丰田工作方法精髓问题解决法(八步法)623

1、编制：2017.6.23 丰田工作方法（TBP）FAW赴丰田体系干部培训1.1.什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？2.2.基本意识基本意识3.3.什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题？4. 4. “丰田工作方法丰田工作方法”的具体顺序的具体顺序 步骤步骤 STEP1STEP1STEP8STEP8目录目录什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？Toyota wayTOYOTA WAY 的两大支柱TOYOTA WAY TOYOTA WAY 挑战挑战为了实现梦想，高举理想的旗帜，以勇气和创造力勇敢地迎接挑战为了实现梦想，高举理想的旗帜，以勇气和创造力勇敢地迎接挑战创造以产品制造为核心的

2、附加价值创造以产品制造为核心的附加价值挑战精神挑战精神长久远大的志向长久远大的志向深思熟虑和决断深思熟虑和决断TOYOTA WAY TOYOTA WAY 改善改善 常进常新常进常新(不断进步不断进步)，追求变革，不断地进行改善，追求变革，不断地进行改善追求改善和革新追求改善和革新构筑高效的组织机构构筑高效的组织机构彻底地落实组织的学习彻底地落实组织的学习TOYOTA WAY TOYOTA WAY 现地现物现地现物看清本质，尽快达成合意看清本质，尽快达成合意(达成协议达成协议)和决断，并全力去实践和执行和决断，并全力去实践和执行现地现物主义现地现物主义有效有效(快速而正确快速而正确)地达成一致地

3、达成一致实践主义、志在达成实践主义、志在达成TOYOTA WAY智慧与改善TOYOTA WAY TOYOTA WAY 尊重尊重 尊重他人，遵守约定，讲究诚信，相互理解，践行相互尊重他人，遵守约定，讲究诚信，相互理解，践行相互的责任和承诺的责任和承诺尊重利益相关者尊重利益相关者公司和员工之间的相互信赖和相互责任公司和员工之间的相互信赖和相互责任诚实地交流和沟通诚实地交流和沟通TOYOTA WAY尊重人性TOYOTA WAY TOYOTA WAY 团队合作团队合作 培育人才，集聚每个人的力量，讲求发挥合力培育人才，集聚每个人的力量，讲求发挥合力重视人才培训重视人才培训尊重每个人的人性和发挥团队的综

4、合力尊重每个人的人性和发挥团队的综合力丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota WayToyota Way的工作方式进行了整理和汇总的工作方式进行了整理和汇总基础篇基础篇进阶篇进阶篇在处理新业务或范围广的业务、或制定方在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的针时所需要的工作的“经验技巧经验技巧”TOYOTATOYOTAWAYWAY通过在具体工作中贯通过在具体工作中贯彻实践丰田工作方法彻实践丰田工作方法以理解以理解TOYOTA WATOYOTA WAY Y在工作中实践了丰在工作中实践了丰田工作方法的人就田工作方法的人就是理解并实践是理解并实践

5、T TOYOTA WAYOYOTA WAY的人的人TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修海海 外外日日 本本为了让销售部门的员工能够更彻底为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书开发出丰田工作方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化，随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了为使其价值观可视化，制定了Toyota way 2001Toyota way 2001尽管尽管“Toyota wayToyota way”目前已在全世界目前已在全世界的事业体中广为人知。的事业体中广为人知。需要开发出学习实践需要开发出学习

6、实践Toyota wayToyota way方法的教科书方法的教科书针对年轻员工工作能力低下，从针对年轻员工工作能力低下，从20002000年开始加强丰田工作方法的年开始加强丰田工作方法的培训培训由于丰田工作方法以前多应用于制由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。造环节。很多人一直认为其无法应用在研发很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节及销售环节 . . 明确问题明确问题 . . 分解问题分解问题 . . 设定目标设定目标 . . 把握真因把握真因 . . 制订对策制订对策 . . 贯彻实施对策贯彻实施对策 . . 评价结果和过程评价结果和过程 . . 巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A A

