XX集团素质模型

1、XX集团素质模型XX部LOGO1. 素质模型概述2. 素质模型框架3. 素质模型辞典4. 素质模型应用 明确集团对XX人的能力期望; 运用模型评估工具对个人能力做全面的解析，从而加强自我认知; 明确能力发展方向，为HR提供专业的咨询和能力评估，提升工作效率，保证集团业绩的持续增长。构建XX素质模型的目的素质模型（Competency Model） 又称能力素质模型或胜任素质模型，是将知识、技能、职业素养等要素按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，并对上述内容有关行为描述，通过这些观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行力的异性。个人成就坚持不懈遵守标准执行上层决定提供建议并执行高标准严要求

2、理解他人带动他人共同进步普通员工高效员工胜任素质的冰山模型技能社会角色自我形象个性特质动机知识区分工作业绩优劣包含知识、技能与职业素养三大要素尤其强调深层次的特征123能力素质（Competency）特征能力素质模型尤其强调深层次的特征，决定一个人能否获得良好工作表现的决定性因素不是那些表层知识、技能，而是最深度的动机、特质职业素养。特征一：特征二：特征三：能力素质模型是造成一个员工业绩卓越或业绩平平者的根本原因，不同等级能力素质模型的员工在日常工作中的表现会有很大差异；能力素质模型包含了可测量的知识、技能与职业素养，其中知识、技能是决定一个员工业绩好坏的表面因素，而职业素养则是决定一个员工业

3、绩好坏的深层次因素；确定业绩标准选择调研对象进行调研数据分析和建模验证模型模型推广和应用构建素质模型的步骤及方法明确希望用所建立的能力素质模型来预测什么样的业绩根据所确定的业绩标准，选择达到和未达到所定标准各一部分的人进行调研。常用的调研方法包括行为事件访谈（BEI）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。分析调研数据并进行专门的分类、编码和量化，最后确定所应该包括的能力素质，以及每一种能力素质在整个能力素质模型的重要性。 采用各种方法验证所得到的能力素质模型是否正确。在企业的人力管理活动中应用所建立的能力素质模型，并在实践过程中不断完善。1. 素质模型概述2. 素质模型

4、框架3. 素质模型辞典4. 素质模型应用 核心能力素质模型专业能力模型领导力模型 适用于公司的所有领导/核心人才 是牵引XX迈向未来成功的力量 适用于公司专业领域人员，反映了在特定领域所必须具备的能力/知识/技能要求 与族群、序列、岗位相联系 适用于公司的所有人员 是公司价值在个人行为中的直接体现和反映XX集团能力模型包括：领导力模型、专业能力模型和核心能力素质模型XX领导力模型核心能力素质模型敬业奉献同舟共济诚实正直客户为尊创新改善追求卓越目标导向团队协作思行结合智慧城市可视化运营服务商远景部署突破思维洞察市场部署培育资源整合构建运营能力战略规划理性决策XX让生活更智慧XX特色的核心能力素质

5、模型及领导力模型部署培育资源整合构建运营能力战略规划远景部署突破思维洞察市场理性决策XX让生活更智慧XX领导力模型合格领导者的标准一个核心：XX让城市更智慧二个维度：战略维度： 布局全国执行维度： 决胜长远XX领导力模型一个核心两个维度XX核心能力素质模型合格XX人的标准一个目标：智慧城市可视化运营服务商三项素质：敬业奉献、同舟共济、诚实正直核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力敬业奉献同舟共济诚实正直客户为尊创新改善追求卓越目标导向团队协作思行结合智慧城市可视化运营服务商六项能力：追求卓越、客户为尊、目标导向思行结合、团队协作、创新改善能力模型对企业将人员的能力和企业战略目标结合在一

6、起为特定的族群提供了共同的框架和语言它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据对HR为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平 (使用学历、资历和经验以外的维度)对业务部门有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础提供了员工绩效目标的标准有助于在团队中识别人才对广大员工通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价

7、值。1. 素质模型概述2. 素质模型框架3. 素质模型辞典4. 素质模型应用 概念： 洞察市场领导力 （1/8）关键能力元素负面表现展现展现优秀展现卓越初步展现把握商机 快速响应满足需求洞察商机 凸现差异契合需求精准预测 领跑市场超前满足洞悉全国 开辟沃土引领需求卓越的XX领导者能始终保持对商机的敏锐嗅觉。他们洞悉“三情”：能够敏锐识别市场变化、准确预测行业发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发掘客户需求；他们密切关注竞争对手举动，总能抢先一步攻占市场；他们在对XX自身优、劣势客观认知的基础上，善于识别差异，扬长避短。他们总是能在复杂的环境中找到能为XX带来利益的市场，有效识别企业未来发展的商机

