就，需要进行长期不懈的努力。健全内控合规组织架构，在省行设立内部控制委员会，在内控合规部组建专职检查监督团队，在各业务部门、二级分行和县级支行全面设置兼职合规代表；针对重点业务、重点领域和重点区域主动开展合规检查和督导，对发现的问题逐项制订整改计划，明确整改时限，逐项梳理并完善了信贷、财会等管理制度和业务流程；同时，对典型案例进行公开通报