有效地管理员工的工作绩效

1、v把绩效管理当作一定时期一次的填表工作v把绩效管理当作经理对员工进行评价（简单的人事考核）v把绩效管理当作控制和威胁员工的工具员工绩效管理是针对员工所进行的一系列活动，其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在一起（战略目的）（战略目的），并且为组织对员工所作出的管理决策提供有效而且有用的信息（管理目的）（管理目的），同时还要向员工提供有用的开发反馈（开发目的）（开发目的）。公司人力资源部公司人力资源部各级管理者各级管理者绩效管理制度的制定和调整、绩效管理实施的监控、考核结果的使用绩效管理的操作和实施（计划、交流、观察、评价、反馈、辅导 ）1 1、绩效计划、绩效计划2 2、绩效实施、绩效实施3

2、 3、绩效考核和反馈、绩效考核和反馈组织目标和标准组织目标和标准评估结果的使用评估结果的使用v员工发展计划员工发展计划v培训培训v薪酬调整薪酬调整v奖金发放奖金发放v人事变动人事变动绩效计划是确定员工该做什么工作、定义绩效评定方法、 分析并计划克服工作障碍，并就工作达成一致共识的过程。v目标使人的注意力和行动得以聚焦v目标使人把重点从过程转到成果v目标能推动人去寻找实现目标的策略v挑战性目标下的业绩会比简单容易的 目标 下的业绩更优秀 1. 设置气氛2. 交流相关信息3. 制订绩效目标4. 重要性级别和授权问题的讨论5. 讨论主管人员提供的帮助6. 形成书面绩效协议1 1、主管和员工双方事先的

3、充分准备2 2、经理与员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共 同为了业务单元的成功而做计划3 3、员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的 衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，多听取员工 的意见4 4、经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作 目标与整个业务单元乃至整个组织的目标结合在一起， 以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单元中 的人进行协调配合5 5、经理人应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定， 员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功v 来源于职位应负责任v 来源于部门总目标v 来源于业务流程最终目标1. 确定工作产出2. 建立评估指标3. 设

4、定绩效程度4. 确定时间确定工作产出要以客户为导向。好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强个体与团队的客户服务意识。其次，能够使我们更加清楚地看到个体或团队对整个组织的贡献。经理财务部业务人员秘书 差旅安排 会议后勤其他日常服务汇总财务所需数据和相应票据起草日常信件、通知等录入、打印文件收发传真、信件接待来客评估指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。常用的指标包括：v数量指标（例：产量、销售额、利润）v质量指标（例：准确性、破损率）v成本指标（例：单位产品成本、投资回报率）v时限性指标（例：及时性、供货周期）绩效程度指的是在各个指标上

5、分别应该达到什么样的水平。程度解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。合格的目标：合格的目标：是：是：不是：不是：具体的具体的Specific清晰明确抽象的可度量的可度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为描述化数据或信息无从获得达成一致的达成一致的Agreed双方取得共识获得承诺强迫的、命令的未形成共识的实际的实际的Realistic可观察和可证明在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现假设的、不可观察或证明的过高或过低的目标期间过长有时限的有时限的Time-bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念工作目标 = 评估指标

6、+ 程度 + 时间v经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、 哪些工作任务重要、哪些工作任务次要、员工完成 每项工作时享有的权力大小等问题都达成了共识v员工的任务和目标将与单位和公司的目标相联系v经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目 的有哪些障碍以及克服这些障碍的方法v将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议）卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。 -彼得.德鲁克外显内敛支配随和表现型表现型控制型控制型分析型分析型友善型友善型所重视的：所重视的：成果、产量、成就、权威、 能力、控制、领导、获胜行为举止：行为举止：武断的、

7、独立的、控制的、 爱挑衅的、强有力的、运用时间：运用时间：忙碌紧迫的、效率高的、 愿意花时间与注重效率的人相处决策风格：决策风格：现实、独立、愿冒一定的风险、 偏好有效方案心理需求：心理需求：做出决定、取得成果主要惧怕：主要惧怕：失败、损失常见弱点：常见弱点：不够谦和压力下行为表现：压力下行为表现：强制、武断、独裁所重视的：所重视的：地位、形象、声誉、思想、 社会和群体问题、新颖行为举止：行为举止：外向的、大声的、快乐的、 冲动的、好幻想的、有创造性的运用时间：运用时间：未来导向的、过度许诺的、不守时的、 愿花时间与活泼的人相处决策风格：决策风格：大胆、快速的、偏好新方案、凭直觉的 心理需求：