8、、要点，为XX持续发展奠定坚实的基础。洞察商机 权衡利弊 关注对手 占领先机 客观自评 扬长避短对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依据；对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没有应对措施，原先的优势不断缩减；妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳头”应该打到哪里，怎么打。 建立市场信息库，时刻保持对“三情”的敏锐嗅觉，准确把握市场现有机会； 理解客户痛点，快速响应，满足客户显形需求。 深入洞察市场潜在机会，客观分析自身以及竞争对手的优劣势； 从用户需求出发，锁定自身产品/服务竞争优势，扬长避短，发展优势业务； 挑战市场现状，用更好的产品和服务、更高的性价比来赢得

9、市场、满足最终用户需求。 及时跟踪客户消费变化、准确预测市场发展趋势； 能够解释市场发生的变化、趋势对于公司意味着什么，找到机遇，识别风险、领跑市场； 致力于建立新业务/新产品/新服务，超前满足客户需求，为公司获取新的利润增长点。 洞悉全国经济、政治大环境和技术沿革，在纷繁的信息中锁定对XX业务具有变革意义的动态，有效甄别和把握XX机遇，提前应对潜在竞争； 预测业务模式发展趋势，创立XX新的价值主张和价值获取模式，开辟蓝海； 赢得长期市场。进步维度对市场的理解不断加深、对XX业务的影响逐渐扩大概念： 远景部署领导力 （2/8）关键能力元素负面表现展现展现优秀展现卓越初步展现理解当前业务现状制定

10、计划 执行推进思考业务短期变化锁定目标 系统部署洞察业务长期趋势全局思考 优化部署创新业务概念抢先布局 运筹帷幄卓越的XX领导者能够在复杂的业务环境中，用创造性、前瞻性的思维方式，描绘出具有强大感召力的远景蓝图。他们总是可以准确识别潜在的变化和机遇，制定切实符合XX长远利益的战略目标和近期关键任务；他们能够分步骤、分重点地系统部署，步步为营地设定战略控制点及合理配置资源，确保每一步都是为XX实现“全国化美誉品牌”奠定基础。前瞻思考明晰目标感召团队战略制控系统部署短视，只顾眼前不看未来； 目标虚无空洞，实现路径图不明确；过于关注细节，迷失整体方向；员工和客户对目标实现缺乏信心或信心不足； 没有预

11、先管控指导，碰到问题了才研究为什么，头痛医头，脚痛医脚； 只喊战略、只有数字，转化不成有效战术，走一步看一步。 了解当前业务环境及自身定位，找到合适的组织发展方向，制定相应战略计划； 稳步推进既定战略计划，确保计划能够按部就班地实现。 能够洞察潜在市场需求，思考业务的短期变化与趋势； 锁定目标，周密考虑目标实现过程中可能遇到的阻碍，预设战略控制点，坚持不懈地排除干扰，关注结果的达成。用发展的眼光审视未来业务走向，制定符合XX长期利益的中短期组织计划；站在全局高度了解XX其他组织的计划，影响他人并确保彼此系统衔接，实现最佳发展路径；定期回顾、监察计划实施进展，衡量与期望业绩的差距，分步骤、分重点

12、地实施，控制实施节奏。 前瞻规划3-5年，突破XX现有业务模式，提出创新性业务概念，描绘出具有强大感召力的远景蓝图； 准确预见新的市场机遇，先于竞争对手进行布局，抢占先机； 准确预见XX未来面临的挑战，悉心准备对策，运筹帷幄，促使远景达成。进步维度对业务的思考能力、部署掌控力度不断增强概念： 突破思维领导力（3/8）关键能力元素负面表现展现展现优秀展现卓越初步展现认清趋势，响应需求寻求增值，把握关键创新思考，拓展竞争力独特洞察，重塑业务模式卓越的XX领导者能够在不断变化的、复杂的客观环境中，不受既定工作模式和传统思维的束缚，自我挑战，多角度、创新性地思考，能够看到事物间不易发现的内在联系，正确

13、识别突破点，重塑商业/运作模式，切实推动XX可持续性发展。突破常规打破束缚理性创新老办法解决新问题；一味迎合，说领导想听的，不敢/不能跳出现象看本质；无谓的“突破”，乱喊“口号”，却不创造业务价值。 识别业务趋势和市场周期，准确定位XX的产品/服务； 使用广为接受的方法识别并响应市场需求。 识别现有产品/服务的新的市场价值和利润增长点； 运用创新性手段推进当前业务目标，敏锐洞察并把握关键成功要素，优先攻破，势如破竹，快速有效地达成给定目标。 决策基于前瞻性战略推演，而非商业惯例； 多角度、多层面分析，思考XX制胜的新战略； 深入理解XX现有产品/服务布局和自身优势，拓展/重塑XX业务竞争力，顺

