第六章 绩效管理

1、第六章第六章 绩效管理绩效管理We realize the value of people21、什么是绩效、什么是绩效3关于绩效的不同观点关于绩效的不同观点绩效结果行为绩效结果行为绩效是结果绩效是结果绩效是行为绩效是行为4对绩效的理解对绩效的理解绩效就是完成工作任务绩效就是完成工作任务s每个员工的任务都能明确界定吗？每个员工的任务都能明确界定吗？绩效就是工作结果或产出绩效就是工作结果或产出？结果或产出都源于员工的努力？结果或产出都源于员工的努力？绩效就是行为绩效就是行为理由：工作结果不一定与行为有关；行为与个理由：工作结果不一定与行为有关；行为与个体相关性强；强调结果会忽视程序和人际关系因体相

2、关性强；强调结果会忽视程序和人际关系因素；执行任务的机会不均等；工作中的行为并非素；执行任务的机会不均等；工作中的行为并非都与工作有关。都与工作有关。5绩效结果行为（过程）绩效结果行为（过程）X 不同的企业、不同的员工对结果和过程（行为）不同的企业、不同的员工对结果和过程（行为）重视程度不同重视程度不同绩效做了什么能做什么绩效做了什么能做什么对绩效的理解对绩效的理解6绩效定义的适用范围绩效定义的适用范围绩效含义绩效含义适用范围适用范围适用企业适用企业完成工作任务完成工作任务体力劳动者体力劳动者事务性或例行性事务性或例行性工作者工作者结果或产出结果或产出高层管理人员高层管理人员销售等可量化工销售

3、等可量化工作的人员作的人员高速发展的企业、强调灵高速发展的企业、强调灵活和创新的企业活和创新的企业行为行为基层员工基层员工成熟企业、强调流程、规成熟企业、强调流程、规范、规则的企业范、规则的企业结果行为结果行为种类人员种类人员结果预期结果预期知识工作者知识工作者7绩效的不同理解绩效的不同理解 一个人在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事：有两个人，一个人在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事：有两个人，前面的一个人在使劲的挖坑，后面的一个人在拼命的填前面的一个人在使劲的挖坑，后面的一个人在拼命的填土。他很奇怪，为什么挖了又马上填上了呢，便上前询土。他很奇怪，为什么挖了又马上填上了呢，便上前询问。挖坑的人回答道

4、：问。挖坑的人回答道：“我们在种树。我们在种树。”这更让人迷糊这更让人迷糊了！挖坑的人又补充说：了！挖坑的人又补充说：“我们单位是严格按照规章制我们单位是严格按照规章制度考核的。我挖一个坑可以得到度考核的。我挖一个坑可以得到20元，他填满一个坑可元，他填满一个坑可以得到以得到15元，本来还有一位同事的，他负责种树浇水及元，本来还有一位同事的，他负责种树浇水及施肥，每种一棵树可以得到施肥，每种一棵树可以得到10元。不过他今天生病了没元。不过他今天生病了没有来，但我们的工作不能停啊，所以，你就只看到我们有来，但我们的工作不能停啊，所以，你就只看到我们俩在这里挖坑和填土了。俩在这里挖坑和填土了。”

5、8 个人绩效目标的实现并不一定能保证组织绩效目标实现 ！ 原因是什么？原因是什么？ 根本原因就是个人绩效与组织战略目标没根本原因就是个人绩效与组织战略目标没有关系！有关系！ 脱离组织战略目标的绩效没有任何价值！脱离组织战略目标的绩效没有任何价值！92、绩效的衡量、绩效的衡量绩效指标绩效指标E我们要评估什么？即从哪些方面衡量绩效我们要评估什么？即从哪些方面衡量绩效E可分为量化指标和非量化指标。可分为量化指标和非量化指标。E非量化指标是考核的难点。非量化指标是考核的难点。10E各指标应当达到什么样的水平。各指标应当达到什么样的水平。E对于量化指标，需要明确指出数量或范对于量化指标，需要明确指出数量