8、心理需求：获得赞扬、受欢迎主要惧怕：主要惧怕：被忽视、不被认同和赞扬常见弱点：常见弱点：缺乏自律压力下行为表现：压力下行为表现：愤怒、改变主题所重视的：所重视的：人、团队、个人问题、感觉、友谊和关系、 支持和帮助行为举止：行为举止：友好的、支持的、投入情感的、理解的、 柔和的、轻声细语的运用时间：运用时间：现在导向的、守信的、愿花时间与人相处 决策风格：决策风格：偏好附和团体意见、关心决策对人的影响心理需求：心理需求：获得肯定、被人接纳主要惧怕：主要惧怕：拒绝、对抗、不和、个人批评常见弱点：常见弱点：没有主见压力下行为表现：压力下行为表现：默认、同意所重视的：所重视的：信息、数据、事实、证据、

9、可靠性和准确性、 细节、完善行为举止：行为举止：慢条斯理、学究式的、注重细节、 富于逻辑的、冷漠、保守运用时间：运用时间：过去导向的、事情来了才去做的、 愿花时间与有知识的人相处决策风格：决策风格：优柔寡断、讲究逻辑、喜欢研究不同方案想从你那里得到：想从你那里得到：准确的信息、可靠可信、有效 心理需求：心理需求：要求正确、有安全感主要惧怕：主要惧怕：错误、提供错误或不全面的信息常见弱点：常见弱点：怯于开创压力下行为表现：压力下行为表现：后退、回避v工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成 绩效目标的轨道上运行？v如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动 扭转这种局面？v面对目前的情境，要对

10、工作目标和达成目标的行 动做出哪些调整？v经理人可以采取哪些行动来支持员工？v定期的书面报告v定期的经理和员工会谈v定期召开的有经理参加的小组会v通过“走动式管理”来了解情况1.行为就是人们所说的和做的2.行为具有一种以上的测量尺度3.行为可以由别人或者行为者自己进行观察、描述和记录4.行为对外界环境产生影响，包括自然环境和社会环境5.行为是受自然规律支配的6.行为可以是公开的，也可以是隐蔽的v行为定义包括使用主动动词对一个个体所展示 的特定行为进行描述。v行为描述必须是客观和明确的。一个好的行为 描述具有这样的特征：在看到这个描述之后， 不同的人可以观察到同一个行为，并且同意这 个行为正在发

11、生。v行为描述不去推断人们的意图，意图无法被观 测，而对意图进行的推断经常是不正确的。此 外，类别也不被用来描述行为，因为类别不能 确定个体的行为（行为的分类是很不明确的， 对于不同的人来说，同样类别名称可能意味着 完全不同的行为）。N N-非诠释性O O-可观察性R R-可靠性M M-可度量S S-具体AantecedentBbehaviorCconsequence前因行为后果行为强化的定义：1.一个具体行为的发生2.有一个直接结果紧随着这个行为3.这导致了这个行为在将来被加强了（更有可能再从事这个行为）增强行为正性强化：带来满意的后果负性强化：避免不合意的后果v直接性：当刺激物在行为之后立

12、刻（直接）发生时， 它作为强化刺激的强化效果更大。v一致性：刺激物与行为的一致性越大，它作为强化 刺激的强化效果越大。v已形成事件：剥夺和其他事件会使刺激物在特定时 间具有更大的效果。v结果的特征：强化刺激因人而异。总的说来，强度 越大的刺激物作为强化刺激的效果就越大。惩罚的定义：1.一个具体行为的发生2.有一个直接结果紧随着这个行为3.于是，将来这个行为不太可能再次发生（行为被弱化了）v惩罚可能产生侵犯行为或者其他情绪的副作用v惩罚的使用可能导致受惩罚个体的逃避或回避行为v惩罚的使用可能对使用惩罚方法的人产生负性强化 作用，从而可能导致惩罚的错误使用或者过度使用v使用惩罚的方法时，行为受到惩

13、罚的观察者或者个 体可能会模仿惩罚的方法，并且他们自己更有可能 在将来会使用这些惩罚方法行为消失发生在：1. 一个以前被强化的行为2. 不再导致具有强化作用的结果3. 并且，因为这个原因行为在将来不再发生当行为不再得到强化时，会产生如下的结果：v行为的频率、持续时间或者强度可能暂时地增加v可能发生异常行为v可能发生情绪反应v可能发生侵犯行为奥博瑞.丹尼斯作为在企业中应用行为学的先锋，他开发出了一种叫做PIC/NIC的分析工具。这一工具显示了后果的作用过程。每一种后果都具有3种特征：1. 后果可能是积极（P P）的也可能是消极的（N N）2. 后果可能立即发生（I I）也可能在未来（F F）才出