14、应市场沿革。创新点为XX广泛接纳，并创造直接业务价值；具备独特的业务洞察力，能从纷繁复杂的数据中准确锁定他人不易察觉的机遇，产生对业务问题的重新认识；颠覆传统，革新观念，重构业务模式/价值缔造模式，对XX整体业务成长方向产生深远影响。进步维度思维方式不同于以往所带来的业务价值的提升概念： 理性决策领导力 （4/8）关键能力元素负面表现展现展现优秀展现卓越初步展现广泛收集数据，处理日常决策事件，合理分配资源快速获取决策信息，果断决策，高效配置资源利用非常规信息或相关经验指导重要决策，资源最佳投放信息不充分情况下依然有效决策XX长远发展卓越的XX领导者在面临重大决策时，能够在客观数据、事实的基础上

15、，广泛听取他人意见，充分考虑各种备选方案。当在决策信息不完整或环境复杂的情况下，他们能够凭借对市场的敏锐洞察，结合自身的经验与直觉，当机立断、自信地做出决策，合理分配资源。为了XX的长远目标，他们勇于承担风险，即使饱受非议，牺牲小我，也要坚持做对XX“正确的决定”。言之有据 广开言路当机立断配置资源勇于承担无客观调查，拍一下脑袋就能做出决定，机会主义；刚愎自用，独断专行，听不进他人意见；无意义的“民主”，优柔寡断，议而不决；决策造成资源滥用/浪费；怕冒风险，为了逃避责任，宁愿选择没有竞争力的方案，放弃长远利益。 通过多渠道收集并验证各类信息资料，客观分析，确保决策依据的可靠性； 在日常决策中，

16、以开放的心态听取他人意见,充分考虑备选方案； 确保资源配置与计划匹配。 面对复杂多变的业务环境，能够迅速识别有效决策信息,找到核心问题，抓住主要矛盾，做出正确判断； 在应对突发事件时，能够凭借经验和直觉，保持清醒的头脑，知道“此刻”最需要决定的是什么，当机立断地做出决策； 保持资源的高效利用。 充分利用非常规或创新性的信息渠道，善于从经验中学习总结； 考虑到自己所做决定对他人、以及对公司长远利益的影响； 敢于在关键时刻发挥带头作用，自信的做出困难的决定，并勇担决策风险； 适时调整，保持资源最佳投放。即使是在信息缺失、局面模糊的情况下，依然能洞察别人所不能察觉的关键点，凭借经验和直觉做正确决策；

17、为了XX的长远发展利益，即使面对不理解，或者须以牺牲小我利益为代价，仍坚持做出“对XX有利”的决策；确保资源配置符合XX长期利益。进步维度决策难度和决策有效性同步递增概念： 战略规划 领导力 (5/8)关键能力元素负面表现展现展现优秀展现卓越初步展现传递战略支持执行精准解读贯彻执行因地制宜实现战略“软着陆”创意执行反哺XX卓越的XX领导者基于对XX愿景、使命、价值观及战略的精准解读，能够针对不同地域、不同市场，结合业务线/产品线特征和优势，因地制宜地、创新性地落实集团策略、部署本组织的执行；他们不遗余力地向员工沟通和传递公司愿景、使命、价值观和战略，营造充满活力的组织氛围、运用多种形式激励和调

18、动团队动能，让员工清楚知道自己的工作对企业的贡献和价值，统一员工个体发展与组织发展目标,指导员工将组织目标落实为个人行动计划；在推进集团战略落地过程中，他们胜不骄、败不馁，即使困难重重，依然义无反顾。精准解读 因地制宜 清晰传递 上下同心 坚持不懈 持续推进对集团要求一知半解，就匆忙部署资源和计划；或者僵化理解集团意图，机械地照搬口号， 执行方式一刀切；从理念到理念，从口号到口号，抓不到关键成功要素；或者无法把公司战略转译为执行语言，员工一头雾水，都是本着完成作业的心态工作；或者战略是战略，执行是执行，执行走样；目标朝令夕改，工作本身无延续性；或缺少监控推进的机制。按照集团对自身组织的期望制定

19、本组织策略和计划；保持与员工团队的定期沟通，帮助组织成员分解设定清晰、可衡量的目标和与之相符的工作计划；确保组织成员获得充分工作支持,指导员工完成给定工作任务，实现工作目标。精准解读集团战略远景，有效分解并落实为自身组织策略和计划，并积极关注目标实现情况；确保组织成员理解组织目标设定原因，及自己工作对组织目标实现的贡献所在；运用多种方法调动全员的积极性围绕同一个目标努力，激励员工的主动负责精神和创新意识。结合自身产品/服务特点/优势，因地制宜地落实集团战略远景，形成自身策略和计划、坚持不懈推进目标的实现；高效沟通，清晰贯彻战略意图，鼓励组织成员应对执行过程中的变化，带头清除实施障碍，提出令人信