6、或范围。围。E对于非量化指标，应当用描述性语言划对于非量化指标，应当用描述性语言划定标准。定标准。绩效的衡量绩效的衡量绩效标准绩效标准11K基本标准是每个被评估对象经过努力都基本标准是每个被评估对象经过努力都能达到的水平。能达到的水平。K主要用来判断绩效是否满足基本要求主要用来判断绩效是否满足基本要求J 卓越标准是只有一小部分人经过努力才卓越标准是只有一小部分人经过努力才能达到的水平能达到的水平J 主要用来识别角色榜样，以进行激励主要用来识别角色榜样，以进行激励绩效的衡量绩效的衡量基本标准和卓越标准基本标准和卓越标准12基本标准与卓越标准的比较基本标准与卓越标准的比较基本标准基本标准卓越标准卓

7、越标准司机司机按时、准确、安全地将乘客按时、准确、安全地将乘客送到目的地送到目的地遵守交通规则遵守交通规则保持车况良好保持车况良好不载与目的地无关的乘客和不载与目的地无关的乘客和物品物品选择最有效率的路线选择最有效率的路线在紧急情况下采取有效措施在紧急情况下采取有效措施能消除乘客的旅途寂寞能消除乘客的旅途寂寞较高的乘客选择率较高的乘客选择率13绩效标准的衡量绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度的描述是对绩效指标达成程度的描述绩效标准绩效标准非量化标准非量化标准量化标准量化标准14非量化标准的衡量非量化标准的衡量对非量化指标通常采用描述性标准进行对非量化指标通常采用描述性标准进行衡量。衡量。为了能

8、够在考核时更有操作性，最好分为了能够在考核时更有操作性，最好分要素进行描述。要素进行描述。描述要准确，等级划分要清楚。描述要准确，等级划分要清楚。15描述性指标的对比描述性指标的对比整体描述与分指标描述整体描述与分指标描述绩效等级：普通绩效等级：普通工作能达到最低要求工作能达到最低要求很想看到他进步，但很想看到他进步，但又挑不出毛病又挑不出毛病需要密切监督，但比需要密切监督，但比较能干较能干有上进心但还还需要有上进心但还还需要充实知识充实知识项目：管理与控制项目：管理与控制1级：回避群体控制，批评多但不建级：回避群体控制，批评多但不建议议2级：面临困难易放弃原则管理思想级：面临困难易放弃原则管

9、理思想和风格不易为他人接受和风格不易为他人接受3级：保持必要的指示控制，获得他级：保持必要的指示控制，获得他人协作，对他人表现出信任人协作，对他人表现出信任4级：善于激励，能以管理者的身份级：善于激励，能以管理者的身份体现其影响力体现其影响力5级：善于控制。协调、干预，使群级：善于控制。协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现体行为趋同于目标的实现16量化标准的衡量量化标准的衡量 量化指标能用数字进行精确衡量量化指标能用数字进行精确衡量 在量化标准的设计中的两个关键问题是：在量化标准的设计中的两个关键问题是：基准点和等级间的差距。基准点和等级间的差距。17 基准点应该是组织预期的业绩标准，而不仅

10、仅基准点应该是组织预期的业绩标准，而不仅仅是是“中点中点”。 员工的绩效水平达到基准点是才是称职的员工的绩效水平达到基准点是才是称职的量化标准的衡量量化标准的衡量基准点基准点716543218绩效考核的概念绩效考核的概念 绩效考核是考评主体在对照工作目标或绩效考核是考评主体在对照工作目标或绩效标准，采用科学的考证方法，评定绩效标准，采用科学的考证方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。评定结果反馈给员工的过程。3 、绩效考核、绩效考核19绩效考核的目的绩效考核的目

11、的1.1.以实现企业战略目标为目的的绩效考核以实现企业战略目标为目的的绩效考核2.2.以实现人力资源管理为目标的绩效考核以实现人力资源管理为目标的绩效考核20战略层面的绩效考核战略层面的绩效考核绩效考核能够将企业的短期目标和长期绩效考核能够将企业的短期目标和长期目标结合起来，帮助企业提高核心竞争目标结合起来，帮助企业提高核心竞争力，实现战略目标。力，实现战略目标。战略导向的绩效考核常常被忽视。战略导向的绩效考核常常被忽视。21人力资源管理层面的绩效考核人力资源管理层面的绩效考核绩效考核人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励人员人员调配调配人员人员招聘招聘22绩效考核的

