KPI指标设计实战

1、目录目录一、绩效管理理论简介一、绩效管理理论简介二、考核指标设计思路与方法二、考核指标设计思路与方法三、兴森快捷绩效管理制度详解三、兴森快捷绩效管理制度详解四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策一、绩效管理理论简介n什么是绩效管理什么是绩效管理n绩效管理的意义绩效管理的意义n绩效管理的核心绩效管理的核心绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展平和组织整体绩效水平的不断提高，从而

2、实现员工个人发展和组织整体发展的的“双赢双赢”绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效绩效反馈反馈绩效绩效管理管理绩效管理：绩效管理：是指为实现企业的战略目标，是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、管理沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。高整个组织绩效的管理过程。企业绩效企业绩效不断提升不断提升绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环绩效管理是包括绩效

3、计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环节在内一个完整并且不断进行的循环 绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节 通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导” 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数 定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况 通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据 在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏 如有需要，进行绩效计划的调整 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间

4、的表现 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节v 事后的评估v 只关注过去v 事先的沟通与承诺v 关注过去与将来v 只出现在特定的时期v 伴随管理活动全过程v 侧重于判断和评估v 侧重于沟通与绩效提高v 管理过程的局部环节和手段v 一个完整的管理过程绩效考

5、核绩效考核绩效管理绩效管理绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。绩效管理和绩效考核的区别：绩效管理和绩效考核的区别： 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从； 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病； 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的； 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的； 过分地把员工绩效改

6、善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”； 只是对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高； 单纯只进行绩效考核会出现的问题：单纯只进行绩效考核会出现的问题： 绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。 但是如果

7、只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。 为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效管理”，重视绩效管理,只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理一、绩效管理理论简介n什么是绩效管理什么是绩效管理n绩效管理的意义绩效管理的意义n绩效管理的核心绩效管理的核心绩效管理的意义绩效管理的意义123促进公司的促进公司的“战略落地战

8、略落地”，保障公司战略及，保障公司战略及经营目标的有效实施及实现经营目标的有效实施及实现管理人员进行日常管理的有效工具管理人员进行日常管理的有效工具促进员工绩效提升和自我发展的手段促进员工绩效提升和自我发展的手段绩绩 效效 管管 理理绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行个人目标公司目标战略部门目标目目 标标 分分 解解 个人业绩个人业绩公司业绩公司业绩部门业绩部门业绩通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监

9、控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决绩效管理的作用：绩效管理的作用：绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具 通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而

10、将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性 通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高 通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围 为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据实施绩效管理可以达到以下目的实施绩效管理可以达到以下目的管理者日常管理中的困惑管理者日常管理中的困惑 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 问题发现

11、太晚，以致无法阻止它扩大； 考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准 每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张 绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展 绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高 在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战性目标； 在绩效实施期间，主管会给予员工必要的指导和帮助； 而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动； 如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效。 更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，

12、它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，当员工认识到这一点时，员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行的绩效管理循环中，员工个人能够得到不断地发展。促进员工绩效提升和促进员工绩效提升和自我发展的手段自我发展的手段一、绩效管理理论简介n什么是绩效管理什么是绩效管理n绩效管理的意义绩效管理的意义n绩效管理的核心绩效管理的核心保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效绩效反馈反馈沟通沟通绩效绩效计划计划沟通在绩效管理中的作用沟通在绩

13、效管理中的作用员工员工管理者管理者 明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望 将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致沟通内容沟通内容绩效绩效实施实施 向上级汇报工作进展情况 寻求上级的指导或帮助 定期进行绩效面谈 如有需要进行绩效计划的调整绩效绩效考核考核 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议绩效绩效反馈反馈 自己的优点和成绩得到肯定 自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施 肯定员工的成绩，指出其

14、不足 帮助员工提高自己的绩效水平 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现 共同制定员工的个人个人发展计划 对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助 并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。目录目录一、绩效管理理论简介一、绩效管理理论简介二、考核指标设计思路与方法二、考核指标设计思路与方法三、兴森快捷绩效管理制度详释三、兴森快捷绩效管理制度详释四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与

15、解决对策考核指标设计思路与方法n定义与设计思路定义与设计思路n关键事件考核关键事件考核设计流程设计流程战略战略/目标目标公司级公司级、目标、目标使命使命/愿景愿景部门部门、目标、目标职位职位、目标、目标绩效行动绩效行动绩效考核绩效考核培训培训/开发开发薪酬薪酬激励激励监控监控/反馈反馈绩效辅导绩效辅导能力提升能力提升定义及设计思路定义及设计思路 1、 关键结果领域（关键结果领域（ ） 对组织贡献的重点领域对组织贡献的重点领域 实现公司实现公司/部门部门/职位目标应重点关注的方面职位目标应重点关注的方面 工作中重点抓的几项工作工作中重点抓的几项工作是反映最是反映最终结果的终结果的是关键的是关键的