20、服的解决办法；树立和嘉奖组织内部标杆，激发团队奋进，不畏艰难，完成目标。将集团战略远景创新性地转译为本组织策略和计划，并监督落实、确保目标和工作延续性；用超凡的魅力与激情感染和激发组织成员，增强他们对XX美誉全国战略达成的必胜信心，实现上下同欲；战略规划过程中的创新和切实创造的业务价值成为全集团的标兵，为其他组织提供切实可行的“母本”，反哺XX。进步维度对集团战略的理解和实现能力的增强，业务价值不断提升概念： 构建运营能力 领导力 （6/8） 关键能力元素负面表现展现展现优秀展现卓越初步展现优化机制，解决当前业务问题构建畅通的运营网络，支持组织业务决策动态优化现有流程，沉淀并吸纳成功经验创新性

21、流程再造，与长期战略目标一致卓越的XX领导者致力于构建服务于XX“长期”利益的“卓越运营”能力；他们倡导建立高效畅通的组织网络，合理配置资源；他们借鉴并吸纳组织内外部成功经验，洞悉XX自身优势，借助信息化手段，将内外部经验和自身优势资源以流程的形式固化，实现组织内部优势资源的沉淀和共享，构建组织长期的竞争能力。信息共享 高效畅通 借鉴吸纳 固化资源 着眼长期 构建竞争力 管辖范围内的“职责、绩效体系、激励机制等”不明晰或不匹配，重复工作或存在无人管辖的真空状态，流程效率低下； 无序运作、打“阵地战”，成功经验沉淀不下来； 重眼前，习惯于/忙于救火，忽视流程和标准建立的长期意义。 清晰了解组织现

22、存的优、劣势，并依据集团统一要求，执行目标明确的流程再造工作； 以提升组织绩效为目标，明晰组织内部各环节权、责、利，确保组织运营顺畅。 构建清晰、规范、有序的组织架构、以及畅通的运营网络和沟通机制，确保信息及时有效、真实、共享，支持组织内部及更高层决策； 以提升组织动能为目标，优化人岗匹配，做到人尽其才、才尽其用。建立“运营反馈优化再运营”的流程监控机制，基于对业务目标调整，及时优化现有流程、体系，保证高效率；提取内外部成功经验的精华部分，找到与组织的契合点，通过信息化等手段，沉淀、固化为可操作的流程，使少数人的能力转化为整个组织的能力，实现标准化。 致力于与XX长期战略目标相一致的前瞻性、创

23、新性、无边界流程再造，对XX的整体效率、资源使用、组织氛围/文化、人员等要素产生积极和深远影响； 价值导向的跨组织流程反馈机制常态化，以机制保障机制的动态优化。进步维度组织运营效率不断提高概念： 资源整合 领导力 （7/8）关键能力元素负面表现展现展现优秀展现卓越初步展现勤学敏鉴评估调动内部资源换位思考跨组织整合资源全局跨边界思考促成资源增值创造优质资源形成独特优势卓越的XX领导者面对复杂的业务挑战，能够以全国化的广博视角，从市场需求出发，进行横向跨流程环节的“端到端”思考，迅速识别和评估组织内外的各类可用资源。对内，他们能够灵活调配和充分利用XX自身优势；对外，他们能够积极调动、资源整合产业

24、链上各环节资源(资金、技术、管理等)，为XX所用；他们能够洞察多方利益，通过增值性资源交换，发挥资源的协同效应，凸现资源整合优势，最终实现战略所需优质资源的缔造（如流程创新、产品创新和商业模式创新等），为XX创“智慧城市可视化运营服务商”品牌铺平道路。跨边界 端到端思考 识别资源 评估效用 灵活配置 善用自身优势 勤学敏鉴 多元调动互惠互利 协同整合只强调本部门利益，不关注集团和客户利益；对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病急乱投医，整合无效资源；无视自身资源价值，浪费已有资源；固步自封或闭门造车；相互扯皮、推诿、埋怨。 保持开放心态，积极、广泛借鉴成功经验； 对组织内资源的价值和可利用状况进

25、行客观的识别与评估，找到获取资源的途径并付诸实施。 面对组织内的复杂业务问题，能够不为部门短期利益局限，着眼大局，以最终客户价值最大化为唯一大前提，进行横向换位思考； 从XX整体利益角度出发，跨组织交换、调动可用资源，发挥资源的协同效应，凸显整合优势。 面对跨组织的复杂业务问题，进行全局性、跨边界、端到端思考，深入洞察组织内部的利益共同点； 通盘考虑资源分布情况及对XX的价值，通过增值性资源交换，实现“1+12”质的改变和各方利益共赢。 通过流程创新、产品/服务创新或业务模式创新等手段，开拓性地缔造XX的优质资源； 将资源优势有计划、有步骤地逐渐拓展形成自身独特资源优势。进步维度对内外部资源使