7、C CD DP P 丰田的工作方法丰田的工作方法 （问题解决）（问题解决） 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 可视化可视化 依据现场和事实进行判断依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行彻底的思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直正直 实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识共通共通语言语言掌握丰田工作方法的重要性掌握丰田工作方法的重要性销售管理生产开发总经理总经理 课长课长 副总副总/ /部长部长 主管主管P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC C

8、A AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A2 2基本意识基本意识 . . 明确问题明确问题 . . 分解问题分解问题 . . 设定目标设定目标 . . 把握真因把握真因 . . 制订对策制订对策 . . 贯彻实施对策贯彻实施对策 . . 评价结果和过程评价结果和过程 . . 巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP P 丰田的工作方法丰田的工作方法 （问题解决）（问题解决） 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 可视化可视化 依据现场和事实进行判断依据现

9、场和事实进行判断 彻底的思考和执行彻底的思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直正直 实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识 经常自问自答经常自问自答 “为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识不要将当前的手段混淆为目的不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，。常常自问，工作真正的目的是什么工作真正的目的是什么。只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想我想要做什么要做什么”, ,“ “我一定要达成这个我一定要达成这个”。 客户至上客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田在丰田, ,后道工序也被看作是后

10、道工序也被看作是“客户客户”。 可视化可视化问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以达到信息的共有化。1010个基本意识个基本意识 依据现场和事实进行依据现场和事实进行判断判断摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待看待事物的真实方面事物的真实方面。不将臆测和事实混淆不将臆测和事实混淆。亲临亲临现场现场、自己去看自己去看, ,去听去听, ,去感受去感受。 速度速度 时机时机 彻底的思考和执行彻底的思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。严守交

11、货期。避免错失做事的良机。严守交货期。深入思考、怀着怀着“不到最后决不放弃不到最后决不放弃”的强大的强大意志和坚韧不拔的精神意志和坚韧不拔的精神, ,将工作进行到最后。将工作进行到最后。1010个基本意识个基本意识 诚实诚实 正直正直 实现彻底的沟通实现彻底的沟通即使在没人监督的时候也按照既定顺序即使在没人监督的时候也按照既定顺序( (工序工序) )确实推进工作确实推进工作. .虚心听取别人的意见虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。诚心诚意与客户或相关人员努力沟通诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。们给与理解并能够主动积极提供协助。 全员参与

12、全员参与从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队以及相关量，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，人员，集思广益，以达到效果和效率的最大以达到效果和效率的最大化。化。1010个基本意识个基本意识 请阅读追加练习中请阅读追加练习中“设计工作设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决的基的事例，对照丰田汽车问题解决的基本意识，指出案例中本意识，指出案例中“我我”没有做到的和做到没有做到的和做到/ /意识到的地方。意识到的地方。 请先自己阅读材料，自己思考答案（5分） 之后分组发表意见，进一步进行讨论 将小组讨论的结果在全体参

13、加者面前进行发表 的地方没有做到，原因是 的地方做到了，原因是 的地方虽然没有做到，但本人注意到了 的形式总结一下 （小组讨论15分钟）追加练习追加练习1 1 设问设问设计工作设计工作发表形式发表形式客户第一客户第一经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者当事者意识意识可视化可视化根据现场和事根据现场和事实进行判断实进行判断没有做到的做到的/注意到的速度速度 时机时机诚实诚实 正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参加全员参加彻底地思考和彻底地思考和执行执行没有做到的地方做到的/注意到的设计工作设计工作发表形式发表形式3 3什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题？所谓的问题所谓的

14、问题理想状态理想状态现状现状差距差距问题问题現状現状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距2 2种种问题问题现在给大家看一张会客室的照片。现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题（2 2分钟）分钟）追加练习追加练习TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修没有问题的人，才是问题最大的没有问题的人，才是问题最大的b

15、y by 大野耐一大野耐一4.4.“丰田工作方法丰田工作方法”的的具体顺序具体顺序 步骤步骤STEP1STEP1STEP8STEP8TBP TBP 的的8 8个步骤个步骤Step 6.Step 6.贯彻实施贯彻实施对策对策Step 7.Step 7.评价结果评价结果和过程和过程Step 8.Step 8. 巩固成果巩固成果Step 5.Step 5.制定对策制定对策Step 4.Step 4.把握真因把握真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题ActActCheckCheckDoDoPlanPlan