16、3 3、关键绩效考核（）、关键绩效考核（）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 关键业绩指标是：关键业绩指标是：关键业绩指标能：关键业绩指标能： 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映 能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况 由考核双方达成一致、共同认同的 引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，有力保障公司战略的执行 使高层

17、领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础KPI公司目标 1部门部门 2部门部门定义及设计思路定义及设计思路 2、 部门设计方法部门设计方法1：价值树分析法：价值树分析法思考角度思考角度要实现目标要实现目标 , ,必须在哪些必须在哪些方面取得成绩？方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？该做到什么？完成什么？把成果分成哪几个部分，把成果分成哪几个部分，这几个部分完成了，就说这几个

18、部分完成了，就说明目标达到了明目标达到了哪些方面我们做得好，哪哪些方面我们做得好，哪些方面还需要改善些方面还需要改善价值树价值树 操作的步骤操作的步骤 第一步：开发业务“价值树”“价值”树第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确立“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率销售完成销售完成存货周转存货周转销售成本销售成本原料成本原料成本人工成本人工成本定义及设计思路定义及

19、设计思路 2、 部门设计方法部门设计方法1：价值树举例：价值树举例定义及设计思路定义及设计思路 2、 部门设计方法部门设计方法2：鱼骨图分析法：鱼骨图分析法核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润客户服务外部顾客满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 质量成本交货流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度 定义及设计思路定义及设计思路 2、 部门设计方法：思考维度（平衡计分卡原理）部门设计方法：思考维度（平衡计分卡原理） 财务维度财务维度成本成本产量产量利润

20、利润内部运营维度内部运营维度产品质量产品质量生产周期生产周期生产效率生产效率客户维度客户维度客户满意度客户满意度学习与成长维度学习与成长维度员工技能、素质员工技能、素质员工满度员工满度员工稳定员工稳定公司目标公司目标数量数量（个数、时数、次数、人数）（个数、时数、次数、人数）成本（费用比例、人均投入）成本（费用比例、人均投入）时间（及时性、完成时间）时间（及时性、完成时间）考核纬度考核纬度分解分解质量（满意度、出错率）质量（满意度、出错率）定义及设计思路定义及设计思路3、 员工设计方法：考核纬度设计员工设计方法：考核纬度设计部门部门岗位职责岗位职责部门职能部门职能个人个人分解分解工作任务工作任

21、务制定员工个人时，可以从下面几个维度分析制定员工个人时，可以从下面几个维度分析定义及设计思路定义及设计思路3、 员工设计方法：思考维度员工设计方法：思考维度定义及设计思路定义及设计思路4、 作业员的指标作业员的指标例如：例如：操作类员工考核指标构成图操作类员工考核指标构成图部门职责职位职责部门任务部门个人工作任务考核指标工作态度所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：工作质量工作数量工作耗费（成本）工作态度少而精原则少而精原则 的制定应体现的制定应体现20/8020/80原则，即：总和应能反映被考核者原则，即：总和应能反映被考核者80%80%以上的工作成果；以上的工作成果；被考核者的一般为

22、被考核者的一般为3-53-5个。最多不能超过个。最多不能超过8 8个。个。结果导向原则结果导向原则 主要侧重于对被考核者工作成果的考核主要侧重于对被考核者工作成果的考核可衡量性原则可衡量性原则 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准可控性原则可控性原则 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标一致性原则一致性原则 与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现定义及设计思路定义及设计思路5、制定时遵循的原则：、制定时遵循

23、的原则：定义及设计思路定义及设计思路6、制定指标遵循的原则：原则、制定指标遵循的原则：原则S S代表具体（），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊代表具体（），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊 M M代表可度量（），即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就代表可度量（），即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位 A A代表可实现（），即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，代表可实现（），即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标避免设立无效目标 R R代表相关性（

24、），即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性代表相关性（），即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性 T T代表有时限性（代表有时限性（ ），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效成的时效 讨论：如工厂毛利率目标是40%，请用价值树分析法找出各部门的及 降低成本工艺改进毛利率毛利率=(=(主营业务收入主营业务收入- -主营业务成本主营业务成本)/)/主营业务收入主营业务收入100100物料成本动力费用人工费用制造费用毛利率40%增加收入设备产能人均产量生产效率一级一级二级二级流程改善减少设备停机时间三级三级考核指标设计思路与方法n定义与设计