26、用范围、掌控力度的扩大，及资源增值效用的增强概念： 部属培育 领导力 （8/8） 关键能力元素负面表现展现展现优秀展现卓越初步展现以人为本，客观评价，求同存异乐于倾听、沟通，针对性指导，欣赏差异之美提供空间和平台，善用差异创建培育员工的机制和氛围，储备领导力卓越的XX领导者愿意主动花费时间和精力培育部属；他们能够保持组织要求和个人发展目标的一致性；他们信任员工，正确识别员工差距，运用有针对性的方式进行培养，唤醒他人潜能；他们能够正确预估业务潜在风险及损益，预设关键控制点，适当授权，明晰责、权、利，给予部属充分的发展空间；他们拥抱多元化，发现差异之美并且善用差异；他们精通业务，在工作中和困难面前

27、，制定明确目标并不断的给予部属正确指导和鼓舞，持续提升团队绩效，使员工为之雀跃。凸现对“人”的关注 信任、赋能 拥抱多元化 激励团队、营造氛围1、只关注紧急任务，把部属培育放在重要不紧急的工作表里或者视部属的成长为威胁；2、消极对待所谓部属“能力不足”，事事亲历亲为，忽视人岗匹配、潜能开发和团队激励对“人尽其才”的积极意义；3、“以罚代管”，不指导如何改进；4、以消极和抵触的心态对待员工队伍多元化现象；5、“无反馈”或者“消极负面反馈”。 尊重和信赖下属； 倾听下属的个人职业期望，向下属讲明组织对其的职业期望； 设定公开透明公正的职业成长标准，比照标准，客观评价部属差距； 在目标一致的前提下，

28、尊重和理解下属差异化行为方式。关怀部属，乐于倾听和沟通，倡导民主，汇集众议订立绩效和行为期望；为下属完成工作目标提供具体的指导和资源支持；定期沟通下属绩效与能力提升状况，给予“建设性”反馈意见并共同制定改进计划； 以积极开放的心态面对下属特质。 积极为下属安排有针对性的实践机会和培训项目，给予充分空间施展才华； 针对属下能力短板，安排特别项目（或者特别任务），有针对性地帮助其能力迅速提升； 善用部属的差异，在恰当的时间和情境下发挥其独特的作用。 在团队中建立积极奋进的学习型、快乐型的工作氛围； 积极搭建系统性提升部属能力和后备选优的平台，按阶梯、分类别设计新的培训项目或材料，建立人才梯队，储备

29、领导力； 坚持不懈地身体力行，使组织默认“部属培育”为一项无形资产。进步维度培育部属投入力度加大、人才能力提升明显、“聚才”效应显性化概念： 对XX让生活更智慧的追求 领导力（核心） 关键能力元素负面表现展现展现优秀展现卓越初步展现满怀信心价值趋同积极贡献追逐梦想卓越的XX领导者致力于实现XX让生活更美好的理想，热衷于把XX品牌推向全国，他们不仅仅满足于当前市场表现，也深信XX优质的服务和持续发展的能力。他们始终以真诚为本，对用户、合作伙伴、员工、企业、事业的激情和热忱感染其他人共同发掘XX的独特潜力，以实现XX让生活更美好的战略愿景。作为XX的一份子，他们为自己对公司做出的贡献倍感自豪。追逐

30、梦想 XX为先 感染他人 发掘潜力 “做一天和尚撞一天钟”，缺乏激情和热情，或者牢骚满腹，怨天尤人；单纯追求个人的成功，遵循“本位主义”，讲求小我利益的实现，损害企业长期利益；遵循“事不关己，高高挂起”的原则，缺乏“主人翁”的意识，听之任之。 向他人讲述XX成功故事、革新历程和美好愿景时激情满怀； 坚信XX的潜力和独特魅力。认同XX愿景和使命，自身价值观和XX价值观一致；对XX未来充满憧憬，对XX战略目标的达成既有必胜的信念又肩负使命感；愿与XX同心同德，荣辱与共。 积极主动寻找机会，为XX作贡献，并为此而无比荣耀； 在遭遇“两难”抉择时，以XX为重，坚持为企业利益做正确的事； 顾惜XX品牌和