16、 工时少工时少工时多工时多D DC CA AP PStep 1: Step 1: 明确问题明确问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么

17、”3. 特定真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“

18、可视化可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化Step 1: Step 1: 明确问题明确问题将模糊的问题意识明确化将模糊的问题意识明确化问题问题差距在于差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是理想的状态是？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 （例）追溯自己工作的目的的目的（例）追溯自己工作的目的的目的宗旨宗旨通过生产对社会，对广大客户做出贡献通过生产对社会，对广大客户做出贡献“工作目的工作目的 ”的的目的目的为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品工作的目的工作的目的提供

19、生产好车提供生产好车的图纸的图纸工作工作部门部门让客人能够让客人能够高高兴兴购买高高兴兴购买丰田车、乘坐丰田车、乘坐丰田车丰田车生产好车，生产好车，确保利益确保利益创造生产好车创造生产好车的生产线的生产线购买质优价廉购买质优价廉的零部件的零部件避免蛮干、瑕避免蛮干、瑕疵、浪费疵、浪费使好车畅销使好车畅销为生产更优质为生产更优质的产品制订高的产品制订高效的营销计划效的营销计划绘制图纸绘制图纸设计生产线设计生产线决定需要采购决定需要采购的零部件的零部件制订制订生产计划生产计划展开展开促销活动促销活动制作制作决算清单决算清单【开发开发】【生产技术生产技术 】【调配调配】【生产管理生产管理 】【销售销

20、售】【财务财务】（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”追溯自己工作目的的目的追溯自己工作目的的目的, ,确认自己工作产生的源泉，确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位为自己的工作定位, ,并能够理解自己的工作对公司的并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义价值和意义. . 只有充分理解了自己工作的目的只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己才能唤起对自己 工作的工作的“当事者意识当事者意识”. .追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作的目的的目的（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”从自己的工作是从自己的工作是“谁谁”, ,“为谁为谁”, ,“做什么做什么”,

21、,“怎么做怎么做”角度角度 出发出发, ,具体的考虑具体的考虑 大而模糊的目的大而模糊的目的 销售雷克萨斯销售雷克萨斯 更具体的目的更具体的目的 经销店的员工经销店的员工、向来店的客户向来店的客户 生动有效生动有效地地推介雷克萨斯的魅力推介雷克萨斯的魅力向谁向谁做什么做什么怎样怎样谁谁WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的” 模糊的“理想状态” 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 具体工作的“理想状态”让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期，使所有经销店的 来店客户的80%很好地理解新 雷克萨斯GS的特征（2 2）思考工作的）

22、思考工作的“理想状态理想状态”何时什么程度“ “理想状态理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过只有通过“5W2H5W2H” ”具体地把握具体地把握工作的工作的“理想状态理想状态”, ,才容易和现状进行才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。比较，从而找到其中的差距。何地whomwhomwhenwhenHow muchHow much谁向谁什么whatwhatwherewherewhowho怎样做howhow“目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别对于目的对于目的（谁谁、向谁向谁、做什么做什么、怎么做怎么做

23、），加上加上“何时何时”“”“何地何地”“”“什么程度什么程度”、等要素，、等要素，才是才是“理想状态理想状态”。（3 3）把握现状）把握现状避免纸上谈兵或凭借自己的记忆避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。应该现地现物的确认情况。按照按照“谁谁”, ,“向谁向谁”, ,“何时何时”, ,“何地何地”, , “做什么做什么”, ,“什么程度什么程度”, ,“怎么样怎么样” 把握具体把握具体、客观的事实或数据。客观的事实或数据。具体地把握了具体地把握了“理想状态理想状态”和和“现状现状”, ,之间的差之间的差距也就容易距也就容易“可视化可视化”了了。使差距使差距“可视化可视化”