14、现3. 后果可能是确定的（C C）也可能是不确定的（U U）1. 示范2. 指导3. 演习4. 反馈v示范：指训练者向学习者示范正确的行为v示范的要点：1.当示范正确行为时，应示范出一个成功的结果2.示范者应和观看者地位相似或具有较高的地位3.示范行为的复杂程度要和学习者的精神焕发水平或能力相当4.要想使学习者学会示范行为，必须使学习者将注意力集中到 示范者身上5.示范行为要在适当的情境下发生（应在真实的情境中示范或 者在对真实情境的角色扮演中示范）6.为了使学习者能够正确模仿，应尽可能多地重复示范行为7.为了促进行为的泛化，应当用各种方法，示范在各种情况下 如何运用该行为8.看过示范后，应尽

15、快给学习者一个演习（模仿）的机会v指导：指向学习者恰当的描述某种行为v指导的要点：1.指导所用语言要符合学习者的理解水平2.指导者应当是学习者所信任的人3.接受指导后，应尽快地给他们实践这种行为的机会4.只要观察别人的行为能促进学习者的学习，指导就 应和示范结合使用5.只有当学习者注意力集中的时候才能给予指导6.学习者应重复指导语，以保证已准确地听到了指导v演习：指在接受指导和观察行为示范后对这种行为 进行实践v演习的要点：1.应当在适当的时候对行为进行演习，或者在一个真 实的情境下，或者在一个可以激发类似情境的角色 扮演中2.设计演习时，应当使演习容易成功3.正确的演习应当立即给予强化4.不

16、完全正确或错误的演习，应当给予更正性反馈5.直到行为表现正确或至少能偶尔有正确表现的时候， 才能停止演习v反馈：指对正确的行为表现进行表扬，对不正确的表现进行进 一步的指导v反馈的要点：1.应当在行为完成后立即给予反馈2.反馈时，应当有对行为某些方面的表扬（或其他强化）3.表扬应当是描述性的，应对学习者所说的或做得好的地方进行描述4.进行更正性反馈时，不要用否定的方式，不要把学习者的表现说成坏的或错误的，而应当是怎样才能做得更好或怎样才能改善行为表现的指导5.进行更正性反馈前，要首先对某些方面进行表扬6.一次只对行为的一个方面进行更正性反馈v结果法v特征法v行为法v排序法v等级评定法v强制分布

17、法v被衡量者本人v上级v同级v顾客v基本归因错误：基本归因错误： 对他人行为归因时，往往将行为归因于内部稳定 的特征，而忽视引起行为的外部客观因素v晕轮效应：晕轮效应： 对员工的某些工作表现看得过重，造成以偏概全v近因误差：近因误差： 对近期发生的事情及印象比较深刻v感情效应：感情效应： 随着个人情绪的好坏程度而会不自觉对工作绩效 评估过高或过低1. 对被评估者的表现达成双方一致的看法2. 使员工认识到自己的成就和优点3. 指出员工有待改进的方面4. 制定绩效改进计划5. 协商下一个绩效管理周期的目标主管的准备：主管的准备：v决定适宜的时间v决定适宜的地点v准备面谈的资料v计划好面谈的内容和程

18、序v计划结论v准备应对可能出现的问题员工的准备：员工的准备：v准备表明自己绩效的资料或证据v准备好个人发展计划v准备好想向主管人员提出的问题v将自己的工作安排好v 清楚地说明面谈的目的和程序v 鼓励下属说话v 认真倾听v 避免对立和冲突v 集中在绩效，而不是性格特征v 关注未来而非过去v 优点和缺点并重v 以积极的方式结束面谈1. 意识到绩效问题2. 搞清楚问题的性质和严重性3. 诊断绩效问题的原因4. 设计出消除问题的工作计划5. 实施计划6. 评估问题是否解决有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？知识知识态度态度技能技能

19、外部障碍外部障碍绩效的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。约瑟夫.M.居兰博士在对众多公司进行研究后发现，只有平均大约20%的绩效问题可以由员工来控制。大多数问题出自系统或程序而不是出自员工。组织气氛是“工作场所的氛围”。它是员工努力程度的主要决定因素。它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。美国哈佛大学W.James教授研究发现：v薪酬制度能让员工发挥20% 30%的能力v良好的组织气氛，员工可发挥80% 90%的能力官僚最小化创新灵活性独立决断权风险责任责任性改进追求卓越标准性绩效导向认可和表扬奖励性使命和方向组织和期望明确性同心同德合作凝聚性奉献精神集体荣誉感个人知道组织对其的期望及了解这些期望与组织使命和目标之间联系的程度。要点：v使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远 景的清晰计划的程度v组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期 望