31、企业形象，恪守职业承诺，慎言行。 坚决维护XX利益，与损害XX的行为正面抗争； 感染、激发他人热情，共同发掘XX的独特潜力，争取XX新的成功机会； 成为XX价值观的化身，身体力行，感染他人趋同； 坚定员工对XX品牌智慧城市可视化运营服务商信念。进步维度对XX愿景、使命和价值观认同程度的递进定义：敬业奉献核心素质（1/3）负面表现最佳行为描述展现展现优秀展现卓越初步展现对工作的高度热忱和主动积极的态度，对XX成为全国化卓越品牌的高度认同和不舍追求。 他们始终以饱满的热情承担工作，从工作中实现成就； 他们表现出强烈的事业心，和对事业目标的不舍追求； 他们以XX为奋斗的舞台，将个人目标与企业目标进行

32、良好的结合； 他们对XX的未来有强烈的认同和热爱，出于这种热爱，他们以高标准要求自己和他人。 对工作缺乏激情，抱着得过且过的心态对待工作和质量； 对XX目标漠不关心，对XX未来缺乏信心和认同。工作热忱 保持积极的工作状态 热爱自己的工作，不断激励自己提升工作表现认同目标 认同XX的目标 从XX的目标出发，以高标准要求自己和他人归属感 以XX为奋斗的舞台，将个人目标与企业目标进行良好的结合 自信地代表XX与外界进行沟通，塑造积极的XX形象共同事业 对XX的未来有强烈的认同和热爱 将XX的事业看作个人的事业，对全国化品牌目标进行不舍的追求行为进步的标准事业心的不断增强和对XX目标的更高认同定义：同

33、舟共济核心素质（2/3）负面表现最佳行为描述展现展现优秀展现卓越初步展现不仅贡献高效高质的工作产出，而且能够主动解决工作中的问题、困难和挑战，积极为企业贡献价值。 他们主动承担本职工作内的事情，高效高质的完成工作，专注于既定的工作目标，并愿意投入额外的时间和精力，不以困难为借口降低工作质量； 他们面对问题和失败勇于担当，积极的寻找解决方案； 他们不拘泥于权限，预见可能出现的问题，提前做出预算，避免问题或损失的发生。 消极地等待指令 推诿扯皮，一味地抱怨别人； 不做职责范围内的决定，逃避责任；主动承担 主动了解工作的职责和要求 主动了解相关流程的内容和要求标准 接受任务和工作时主动了解工作的时间

34、、质量等期望标准高质量的工作产出 遵从流程的要求按时按质地完成工作 以高标准要求自己的工作产出 愿意为高质量的工作产出付出额外的精力和时间担当问题 预见工作中潜在的题，并提前做出预算，避免问题或损失的发生 对团队或者是部门内的问题，能够主动承担下来，带动并影响其他成员一起，通过寻找有效的解决方案，尽可能减少错误或降低损失贡献价值 高度关注企业的利益，尽其所能为企业贡献价值 发现他人不符合企业价值观的行为，直言不讳地提出并帮助改进行为进步的标准承担责任的主动性的加强和范围的逐渐扩大定义：诚实正直核心素质（3/3）负面表现最佳行为描述展现展现优秀展现卓越初步展现诚实守诺，严格遵守企业行为准则，捍卫

35、职业道德，表现高标准的品德水准。 他们诚实地对待自己和他人； 他们恪守职业准则，不做与职业准则相违背的决定和行为； 他们能清晰地判断行为的正确与否，并坚决拒绝错误的行为； 他们积极维护企业的形象和利益，坚决制止损害企业形象和利益的行为。 不遵守承诺； 漠视职业准则，对个人行为不加以约束； 损害企业形象和企业利益。诚实守诺 诚实地做出可行的承诺，并按承诺执行 当因无法预测的原因而推迟时，坦诚地与其他人沟通，并寻求实现承诺的方式恪守职业准则 参照职业准则约束自己的行为，不做与职业准则相违背的决定和行为 清晰地判断行为的正确与否，并坚决拒绝错误的行为直言不讳 在关乎原则是非的讨论前捍卫正确的标准 发

36、现他人错误的行为时，直言不讳地指出并帮助改正代言企业形象 清晰地分辨自己的行为对企业形象的影响，并做出营造企业积极形象的决定和行动 积极维护企业的形象和利益，坚决制止损害企业形象和利益的行为行为进步的标准遵行职业准则的标准和对自我要求的逐渐提升定义：客户为尊核心能力（1/6）负面表现最佳行为描述展现展现优秀展现卓越初步展现以客户(包括内部客户及外部客户)为所有活动的中心，始终密切关注客户的需求和想法，为客户提供服务并致力于客户满意，最终建立长期良好的客户关系，从而使企业获益。 他们快速、有效地响应客户需求，即使面对困难和挑战仍能积极思考并寻求让客户满意的方案； 他们始终站在客户的角度，考虑客户