12、用途绩效考核的用途管理方面管理方面发展方面发展方面衡量个人优缺点衡量个人优缺点工作效果好坏工作效果好坏记录个人决策记录个人决策确定个人工作确定个人工作薪酬管理薪酬管理决定晋升、调任或临时解雇决定晋升、调任或临时解雇帮助工作目标实现帮助工作目标实现评价目标完成情况评价目标完成情况确定员工培训需求并加以确定员工培训需求并加以满足满足确定企业培训需求并加以确定企业培训需求并加以实施实施人力资源短期与长期规划人力资源短期与长期规划确定企业长期发展需要确定企业长期发展需要建立评价员工的有效体系建立评价员工的有效体系23什么是绩效管理什么是绩效管理定义一：绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业定义一：绩效管

13、理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将个人目标务流程中所承担的功能与价值贡献，将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。促进目标达成的一套管理方法与管理工具。定义二：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过定义二：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通，形成组织目标所预期的利益和持续开放的沟通，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的产出，并推动团队和个人做出有

14、利于目标达成的行为的过程行为的过程4、 绩效管理绩效管理24绩效管理管什么？绩效管理管什么？“人人”还是事还是事”？ A航是按照飞行员飞行时间的长短来考核，飞行时间越航是按照飞行员飞行时间的长短来考核，飞行时间越长绩效就越高，所以其结果就是飞机越飞越慢；而长绩效就越高，所以其结果就是飞机越飞越慢；而B航航则按飞行员的飞行里程数来考核，跟飞行时间无关，所则按飞行员的飞行里程数来考核，跟飞行时间无关，所以飞行员就尽可能飞快一些。还有，飞机舱门打开的时以飞行员就尽可能飞快一些。还有，飞机舱门打开的时候算落地，是跟机场结算的，舱门一关就算起飞，是跟候算落地，是跟机场结算的，舱门一关就算起飞，是跟空管结

15、算的。所以如遇天气不好等原因，空管结算的。所以如遇天气不好等原因，A航的飞机经航的飞机经常是舱门一关，在机场转两圈就回来了，乘客在飞机上常是舱门一关，在机场转两圈就回来了，乘客在飞机上坐半天，结果航班被取消。而坐半天，结果航班被取消。而B航绝不会这么做。为什航绝不会这么做。为什么？么？A航在机场转两小时算起飞，航在机场转两小时算起飞，B航在机场转航在机场转10个小个小时飞行里程也是时飞行里程也是0公里。公里。 25 两家航空公司的组织目标应该都是一样两家航空公司的组织目标应该都是一样的，都是安全顺利到达目的地的，都是安全顺利到达目的地 考核指标不同，产生了不同的组织绩效考核指标不同，产生了不同

16、的组织绩效 绩效管理的目的是什么？绩效管理的目的是什么？26绩效管理的目的绩效管理的目的战略目的：战略目的：企业战略企业战略期望的工作期望的工作方式、结果、方式、结果、特征特征工作方式、工工作方式、工作结果、人员作结果、人员特征出现特征出现绩效绩效管理管理27绩效管理的目的（续）绩效管理的目的（续）管理目的管理目的绩效绩效管理管理调薪调薪晋升晋升调动调动解雇解雇留用留用奖励奖励28开发目的开发目的 找出员工的不足之处找出员工的不足之处 找出绩效不佳的原因找出绩效不佳的原因 进行针对性指导和培训，促进个人发进行针对性指导和培训，促进个人发展展绩效管理的目的（续）绩效管理的目的（续）295、 绩效

17、管理绩效管理VS绩效考核绩效考核绩效计划绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时评估结果适用评估结果适用：员工发展计划、