24、, ,可以采取多种方法，比如可以采取多种方法，比如: : 制作销售计划，对照销售实际业绩，制作销售计划，对照销售实际业绩， 将其差距用数字将其差距用数字“可视化可视化”。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, , 将延迟的状况将延迟的状况“可视化可视化”。（4 4）使差距）使差距“可视化可视化”Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车辆内外部的质量。她最近发现车身外部有划痕的汽车数量增加到了4%。平常: 低于 1%JulieJulie的例子的例子为顾客生产高质量、低价格的汽车【真正目的真正目的

25、】【理想状态理想状态】【现状现状】【ProblemProblem】有外部划痕的汽车数量应少于1%有外部划痕的汽车数量增加到了4%车辆划痕增加了3%JulieJulie的例子的例子 小小A A在某汽车厂商在某汽车厂商T T公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩管理。管理。 具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导训斥。训斥。 “你就不能早点想出对策吗？看

26、看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完 成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？”听到听到 这样的斥责，小这样的斥责，小A A开始重新审视自己的工作。开始重新审视自己的工作。 “每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考 作用呢？作用呢？”：将销售业绩反馈中的问题明确化将销售业绩反馈中的问题明确化。课本演习课本演习现状的反馈现状的反馈每日报告每日报告：销售台数的每日业绩变化情

27、况，去年同期比销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比每每月月报告报告：销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、 计划达成率计划达成率（）（）思考工作的思考工作的“真正的目的真正的目的” 追溯目的的目的追溯目的的目的 将目的具体到将目的具体到“对象对象”“内容内容”“怎么做怎么做”（）（）思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”将理想状态具体到将理想状态具体到“对象对象”“时间时间”“内容内容”“程度程度”“怎么做怎么做” 确认是否能为确认是否能为“真正的目的真正的目的”的达成作出贡献的达成作出贡献（）（）将现状和理想状态的差距将现状和理想状态

28、的差距“可视化可视化”问题解决的问题解决的“出发点出发点” 必须强烈地意识到这是必须强烈地意识到这是问题解决的第一步问题解决的第一步关键在于关键在于“具体化具体化”小结小结Step Step 2 2: : 分解问题分解问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地

29、观察流程，明确“问题点”1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 特定真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集并现地现物地观察产生

30、问题的具体环节，收集定量定量定型的事实，确定定型的事实，确定“问题点问题点”分解问题，依据事实决定要解决的分解问题，依据事实决定要解决的“问题点问题点”大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点问题点问题点问题点 分解分解 what? where ? when ? who?what? where ? when ? who?再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 Step Step 2 2: : 分解问题分解问题(1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化在这个环节，最关键的是在这个环节，最关键的是

31、要尽量多的找出不同的切入点要尽量多的找出不同的切入点将将What/Where/When/WhoWhat/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果”，试着，试着 寻找寻找“合适的切入点合适的切入点”大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what? where ? when ? who?再分解再分解 例）例）分析分析“未完成销售任务未完成销售任务”的问题的切入点的问题的切入点 WhatWhat：按车型按车型 Where

32、Where： 按地域按地域、经销店经销店、销售渠道销售渠道 When When ： 按按月、月、周周、平日或周末平日或周末 Who Who ：按年龄按年龄、性别性别、老客户老客户/ /新客户新客户etc.etc.(1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化A店 B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点不合适的切入点合适的切入点合适的切入点例例）合适的切入点和不合适的切入点合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点关于未达成销售任务的问题的切入点）(1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化 针对分解后的问题针对分解后的问题、从

33、重要度从重要度、紧急度紧急度、扩大倾向进行综合的考虑扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序决定优先顺序 重要度重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献( (范围范围 程度程度) )？紧急度紧急度： 不立刻处理不立刻处理, ,是否会导致严重的后果是否会导致严重的后果？扩大倾向扩大倾向： 如果搁置如果搁置, ,其影响或程度是否会扩大其影响或程度是否会扩大？(2)(2)决定要优先着手解决的问题决定要优先着手解决的问题决定决定“要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题”问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序决定优先顺序 分解(3)(3)“现地现物现地现物”观察过

34、程，明确观察过程，明确“问题点问题点”对于对于“要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题, ,将将 “问题点问题点”确定下来确定下来。问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序 观察过程观察过程出现划痕最多的地方出现划痕最多的地方? ? 出现划痕的车辆多是在什么时间生产的? 下午JulieJulie的例子的例子观察流程. 哪个流程? 在哪儿? 问题点问题点1 1 2 23 34 45 5组装流程组装流程通过现地