25、思路定义与设计思路n关键事件法关键事件法定性考核标准制定方法定性考核标准制定方法关键事件法关键事件法操作方法操作方法适用范围适用范围关键事件法是针对执行过程当中的出现的关键关键事件法是针对执行过程当中的出现的关键事件，制定相应的扣分和加分标准事件，制定相应的扣分和加分标准 某些事件不是经常发生，但对实现目标有重大影响。 某些关键事件无法量化，可用关键事件法定性考核 阶段性考核重点定性定性考核办法考核办法安全管理工作情况评估出现一次重大安全事故，扣20分；出现一次安全事故，扣5分。直至扣完为止。举例举例下面的考核指标有什么问题？下面的考核指标有什么问题？思考题思考题1. 发现不按交货期生产扣2分

26、2. 接错数导致工序停留异常扣2分3. 人为转错序导致返工扣3分4. 不查看指示生产走到下工序扣3分5. 终检退回外形板返工一次超过10扣2分，20扣5分6. 不合格品报告1份扣3分7. 早会迟到，培训迟到或无故缺席扣5分8. 吃饭超过35分钟未到岗。工作时间内离岗超过5分钟扣2分。9. 不按要求测量孔径扣2分10.未按要求完成日常设备保养及保养不到位扣25分11.6S抽查结果12.书面提出合理化建议，（公司三大奖项其中之一）有明显改善及效果13.发现前工序批量性问题的当事人14.华为板一个月内无任何品质问题目录目录一、绩效管理理论及方法介绍一、绩效管理理论及方法介绍二、考核指标设计思路与方法

27、二、考核指标设计思路与方法三、兴森快捷绩效管理制度详解三、兴森快捷绩效管理制度详解四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策指标指标计算公式计算公式过程数据过程数据数据提供部门数据提供部门确认权重权重目标值目标值必保目标必保目标基本目标基本目标挑战目标挑战目标加权得分加权得分得分：得分：关键事件关键事件关键绩效指标完成得分关键绩效指标完成得分各指标得分权重关键事件得分各指标得分权重关键事件得分月度绩效考核表月度绩效考核表注释：注释：指标：必须为可用数字说明的量化指标，一般指标：必须为可用数字说明的量化指标，一般3-53-5个，最多不超过

28、个，最多不超过8 8个；个；过程数据：根据计算公式得出的结果；可以是过程数据：根据计算公式得出的结果；可以是“数字数字”也可是也可是“百分比百分比”。数据提供部门：是指提供过程原始数据的部门。数据提供部门必须对数据的真实性、准数据提供部门：是指提供过程原始数据的部门。数据提供部门必须对数据的真实性、准确性负责。确性负责。权重：是指某项指标在指标体系中的重要程度；按对目标实现影响大小分配权重。权重：是指某项指标在指标体系中的重要程度；按对目标实现影响大小分配权重。说明：说明：权重满分为权重满分为100100分或分或100%100%关键事件分数区间为：关键事件分数区间为：-20-20分分2020分

29、之间。分之间。目标值定义与设置区域目标值定义与设置区域目标值分为：必保目标、基本目标、挑战目标目标值分为：必保目标、基本目标、挑战目标必保目标：指公司能接受的最低目标，若得分低必保目标：指公司能接受的最低目标，若得分低于必保目标，则视作严重不合格，低于或等于必于必保目标，则视作严重不合格，低于或等于必保目标得分为保目标得分为0；基本目标：指公司认为员工目前的能力能达到的基本目标：指公司认为员工目前的能力能达到的产出水平产出水平,也是职位应达到的绩效标准；也是职位应达到的绩效标准；挑战目标：指评估者对被评估者在该项指标完成挑战目标：指评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值；效果上的最高

30、期望值；要求：要求：1、设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础、设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然；高的挑战性目标；反之亦然；2、相同类型的职位目标设定统一要求，尽量避免、相同类型的职位目标设定统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低；同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低； 必保目标必保目标 0分分基本目标基本目标 80分分挑战目标挑战目标 100分分评价分数评价分数0通过确