18、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训30绩效管理绩效管理 绩效评估绩效评估l是一个完整的系统是一个完整的系统l是一个过程，注重过程的管理是一个过程，注重过程的管理l帮助企业和经理前瞻性地看待问帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来题，有效规划企业和员工的未来l有着完善的计划、监督和控制手有着完善的计划、监督和控制手段和方法段和方法l注重能力的培养注重能力的培养l能建立经理与员工之间的绩效合能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系作伙伴的关系l事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺l是绩效管理系统的一部分是绩效管理系统的一部分l一个阶段性的总

19、结一个阶段性的总结l回顾过去一个阶段的成果，不回顾过去一个阶段的成果，不 具备前瞻性具备前瞻性l只是提取绩效信息的一个手段只是提取绩效信息的一个手段l只注重成绩的大小只注重成绩的大小l使得经理与员工站到了对立的使得经理与员工站到了对立的两面两面l事后评价事后评价绩效管理绩效管理VS绩效考核绩效考核316 、政府绩效评估、政府绩效评估 运用科学的方法、标准和程序，对政府运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作作出尽可机关的业绩、成就和实际工作作出尽可能准确的评估，在此基础上对政府绩效能准确的评估，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。进行改善和提高。 效率效率 效益效益32政府

20、绩效评估（续）政府绩效评估（续） 考核主体：主管、人事部门、第三方、公众考核主体：主管、人事部门、第三方、公众 考核内容：德、能、勤、绩、廉考核内容：德、能、勤、绩、廉 考核客体：公务员：素质（人格、心理和行测）考核客体：公务员：素质（人格、心理和行测） 考核方法考核方法 成功的人总是不改变自己的目标，而不断的修正自成功的人总是不改变自己的目标，而不断的修正自己的方法；失败的人总是不断地改变自己的目标，己的方法；失败的人总是不断地改变自己的目标，而坚持自己的方法。而坚持自己的方法。 33绩效考核方法的分类绩效考核方法的分类绩效考核方法绩效考核方法相对考核相对考核绝对考核绝对考核描述法描述法比较

21、法比较法(人与人相比较人与人相比较)量表法量表法(人与客观标准相比较人与客观标准相比较)目标管理法目标管理法(人与目标相比较人与目标相比较)7、绩效考核方法、绩效考核方法34相对考核法：比较法相对考核法：比较法v对考核对象进行相互比较，从而决定其工作绩效对考核对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。的相对水平。 优点：优点：使用方便，评价结果一目了然，可用于各种管使用方便，评价结果一目了然，可用于各种管理决策。理决策。 缺点：缺点： 基于整体印象，而不是具体比较因素，难以找出问基于整体印象，而不是具体比较因素，难以找出问题所在，不适于建议、反馈和辅导。题所在，不适于建议、反馈和辅导。

22、说服力不强，容易引起争议说服力不强，容易引起争议 主管因素太强主管因素太强 分类分类 排序法排序法 强制正态分布法强制正态分布法35排序法排序法直接排序法直接排序法高高低低总裁总裁首席设计师首席设计师设计师设计师高级技工高级技工技工技工接待员接待员/保安保安36排序法排序法直接排序法直接排序法顺序顺序等级等级姓名姓名1最好最好王王2较好较好钱钱3一般一般赵赵4较差较差张张5最差最差李李37排序法排序法交替排序法交替排序法顺序顺序等级等级姓名姓名1最好最好王王2较好较好钱钱3一般一般赵赵3差差张张2较差较差李李1最差最差胡胡38排序法排序法配对比较法配对比较法 被比较者被比较者1被比较者被比较者

23、2得分得分被比较者被比较者2张三张三 李四李四 王五王五 赵六赵六 刘七刘七被比被比较者较者2得分得分张三张三11013李四李四01012王五王五00011赵六赵六11114刘七刘七00000考核结论：被考核的考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 39 选出一名员工，以他的各方面表现为标选出一名员工，以他的各方面表现为标准，其他员工与之比较。准，其他员工与之比较。排序法排序法人物比较法人物比较法评价项目：业务知识评价项目：业务知识标准人物：标准人物：姓名姓名非常优秀非常优秀 比较优秀比较优秀 相