35、现通过现地现物，物，Julie Julie 发现了划痕发现了划痕出现的环节出现的环节反向观察流程反向观察流程反向观察流程反向观察流程反向观察流程反向观察流程回到回到3 3然后观察然后观察观察观察未发现未发现观察观察发现发现观察观察发现发现JulieJulie的例子的例子车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车门底部“问题点问题点”: :JulieJulie的例子的例子小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。 （1 1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出请

36、最低想出1010个切入点。个切入点。 （2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。 （1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。 （2 2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。Check listCheck list前一个状态完成后是否能够开始下一个状态 例）从“找到了想买的手机”拿到柜台付款” 之间应该有更多的过程请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什么过程？有没

37、有遗漏的地方？解说（观察过程）解说（观察过程） 考虑怎样才能引起考虑怎样才能引起“后道工序后道工序”的开始的开始（）（）将问题分层将问题分层 具体化具体化（）（）决定要优先着手解决的问题决定要优先着手解决的问题（）（）现地现物地考察流程，明确现地现物地考察流程，明确“问题点问题点” 找到尽可能多的切入点找到尽可能多的切入点（WhatWhat、WhereWhere、WhenWhen、WhoWho） 在在（）、（）（）、（）确定确定 明确问题时明确问题时、必须必须 现地现物现地现物地确认地确认Step Step 3 3: : 设定目标设定目标8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step

38、 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 特定真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对

39、策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策例例：“小小S S的体脂肪率增加了的体脂肪率增加了5%”5%”是是“问题点问题点”。对此，他没有设定目标对此，他没有设定目标、就直接进行了就直接进行了“要因分析要因分析”。假设这个假设这个“问题点问题点”的真因被认定为的真因被认定为“饮食不调饮食不调”, ,那么那么为了解决为了解决“饮食不调饮食不调”这个问题设定了目标这个问题设定了目标。但是但是、其实其实真正的原因是真正的原因是“运动不足运动不足”，那么为解决，那么为解决“饮食不调饮食不调”而而设定的目标是不能解决设定的目标是不能解决“小小S S的体脂肪率

40、增加了的体脂肪率增加了5%5% ”这个这个“问题点问题点”的，目标本身也就失去了意义。的，目标本身也就失去了意义。VS目标是为解决目标是为解决“问题点问题点”而设定的而设定的。如果在如果在“要因分析要因分析”后，再设定后，再设定 “目标目标”，那么，那么“目标目标”即是为了解决即是为了解决“真因真因”。 这样的话这样的话, ,如果有如果有多个多个“真因真因”，那么也要设立多个目标。而且一旦，那么也要设立多个目标。而且一旦“真因真因”把握错误把握错误的话，针对该真因设定的的话，针对该真因设定的“目标目标”也是错误的，也是错误的， 也就不可能也就不可能解决解决“问题问题点点”。如果在把握了如果在把

41、握了“问题点问题点”后设定后设定“目标目标”，那么之后，那么之后 的的要因分析要因分析的步骤中寻找到的的步骤中寻找到的“真因真因”是否是根本原因，是否是根本原因，就可以根据就可以根据“如果消除了这个真因，是否可以达成这个目标如果消除了这个真因，是否可以达成这个目标”来来进行检查了。进行检查了。 把握了把握了“问题点问题点”后，不要马上进入后，不要马上进入“要要因分析因分析”！为什么为什么Step Step 3 3: : 设定目标设定目标带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标目标“问题点问题点” 程度程度？ 期限期限？是否定量是否定量、具体具体、具有挑战性具

42、有挑战性？ 朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指较高的目标指“定量定量”“”“具体具体”“”“具有挑战性的具有挑战性的”的目标的目标设定设定“定量定量 具体具体 具有挑战性的目标具有挑战性的目标”在在“设定目标设定目标”时时、根据根据 “到何时到何时”“”“到什么程度到什么程度”“”“做什么做什么”“”“怎么做怎么做”的要素具体的要素具体、定量定量、具有挑战性的把握目标具有挑战性的把握目标、并用并用成果成果的形式表现出来。的形式表现出来。但是，但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？包含事务性的工作在