31、定必保目标、基本目标影响分数变化的幅度超过挑战目标的封顶分数为100分低于必保目标的分数为0必保目标必保目标基本目标基本目标挑战目标挑战目标通过确定必保目标、基本目标影响分数变化的幅度 介于必保目标与基本目标之间按0-80分计算，计算方法为：（实际值-必保目标）/（基本目标-必保目标）80权重 介于基本目标与挑战目标之间按80-100分计算，计算方法为：80+（实际值-基本目标）/（挑战目标-基本目标）20权重 达到挑战目标，得满分，超出挑战目标5%，该项得分另加该项得权重的10；超出挑战目标10及以上，该项得分另加该项得权重的20计算公式计算公式 年年 月份员工考核结果汇总表月份员工考核结果

32、汇总表序号工号姓名/月份所在工序绩效得分评分等级调整后等级部门系数个人系数最终系数职位类别1SS1.051.51.575直接人员2SA1.051.31.365间接人员3SS1.051.51.575管理人员考核结果汇总表说明考核结果汇总表说明注释：在强制分布比例内，主管可以视情况对员工考核等级做上下调整，但必须备注调整理由；直接人员：制造系统直接参与生产人员（作业员、生产主管、检验主管），考核奖金基数为（基本工资+加班费）*30%间接人员：辅助生产的人员（如文员、工程师、计划调度主管、主管、生产工程主管），考核奖金基数为（基本工资+加班费）*20%管理人员：经理级以上人员，考核奖金基数为（基本工

33、资+加班费）*30%员工考核等级强制分布比例：员工考核等级强制分布比例：等级SABCD公司分配比例10%20%50%20%强制分布法根据正态分布原理，即俗称的强制分布法根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小中间大、两头小”的分布规律，预先确的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。将其列入其中某一等级。 为什么要强制分布为什么要强制分布 ？ 激励性强：奖励先进、激励后进、淘汰差劲 鉴别员工：便于人才的激励、储备、培养、使用和淘汰 督促管理者重视考核、

34、避免考核的随意性 强制区分：有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 考核等级分为五个级别（考核等级分为五个级别（S S、A A、B B、C C、D D），定义如下表：），定义如下表： 等级等级定义定义参考分值参考分值说 明说 明S优秀96分以上实际绩效显著超过预期计划/目标，在计划/目标的各个方面都取得非常突出的成绩A良好8695实际绩效完全达到或超过预期计划/目标，在计划/目标的主要方面取得比较突出的成绩B合格7185实际绩效基本达到预期计划/目标，既没有突出的表现，也没有明显的失误C需改进5670实际绩效部分未达到预期计划/目标，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高，需要进一步改进才能

35、达到要求D较差55分以下 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 部门考核等级SABCD员工类别部门经理级1.51.150.8500部门主管级1.31.10.90.50部门主管级以下员工1.11.051.00.850个人考核等级挂钩系数个人考核等级挂钩系数注释：部门考核等级：指自己所在工序/部门的考核等级，一般是指直接上司（主管以上）的考核等级）部门考核等级与员工考核等级部门考核等级与员工考核等级绩效工资 = 绩效工资基数（基本工资+加班费） 奖金比例(绩效工资系数-1) 绩效工资系数 = 个人绩效考核等级系数部门绩效考核等级系数 例如： 某作业员基本工资为1100元，当月加班费为1500

36、元，个人考核等级为S（等级系数为1.5），工序考核等级为A（等级系数为1.05），则绩效工资计算如下： （1100+1500） 30%（1.51.05-1） = 7800.575 = 448.5元 绩效工资计算公式绩效工资计算公式S20%30%40%10%A15%25%45%15%B10%20%50%20%C5%15%55%25%D0%10%60%30%CD（D级的比例不作硬性要求，按实际考核成绩定）员工考核等级部门考核等级SAB部门考核等级与员工等级比例分布部门考核等级与员工等级比例分布注释：注释：各级部门的考核结果必须遵循强制分布比例，否则视为无效考核，被判定为无效考核的部门员各级部门的考

37、核结果必须遵循强制分布比例，否则视为无效考核，被判定为无效考核的部门员工，如原来考核结果为工，如原来考核结果为B B以上的全部按以上的全部按B B处理；处理； 如原来考核结果为如原来考核结果为B B以下的则仍按原来等级。以下的则仍按原来等级。需特殊处理的，部门提出申请，人力资源部视情况进行调整，调整幅度不能超过需特殊处理的，部门提出申请，人力资源部视情况进行调整，调整幅度不能超过10%10%，否则，否则需报公司总经理审批；需报公司总经理审批；部门考核等级中部门考核等级中“部门部门”是以部门如生产部、物控部为单位；是以部门如生产部、物控部为单位；目录目录一、绩效管理理论及方法介绍一、绩效管理理论