37、的满意和利益，选择正确的行为达到客户的标准，信守对客户的承诺； 他们能够主动收集，分析来自客户需求的信息，发现客户的潜在需求及需求趋势，采取行动以达到最高的客户满意，与客户建立长期互信的关系，并最终使企业获益 面对客户提出的问题，建议或要求，不关心，不理睬，漠视或不响应； 只站在自己的角度和立场，忽视或不考虑自己的行为对客户的影响。积极响应 对来自客户的反馈，问题及建议采取迅速有效的方式及时回复或解决； 即使面对挑战和困难也保持积极的心态响应客户需求,积极思考并寻求解决方案以达到客户满意主动了解客户需求 主动与客户沟通掌握“第一手信息”，了解客户的真正需求和期望 经常征求客户的建议和意见，了解

38、不断变化的用户需求，以改善产品和服务质量理解客户 从客户的角度出发考虑需求，换位思考以理解客户的满意标准 通过多渠道收集关于客户需求的信息，分析并预估客户的潜在需求，采取行动以超越客户期望获取客户信任 始终将客户利益和满意度放在首位，致力于成为客户最信赖的第一选择 能够判断自己和他人的行为对客户的影响，对损害客户满意的行为直言不讳地指出行为进步的标准遵行职业准则的标准和对自我要求的逐渐提升遵行职业准则的标准和对自我要求的逐渐提升定义：追求卓越核心能力（2/6）负面表现最佳行为描述展现展现优秀展现卓越初步展现拥有不断超越的愿望和激情，积极付诸行动并坚持不懈，努力实现更高目标。 他们永不满足现状，

39、不断给自己提出更高的要求； 他们在困难和阻力面前仍然保持积极的心态，即使遇到挫折和责备也不放弃，始终坚持不懈， 努力达到更高的目标； 他们致力于成为榜样或标杆，以自己的高品质影响他人并与他人共同进步。 面对挑战和困难，表现消极或一味抱怨； 问题面前习惯找借口，而不是解决方案； 安于现状或满足于已有的经验或成果，得过且过，不求上进。迎接挑战 困难面前保持积极乐观的工作态度； 保持动力与激情，面对困难和挑战，竭尽所能达成既定目标主动超越 不满足现状，主动设立超越自己和企业绩效标准的更高目标，并付诸实践； 及时发现问题，并不断改良，即使面对困难，漠视、不合作、缺乏资源或支持，仍然坚持不懈，全力以赴实

40、现目标致力专精 主动学习，不断提升专业领域的知识与技能，规划自己职业发展和能力提升，致力于成为专业领域的专家； 展现高水平的个人能力，以及强烈的追求更高绩效与更强能力的愿望。成长版样 努力使自己的工作产出成为领域内更高的榜样标准 提倡和营造高水准的工作氛围，以自己高品质的工作影响他人，共同进步行为进步的标准追求的主动性和愿望的逐渐加强与追求目标的不断提升定义：目标导向核心能力（3/6）负面表现最佳行为描述展现展现优秀展现卓越初步展现以目标为导向的坚定态度，积极对目标进行计划和管理，为目标进行不懈努力。 他们不将精力花在质疑目标上，一旦目标确定，即坚定地向目标努力； 他们不因缺失资源、缺乏支持、

41、困难而放弃对目标的追求，为目标竭尽全力； 他们对目标的实现过程进行积极的计划，合理分配时间资源； 他们对执行过程进行跟踪和监督，在必要的情况下及时调整计划，以保障目标的实现。 缺乏实现目标的紧迫感； 在执行的过程中不关注或忽视最终目标的实现； 缺乏对目标的积极计划，一味地等待指令。快速响应 表现出实现目标的紧迫感 快速响应，不拖沓以目标为重 不将精力花在质疑目标上，一旦目标确定，即坚定地向目标努力 不因缺失资源、缺乏支持、困难而放弃对目标的追求，为目标竭尽全力以终为始 对工作目标进行清晰的分解和计划，以保障目标的实现 关注最终结果的实现，而不仅是完成过程实现目标 清晰地辨认实现目标的关键因素

42、有效调动和安排实现目标所需要的资源 对过程进行跟踪和监督，在必要的情况下及时调整计划，以保障目标的实现行为进步的标准对于目标的坚定追求与对目标进行管理的不断增强定义：思行结合核心能力（4/6）负面表现最佳行为描述展现展现优秀展现卓越初步展现在任务和问题面前能保持冷静的分析，善于发现关键和区分层次，并开发有效的解决方案，来有效地解决问题和实现目标。 他们关注问题和任务的细节; 他们以有效的方式收集一线的资料和关键信息； 他们亲自实践以发现问题的发生规律和真实原因； 他们能针对问题的关键原因设计有的放矢的解决方案； 他们不满足于临时解决问题和应付现状，而是针对问题中的关键原因，开发根治问题的方法。