43、内，任何工作都一定可以设定定量的目标包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标TFTM 2007年新专门职2级基础研修设定定量的目标，可以有多种方法。设定定量的目标，可以有多种方法。比如比如： 针对针对“顾客的满意度低顾客的满意度低”的问题的问题、可以设定可以设定“经销店的经销店的清洁状况清洁状况”、“销售人员的态度销售人员的态度”、“商品知识量商品知识量”等等KPI (Key PerformanceKPI (Key Performance Indicator)Indicator) 、指标，并将指标，并将 各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。各指标设定为几个达成水平，从而定量

44、地把握。 针对针对“培训的效果不好培训的效果不好”的问题的问题、可以设定可以设定“内容的内容的理解度理解度”、“期待值的达成度期待值的达成度”等指标等指标、向听课人进行向听课人进行问卷调查问卷调查。对对“内容的理解度内容的理解度”，还可以通过测试的，还可以通过测试的形式形式, ,用测试得分来进行评价。用测试得分来进行评价。截止至本月月底，消除所有的划痕，这些划痕集中出现在每日下午三区生产的左车门底部 JulieJulie的例子的例子车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车门底部“问题点问题点”: : 下面内容是针对某种状况而设定的下面内容是针对某种状况而设定的“目标目标”。请针对此。请针

45、对此目标的设定方法指出有问题的部分。目标的设定方法指出有问题的部分。然后修改为更然后修改为更“具体具体 定量定量 挑战挑战”的的表现形式。表现形式。 在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。增加一些信息。 （）（一位人事（）（一位人事 教育担当教育担当对对新人教育制定的目标）新人教育制定的目标） 让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪, ,并能够在工并能够在工作岗位上迅速运用作岗位上迅速运用 追加练习追加练习3 3 设问设问你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进行发表你认为上面的目标设定

46、中存在哪些问题？请总结一下并进行发表请在发表时用这样的格式总结请在发表时用这样的格式总结TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修 修正修正 回答形式回答形式（）（）下定解决问题的决心下定解决问题的决心（）（）制定定量制定定量、具体具体、富有挑战性的目标富有挑战性的目标 重要的是具有重要的是具有“当事者意识当事者意识” 表述目标时，应包含表述目标时，应包含“到何时到何时”“到什么程度到什么程度”， 体现体现“成果成果” 制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标小结小结Step Step 4 4: : 把握真因把握真因8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题

47、Step 1.Step 1.明确问题明确问题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 特定真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4.

48、制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策为抓住真因，深入调查发生问题的环节为抓住真因，深入调查发生问题的环节 制定目标后制定目标后, ,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以求抓住真因以求抓住真因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。不断追问为什么不断追问为什么是否会产生连续的成果是否会产生连续的成果？“问题点问题点”真因真因对策对策要因要因要因要因要因要因要因要因为什么为什么？（假设原因假设原因）当事实明确因果关系当事实明确因果关系

49、不存在时，就放弃继续不存在时，就放弃继续询问询问 “为什么为什么 ”Step Step 4 4: : 把握真因把握真因（1 1）摒弃先入为主的观念）摒弃先入为主的观念, ,多方面思考原因多方面思考原因不能因为上司或者有经验的人是这样说的，不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就停止了或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因寻求真因在思考原因的时候，在思考原因的时候，首先从自己工作的责任首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。他处。为进行要因分析为进行要因分析对事情对事情考虑构成要素考虑

50、构成要素有代表性的切入点有代表性的切入点 公司的资源公司的资源 人、物品、资金、信息 产品生产产品生产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场生产现场 M（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法）（2 2）现地现物确认事实，反复追问）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么”寻找要因分析的切入点寻找要因分析的切入点避免避免“不经过慎重思考就立刻下结论不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考不断思考“还有没有其他原因还有没有其他原因”某工厂某部门的某月生产效率下降。某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的

