企业运作中的四个焦点问题解决方案

1、问题一:如何实施对快速发展公司的有效管控？管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大，而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需要人

2、员的技能也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会增加改革的难度。再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、工作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也应进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要，否则，管理者很容易变成瞎子。问题二：以

3、行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控?在从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。在这类集团中，有

4、相当一部分的主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大，但实际上是个虚胖子，大而不强。一旦有风吹草动，很容易垮掉。德隆集团就是一个明显的例子。对于这种类型的企业，其首要问题是明确业务战略，突出主业，加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后，再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能，尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作，如集中采购、后勤供应、对外公关、校园招聘等，突出其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高集团统一的公共知名度

5、和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次，逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位，将它们按行业特点组成事业部或分公司，使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自主权，同时又不至于失控。最后，经过一定年限的运作，形成了集团公司的优良资产，则可以推向资本市场，按市场要求去规范地运作。问题三：如何改变不适应环境变化的、老的组织结构？业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样，所处的发展阶段也不一样，简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求，它无法区分不同的行业特点和市场需求，无法进行有针对性的管理。因此，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业

6、部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一出合适的模式。但是，无论转向何种组织形式，前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的，其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次，组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全。实际上，一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中，在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有技术

7、的使用能力和市场渠道的开发能力，因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此，组织结构需要突出开发新技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。问题四：如何处理好集团公司对其上市子公司的管控？我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司中只

8、是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于：一是上市子公司在法律上不仅要受公司法的约束，而且要遵守证券法、上市公司治理规则等其它法规，接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别，因而造成一系列问题：一是上市前过度包装，优质资产都到了上市公司，致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱，把上市公司

9、当作自己的“提款机”；二是集团公司作为大股东的行为能力不足，仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意给它们下“红头文件”；三是集团公司总部的定位不清，对上市子公司的经营活动直接干预过多，损害了上市子公司独立性；四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；五是对上市子公司有关信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。可见，集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位，首先，集团公司从源头上就应该把好关，不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市，把所有的低效资产和无效资产都留给自己，结果把自己搞得很苦。其次，应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别，不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置，不要违规、违法。第三