43、 不分轻重缓急，盲目行动； 抓不住问题的关键； 只看到问题的“部分”，而忽略整体，解决问题的同时创造新的问题。关注细节 关注问题和任务的细节 以结构化的方式收集一线的资料和关键信息发现关键 区分问题和目标的轻重缓急 亲自实践以发现问题的发生规律和真实原因 对问题的全过程进行思考，以发现关键原因有效的解决方案 针对问题的关键原因设计有的放矢的解决方案 对多种解决方案进行评估，以发现最优的选择 运用管理闭环的思路，监督和追踪问题的进展，优化解决方法系统思维 不满足于临时解决问题和应付现状，而是采取 系统思维，发现导致问题的系统原因 从系统整 体的角度出发，寻求根治问题的解决方案行为进步的标准对问题

44、分析的深入程度与解决问题的有效程度的增强定义：团队协作核心能力（5/6）负面表现最佳行为描述展现展现优秀展现卓越初步展现进行卓越的团队合作，主动开放地进行有效的沟通，倾听他人的意见和观点，积极分享信息，共同协作以达到共赢的满意结果。 他们积极、主动、开放地与他人进行沟通； 他们能够进行换位思考，理解他人的想法和困难； 他们能与他人分享信息与经验，以提升团队的工作表现； 他们积极与相关部门进行沟通，协调最优的合作方式。 独来独往，不融入团队； 只关注个人目标，不愿为他人的目标提供帮助和合作； 忽视共同目标和共同利益。有效沟通 积极主动地与他人进行沟通 直接、清晰地表达，言之有物 坦诚开放地与他人

45、沟通，倾听他人的观点融洽团队关系 换位思考，理解他人的想法和困难 与他人分享信息与经验，以提升团队的工作表现协作 不以流程作为阻碍部门合作的借口，在合作中表现出良好的服务意识 面对流程间的矛盾，或者流程不清的情况下，积极与相关部门进行沟通，协调最优的结果追求共赢 即使面对阻力，也积极寻求与他人双赢的合作方式，以提升工作业绩为共同的目标 问题面前，不是寻求责任追究，而是与他人共同寻求建设性的解决方案，以达到共赢的结果行为进步的标准追求共同目标及协作方式的不断增强定义：创新改善核心能力（6/6）负面表现最佳行为描述展现展现优秀展现卓越初步展现不因经验而拘束思路；采取开创式的思维和方法对现有的工作进

46、行突破；对创新进行不断探索，并乐在其中。 他们始终对创新表现出浓厚的探索兴趣； 他们能够有勇气“否定”过去的成功，在成功的基础上探索创新的方法； 他们能够采取突破式的思维方式不断提出创新的想法； 他们能够有效地借鉴母本的操作经验，并结合XX实际进行创新。 缺乏好奇心； 被“经验”或“困难”拘束思路，缺乏对创新的积极探索； 对母本的借鉴仅停留于表面现象，不去深入思考母本背后的关键因素。好奇心 对未知领域表现出好奇心和探索欲 勇于问问题独立思考 表现出对问题和现状不同角度的看法 发现别人未曾发现的可能性 表现出在母本面前的深入洞察、冷静分析和独立思考突破传统 勇于挑战传统的工作方式，不因经验而拘束

47、思路 尝试之前未曾尝试的工作方式 提出改进工作的创新性和突破性的建议 表现对流程改善的结果负责的态度引领改善 对过去的做法始终保持重新创造和改进的激情 用他人不曾使用过的方法优化工作效率和效果 结合母本和XX的现状积极创造创新的方式以改善现状行为进步的标准创新思维的不断加强与对现状的创新改善1. 素质模型概述2. 素质模型框架3. 素质模型辞典4. 素质模型应用 以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域人力资源战略规划工作分析 1.岗位描述 2.岗位评估 3.岗位等级体系素质模型人力资源部门设置人 力 资 源 管 理 信 息 系 统公司战略规划1 18 83 35 54 42 26 67 7研究工作重点逻辑顺序 绩效管理 1.绩效管理流程 2.关键绩效指标培训与发展1.培训管理体系2.晋升渠道建立3.中层人员能力评估4.关键人员培训方案招聘与选拔1.招聘流程设计2.关键岗位甄选方法 薪酬福利 1.薪酬结构设计 2.福利体系设计 3.高管薪酬素质模型是多个人力资源体系和流程建立的基础素质模型奖励组织设计绩效管理领导力发展培训与发展文化管理招聘和选拔继任计划管理素质能力模型在人力资源体系各领域有着广泛的应用，特别是在招聘、培训和职业发展领域人力计划业绩管理薪资培训i职位说明i面试问题i素质能力与目标联系