38、及方法介绍二、考核指标设计思路与方法二、考核指标设计思路与方法三、兴森快捷绩效管理制度详释三、兴森快捷绩效管理制度详释四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策问题问题1工厂绩效工厂绩效. .部门绩效部门绩效. .个人绩效之间存在差异个人绩效之间存在差异. . 在考核实践中，经常出现工厂的考核结果为在考核实践中，经常出现工厂的考核结果为C C，但部门的考核结果都在，但部门的考核结果都在A A以以上；上；原因分析：原因分析：:经过调查发现，工厂的考核指标和目标与部门的考核指标和目标脱节，在制经过调查发现，工厂的考核指标和目标与部门的考核指

39、标和目标脱节，在制定考核指标时，不是按照目标从上到下分解的原则，而是由各部门根据自己部门实际情定考核指标时，不是按照目标从上到下分解的原则，而是由各部门根据自己部门实际情况自行制定考核指标及目标，导致出现上面问题。况自行制定考核指标及目标，导致出现上面问题。解决对策：解决对策：:严格按照分解原则，从上至下进行目标分解，确保上下指标与完成目标互相严格按照分解原则，从上至下进行目标分解，确保上下指标与完成目标互相呼应及一致。呼应及一致。问题问题2绩效考核指标没有重点绩效考核指标没有重点 考核指标没有重点，随意性强，尤其是关键事件指标，上司按自己的想法考核指标没有重点，随意性强，尤其是关键事件指标，

40、上司按自己的想法随意设置考核指标，从部门随意设置考核指标，从部门. .车间车间. .再到班组再到班组. .涉及到一个生产线上的操作工人涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标很多的考核指标很多, ,从产量从产量. .消耗消耗. .考勤考勤. .请假请假. .直至机台卫生直至机台卫生. .开会培训等开会培训等, ,几乎所几乎所有的活动都规定了具体的考核指标有的活动都规定了具体的考核指标. .员工们对于这种制度非常反感员工们对于这种制度非常反感, ,用员工自己话来说是每天工作都是用员工自己话来说是每天工作都是“如履薄如履薄冰冰”.”.员工每天想的不是如何把工作做得更好员工每天想的不是如何把工作做得更

41、好, ,如何提高本人的工作绩效和工作如何提高本人的工作绩效和工作技能技能. .而在考虑如何不犯规而在考虑如何不犯规, ,怎么避免触到捉人的工作绩效和工作技能怎么避免触到捉人的工作绩效和工作技能, ,而是在而是在考虑如何不犯规考虑如何不犯规, ,怎样避免触到捉罚线怎样避免触到捉罚线. .在一些部门甚至出现了员工在工作允许在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象的情况下是能少干一点就少干一点的现象, ,问其原因问其原因, ,回答是干是越多出错的机回答是干是越多出错的机会也越多会也越多, ,被扣罚的可能性也就越大被扣罚的可能性也就越大. .与其这样与其这样, ,还不如少

42、干一点还不如少干一点, ,最起码可以保最起码可以保证不被扣罚证不被扣罚. .原因分析：主管不清楚绩效管理的真正意义，仅把考核作为管理员工的一个手段；在管原因分析：主管不清楚绩效管理的真正意义，仅把考核作为管理员工的一个手段；在管理中，想把所有的问题都用考核来做奖惩，理中，想把所有的问题都用考核来做奖惩，解决对策：主管应该清楚考核的真正意义，同时应依据设置原则，进行关键指标设置与解决对策：主管应该清楚考核的真正意义，同时应依据设置原则，进行关键指标设置与考核，对于员工其它方面的错误，可以按员工手册或相关制度进行奖惩。考核，对于员工其它方面的错误，可以按员工手册或相关制度进行奖惩。问题问题3绩效考核指标经常变动绩效考核指标经常变动 考核指标经常变动，如当下属觉得自己难已完成考核指标时，通过与上考核指标经常变动，如当下属觉得自己难已完成考核指标时，通过与上司的沟通，上司就会同意把目标放宽或随意调整考核结果司的沟通，上司就会同意把目标放宽或随意调整考核结果原因分析：没有公司目标的牵引，不清楚考核目标该如何设置或把考核作为员工福利。原因分析：没有公司目标的牵引，不清楚考核目标该如何设置或把考核作为员工福利。当员工对考核结果有意见时，就给员工降低考核目标或调整考核结果当员工对考核结果有意见时，就给员工降低考核