24、同相同比较差比较差非常差非常差赵赵钱钱孙孙李李40操作步骤操作步骤 获取职位信息获取职位信息 选择等级参照物并对职位分等选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素选择报酬因素 对职位进行排序对职位进行排序 综合排序结果综合排序结果41强制分布法强制分布法最好最差较差较好中等42强制分布法强制分布法等级等级最好最好较好较好中等中等较差较差最差最差比例比例10%20%40%20%10%姓名姓名ABDGRCEHF人数太少时不能用人数太少时不能用应根据部门业绩决定绩效等级分配比例，不能平均分配应根据部门业绩决定绩效等级分配比例，不能平均分配要与其他评价方法结合使用要与其他评价方法结合使用43操作操作 步

25、骤步骤 由每个部门的每个员工根据业绩考核标准，由每个部门的每个员工根据业绩考核标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分评分 求出每个员工的平均分求出每个员工的平均分 计算出部门所有员工的业绩考评平均分计算出部门所有员工的业绩考评平均分 用每个员工的平均分除以部门平均分，就用每个员工的平均分除以部门平均分，就得到一个标准化的考评得分得到一个标准化的考评得分44 优点：优点： 等级清晰，操作简便等级清晰，操作简便 刺激性强刺激性强 强制区分，避免一边倒现象强制区分，避免一边倒现象 缺点缺点 评估者个人喜好对评估结果影响过大评估者个人喜好对评估结果影响过大

26、造成强者越强模式造成强者越强模式 部门间考核标准不一，但奖惩标准却一样，造部门间考核标准不一，但奖惩标准却一样，造成部门间的矛盾及员工心理上的不平衡。成部门间的矛盾及员工心理上的不平衡。 强制分布，容易造成员工不满强制分布，容易造成员工不满 难以具体比较员工差别，不利于为绩效指导提难以具体比较员工差别，不利于为绩效指导提供信息供信息45绝对考核法：量表法绝对考核法：量表法指标名称：指标名称： 分类：硬指标与软指标、财务与非财务等分类：硬指标与软指标、财务与非财务等 指标定义：揭示考核要素的关键可变特征指标定义：揭示考核要素的关键可变特征 绩效考核指标的三个构成要素绩效考核指标的三个构成要素 标

27、志：指标中用于区分各个级别的特征规定标志：指标中用于区分各个级别的特征规定 标度：对各个级别所包含的范围作出规定标度：对各个级别所包含的范围作出规定 标号：指不同程度的标记符号，如：标号：指不同程度的标记符号，如：A、B、C、D、E等，等，没有独立的意义。没有独立的意义。46示例示例 指标名称：协作性指标名称：协作性 指标定义：在与同事共同工作时表现出指标定义：在与同事共同工作时表现出来的合作态度来的合作态度标号标号SABCD标志标志合作合作愉快愉快肯合肯合作作尚能尚能合作合作偶尔偶尔合作合作我行我行我素我素标志和标度往往被合称为标志和标度往往被合称为“尺度尺度”47考核尺度分类考核尺度分类

28、量词式考核尺度：好、较好、一般、差、较差量词式考核尺度：好、较好、一般、差、较差 等级式考核尺度：优、良、中、差等级式考核尺度：优、良、中、差 数量式考核尺度：离散型，连续型数量式考核尺度：离散型，连续型考核指考核指标标指标定义指标定义尺度尺度计划能计划能力力是否能有计划是否能有计划有步骤地完成有步骤地完成任务任务0分分3分分6分分9分分12分分4.55分分44.4分分3.53.9分分33.4分分3分以下分以下协作性协作性很好很好尚可尚可一般一般较差较差很差很差48 定义式考核尺度：为每一个考核指标的不同标志设计定义式考核尺度：为每一个考核指标的不同标志设计了相应的标度了相应的标度 91100

29、分分8190分分7180分分070分分沟通效果沟通效果与下属沟通顺与下属沟通顺畅，人际关系畅，人际关系和谐；下属碰和谐；下属碰到各种问题愿到各种问题愿意主动和上级意主动和上级沟通沟通与下属保持良与下属保持良好的关系，经好的关系，经常与下属进行常与下属进行有效的沟通有效的沟通能够与下属沟能够与下属沟通，但是存在通，但是存在沟通不完全现沟通不完全现象象下属不愿意和下属不愿意和上级沟通，上上级沟通，上级难以了解下级难以了解下属的想法属的想法工作分配工作分配合理分派工作，合理分派工作，充分发挥下属充分发挥下属潜能；对下属潜能；对下属工作中的重要工作中的重要问题及时给予问题及时给予指导指导根据下属的个根