51、切入点那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？去考虑呢？例）例）比较典型的切入点范例比较典型的切入点范例例如：例如： M M （ManMan：人、：人、MachineMachine：设备设备、 MaterialMaterial：材料、：材料、MethodMethod：方法）：方法）反复自问反复自问“为什么为什么”，有逻辑地推理原因，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问关系时，就停止追问“为什么为什么”。针对各切入点针对各切入点、反复追问反复追问“为什么为什么”（2 2）现地现物确认事实，反复追问）现地现物确

52、认事实，反复追问“为什么为什么”通过事实确认，将不是真因的排除掉通过事实确认，将不是真因的排除掉 提炼出尽可能少的提炼出尽可能少的“真因真因”真因过多，要全部一一解决的话真因过多，要全部一一解决的话, ,无论是资源上还是速度上都很难无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的不要将真因随便的归结为人的“意识意识”和和“愿望愿望”例）拜托给例）拜托给的工作没有按时做好的工作没有按时做好” 如果归结为如果归结为“讨厌我讨厌我”“根本没有帮忙的意思根本没有帮忙的意思”的话，问题就的话，问题就 很难得到改善。应从问题

53、产生的背景、状况来分析很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析（3 3）明确真因）明确真因找出真因找出真因 检验真因检验真因 针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。并能获得可持续性的成果。 是否是引起问题连锁反应的终极原因。是否是引起问题连锁反应的终极原因。 对该要因往前按对该要因往前按“因为因为所以所以”追溯，追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系是否可以说明问题发生的因果关系（3 3）明确真因）明确真因TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修员工员工机器机器环境环境设施不健全设施不健全工作指导不工作指导不足足

54、车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车门底部员工的工作方法员工的工作方法不得当不得当 员工能力不员工能力不足足工作服不合适工作服不合适= = 员工员工 (John(Johns) s) 的的皮带扣划伤了车身皮带扣划伤了车身现地现物现地现物JulieJulie的例子的例子 对STEP2.中手机专卖连锁店的销售量下降的问题，进行层次化具体化，并观察过程的结果显示，特别是附近出现了竞争对手的店，来店客人数虽然有所增加，但实际购买的顾客人数却减少了。 于是对没有购买的顾客进行了采访，其中相对集中的意见是“转了半天，没有找到中意的手机”。 让我们考虑一下“为什么顾客找不到中意的手机” TFTM 2

55、007年新晋专门职2级基础研修 店内，手机按照店内，手机按照 “NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NEC/SAMSUNG/KEJIANNEC/SAMSUNG/KEJIAN” ”等等 品牌设立专柜，每个专柜都有专门的销售人员管理。品牌设立专柜，每个专柜都有专门的销售人员管理。 进什么商品，基本由各连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货进什么商品，基本由各连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货 申请，向各品牌的厂家申请，向各品牌的厂家 代理商统一进货，并发往需要的连锁店。代理商统一进货，并发往需要的连锁店。没有找

56、到中没有找到中意的手机意的手机原因是原因是 原因是原因是 原因是原因是 原因是原因是 更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。 你们店的机型有点老。看广告已经有新的机型上市了，但是到你们店 一看,还没有到货呢。 不太想等,所以就到附近的别的手机专卖店去买了。反正价格也没有什么太大差别（顾客） 送话费、消费券,礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错（店内宣传担当） 很难把握什么样的机型该进多少货。为了减少库存的风险，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。（库存担当）请从这些意见出发,思考问题到底发生在什么地方

57、。（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” 对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么”（3）特定真因将状况影像化，筛选出所有的要素将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助）（记住一些代表性的切入点将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼Step Step 5 5: : 制定对策制定对策TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解

58、问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 特定真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4

59、. 制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修临时措施临时措施 vsvs 对策对策Step Step 5 5: : 制定对策制定对策固有观念的框架本职工作的框架广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策对策对策对策对策对策相关者相关者？对策真因真因对策如何解决如何解决？风险风险？ 在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。

60、 从从“效果效果”“”“成本成本”“”“风险风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。需要获得相关人士，相关部门的共识。制定对策的步骤制定对策的步骤思考出尽可能多的对策思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者