30、据下属的个性和能力合理性和能力合理地分配工作，地分配工作，并能给予必要并能给予必要的指导的指导给下属分派工给下属分派工作基本能让下作基本能让下属满意，没有属满意，没有明显的忙闲不明显的忙闲不均现象；有时均现象；有时会指导下属工会指导下属工作作给下属分派工给下属分派工作存在较大问作存在较大问题，导致严重题，导致严重下属不满意；下属不满意；基本不能指导基本不能指导下属工作下属工作491.图示量表法图示量表法5 510101515202025255 51010151520202525工作质量工作质量太粗糙太粗糙不精确不精确基本精基本精确确很精确很精确最精确最精确工作数量工作数量完成任务完成任务完成任

31、务较完成任务较差差超额完成超额完成完成任务极差完成任务极差大幅超额完成大幅超额完成得分：得分：_得分：得分：_总分：总分：_502.等级择一法等级择一法因因 素素1级级2级级3级级4级级5级级技能技能 1.知识知经验经验12243648603.创造力创造力1428425670绩效绩效 1.数量数量204060801002.质量质量204060801003.特殊贡献特殊贡献1020304050态度态度 1.责任感责任感10203040502.协作态度协作态度102030405051对前两种方法的总结对前两种方法的总结优点：使用方便，开发成本小；适用范围优点：使用方便，开

32、发成本小；适用范围广；便于横向比较。广；便于横向比较。缺点：与战略脱节；不能对员工的行为起缺点：与战略脱节；不能对员工的行为起指导作用；不能为绩效反馈提供足够的指导作用；不能为绩效反馈提供足够的信息；信度和效度较差信息；信度和效度较差523.行为锚定量表法行为锚定量表法操作步骤：操作步骤：确定关键事件：由一组对工作内容较了解的人确定关键事件：由一组对工作内容较了解的人完成。完成。初步建立绩效评价指标：将关键事件合并为几初步建立绩效评价指标：将关键事件合并为几个绩效指标，并给出指标定义。个绩效指标，并给出指标定义。重新分配关键事件，确定绩效考核指标。由另重新分配关键事件，确定绩效考核指标。由另外

33、一组人重新判定关键事件的分类。外一组人重新判定关键事件的分类。确定各关键事件的评价等级。确定各关键事件的评价等级。建立最终的行为锚定评价表建立最终的行为锚定评价表53优秀：优秀：7中等：中等：4极差：极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解识，并给予清楚的讲解 6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5教师讲课能够生动地传授知识，但教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意是缺乏新意 3教师讲课缺乏新知识，照本宣科教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 教师讲课知识有错误教师讲课知识有错误大学教授授课考核大学教授授课考核知

34、识传授维度知识传授维度示例一示例一54示例二示例二55行为锚定量表法的优缺点行为锚定量表法的优缺点优点优点1.1.指标间的独立性高指标间的独立性高2.2.考核尺度更精确考核尺度更精确3.3.具有良好的反馈功能具有良好的反馈功能4.4.可以用于奖金分配可以用于奖金分配缺点缺点1.1.导致期望绩效的行为并不唯一，因导致期望绩效的行为并不唯一，因而操作中会产生困惑而操作中会产生困惑2.2.有时员工会出现量表中的多种行为，有时员工会出现量表中的多种行为，因而无法作出判断因而无法作出判断564.行为观察法行为观察法57行为观察法示例一行为观察法示例一58关键绩效指标法关键绩效指标法 KPI（Key Pe

35、rformance Idex）即关键绩效指标，即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。基础。KPI的具体含义：的具体含义：KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的指标或可行为化的标准体系或可行为化的标准体

36、系KPI是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁。接个体绩效与组织战略的桥梁。通过在通过在KPI上达成承诺，管理者与员工可以在工作期上达成承诺，管理者与员工可以在工作期望、工作表现和未来发展等方面进行沟通望、工作表现和未来发展等方面进行沟通5920/80原理原理 20%20%的骨干人员创造企业的骨干人员创造企业80%80%的价值的价值 80%80%的工作任务是由的工作任务是由20%20%的关键行为完成的关键行为完成的的 只要抓住只要抓住20%20%的关键行为，对之进行分析的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住绩效考核的重心

37、和衡量，就能抓住绩效考核的重心 60KPI与传统绩效考核的区别与传统绩效考核的区别基于基于KPI的考核体系的考核体系 传统绩效考核体系传统绩效考核体系假设前提假设前提人们会采取一切必要人们会采取一切必要行动达以到预定目标行动达以到预定目标人们不会主动采取行动以实现人们不会主动采取行动以实现预定目标；或不知道该如何行预定目标；或不知道该如何行动；或战略与一般员工无关动；或战略与一般员工无关考核目的考核目的以战略为中心，指标以战略为中心，指标体系为战略服务体系为战略服务以控制为中心，指标体系为更以控制为中心，指标体系为更好地控制员工行为服务好地控制员工行为服务指标的产生指标的产生自上而下对战略目标

38、自上而下对战略目标层层分解产生层层分解产生自下而上根据以往的绩效与目自下而上根据以往的绩效与目标产生标产生指标的构成指标的构成财务与非财务相结合、财务与非财务相结合、短期与长期相结合、短期与长期相结合、过程与结果相结合过程与结果相结合以财务指标为主注重对过去绩以财务指标为主注重对过去绩效的考核，绩效改进的出发点效的考核，绩效改进的出发点是过去存在的问题，而非战略是过去存在的问题，而非战略拉动拉动指标来源指标来源基于战略和竞争要素基于战略和竞争要素的各项增值性工作的各项增值性工作对过去的行为与绩效的修正对过去的行为与绩效的修正61建立建立KPI体系的规则体系的规则 体现企业的发展战略和成功的关键

39、要点体现企业的发展战略和成功的关键要点 SMART原则原则 强调各部门的连带责任，促进部门协调强调各部门的连带责任，促进部门协调 主线明确、重点突出、简洁实用主线明确、重点突出、简洁实用62KPI体系的三个层次体系的三个层次 公司级公司级KPI：由公司战略演化而来由公司战略演化而来 部门级部门级KPI：由公司级由公司级KPI、部门职责和业、部门职责和业务流程来确定务流程来确定 具体岗位的具体岗位的KPI：由部门级由部门级KPI、岗位职责、岗位职责及业务流程分解而来及业务流程分解而来63KPI体系建立的步骤体系建立的步骤 1、梳理和明确企业的战略目标以及相关策略，调整组织结构，、梳理和明确企业的

40、战略目标以及相关策略，调整组织结构，优化业务流程，这些是设计关键业绩指标体系的出发点和依据。优化业务流程，这些是设计关键业绩指标体系的出发点和依据。 2、明确岗位或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与、明确岗位或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司业务相互影响，以及影响的因素；公司业务相互影响，以及影响的因素； 3、确定每一岗位和部门的职责标准，定义成功的关键因素，判、确定每一岗位和部门的职责标准，定义成功的关键因素，判断实际因素是否达到业绩标准，即满足业务重点所需要的策略和断实际因素是否达到业绩标准，即满足业务重点所需要的策略和途径。途径。 4、确认关键业绩指标体系，通过理论分析和实践检验，判断每、确认关键业绩指标体系，通过理论分析和实践检验，判断每一项绩效标准是否达到的实际因素；一项绩效标准是否达到的实际因素； 5、对关键业绩指标从企业到各部门，最后到岗位，进行层层分、对关键业绩指标从企业到各部门，最后到岗位，进行层层分解与落实，确定各部门、各岗位具体的关键业绩指标体系。解与落实，确定各部门、各岗位具体的关键业绩指标体系。 6、根据实际执行的效果进行评估、完善和改进，以保证这些指、根据实际执行的效果进行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。标能够全面、客观