翰威特咨询《人力资源管理趋势研究》200页

1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.人力资源管理趋势研究培训材人力资源管理趋势研究培训材料料翰威特咨询（上海）有限公司翰威特咨询（上海）有限公司2010年年2月月2自我介绍自我介绍翰威特咨询顾问翰威特咨询顾问 王晓燕王晓燕Email:Tel:6587 58103本

2、次培训后本次培训后您将对未来人力资源管理趋势有基本理解您将对未来人力资源管理趋势有基本理解您将了解人力资源管理的工作侧重与过去存在哪些不同您将了解人力资源管理的工作侧重与过去存在哪些不同您将了解人力资源管理的常见组织形式，尤其是共享服务模式和流程管理模式的您将了解人力资源管理的常见组织形式，尤其是共享服务模式和流程管理模式的管理理念及应用案例管理理念及应用案例您将了解未来人力资源管理趋势下对人力资源从业人员的能力提出哪些新要求您将了解未来人力资源管理趋势下对人力资源从业人员的能力提出哪些新要求您将了解如何对人力资源效能和工作有效性进行监测您将了解如何对人力资源效能和工作有效性进行监测4人力资源

3、管理趋势培训日程安排人力资源管理趋势培训日程安排时间时间培训日培训日程安排程安排10:00-10:10翰威特顾问讲解：人力资源的价值和角色10:10-12:00翰威特顾问讲解：未来人力资源发展趋势12:00-13:00午餐13:00-14:30翰威特顾问讲解：未来人力资源发展趋势（续）14:30-14:45休息14:45-16:15翰威特顾问讲解：未来人力资源管理组织模式16:15-16:30翰威特顾问讲解：未来人力资源能力要求16:30-16:45翰威特顾问讲解：人力资源监测和审核16:45-17:00问题与回答5目录目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源价值定位及未来发展趋势 人力资源

4、的价值和角色 未来人力资源发展趋势 未来人力资源管理组织模式 未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核 人力资源效能监测体系 人力资源有效性审核6目录目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源价值定位及未来发展趋势 人力资源的价值和角色 未来人力资源发展趋势 未来人力资源管理组织模式 未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核 人力资源效能监测体系 人力资源有效性审核7翰威特对人力资源管理的观察结果翰威特对人力资源管理的观察结果通过对全球顶尖公司的人力资源工作进行观察，我们发现通过对全球顶尖公司的人力资源工作进行观察，我们发现HR需要从创造供应转移到创造需求随着越

5、来越多的成果通过信息技术、呼叫中心、或者人力资源外包来进行交付，人力资源管理正越来越脱离实际一个没有落地方案的人力资源战略只是一个愿望；一个缺乏人力资源战略指导的方案则是浪费时间技术虽然很重要，但不能过分迷信它HR人员需要更多的分析能力、谈判技巧、多元化思想、个人影响力和勇气。8人力资源管理的核心命题人力资源管理的核心命题人力资源管理的核心命题是：人力资源管理的核心命题是： 什么是价值？ 我们如何创造价值？ 谁对价值创造负责？ 如何评价创造的价值？9人力资源的价值人力资源的价值价值的判断标准是价值的判断标准是：能够为企业带来增值，使得企业经营者认可并愿意不断接受满足期望仅仅是需要的服务，而非被

6、经营者渴望的价值产出价值创造价值创造满足期望满足期望人力资源活动人力资源活动聚焦赢利的价值创造活动聚焦赢利的价值创造活动关注点是应变式的服务关注点是应变式的服务101970s1980s1990s当今及未来当今及未来对公司经营战略的增值对公司经营战略的增值传统人事传统人事人力资源事务操人力资源事务操作与管理作与管理业务支持业务支持为业务部门提供为业务部门提供人力资源管理的人力资源管理的专业资源和建议专业资源和建议业务合作业务合作与业务部门紧密与业务部门紧密合作以支持公司合作以支持公司战略实现战略实现成本管理成本管理价值创造价值创造人力资源的发展方向人力资源的发展方向业务驱动业务驱动与公司领导一同

7、与公司领导一同引导企业变革和引导企业变革和战略实施战略实施11人力资源管理人员面临的挑战人力资源管理人员面临的挑战什么是价值？什么是价值？ 为经营业务贡献更多的价值 构建合适的人才和组织能力 驱动市场竞争优势12基于战略价值创造的人力资源方向基于战略价值创造的人力资源方向未来的人力资源管理方向未来的人力资源管理方向人力资本研发人力资本研发未来的HR将负责数据的事先分析并建立人力资本流程的预测模型，以确认新的商业洞察。人才引擎人才引擎未来的HR将重新定义和扩展其在人才领域的关注点，通过管理无缝的“人力资本供应链”来确保组织关键人才的及时供应。高绩效文化高绩效文化未来的HR将负责全面驱动组织、团队

8、和个人三个层面的绩效水平。组织管理组织管理未来的HR将在建立员工敬业、信任和忠诚甚至组织的精神内涵等方面承担新的角色。13目录目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源价值定位及未来发展趋势 人力资源的价值和角色 未来人力资源发展趋势 未来人力资源管理组织模式 未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核 人力资源效能监测体系 人力资源有效性审核14数据分析数据分析战略计划战略计划业务能力要求业务能力要求人力资源要求人力资源要求人力资源战略人力资源战略人才供应人才供应能力能力高绩效高绩效员工关系员工关系我们的人力资源战略成效如何？我们的人力资源战略成效如何？人员和人力资源战略建立框

9、架人员和人力资源战略建立框架15未来人力资源管理如何创造价值未来人力资源管理如何创造价值人才供应链人才供应链员工关系员工关系高绩效组织高绩效组织 降低离职率降低离职率扩大人才库扩大人才库领导领导/管理人管理人员有效性员有效性提升敬业度提升敬业度领导者发展与激励领导者发展与激励资料来源：翰威特下一代人力资源调研人力资本人力资本的效能的效能16成本成本人才供应链人力资源管理流程人力资源管理流程人员产出人员产出业务绩效业务绩效领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值价值增长增长收益收益回报回报创新创新高潜力人才供应高绩效文化运营高效及有效关键技能提升敬业的员工流程组成部分流程组成部分人才规

10、划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标未来的人力资源管理：有利于提升人力资本价值产出的核心流程未来的人力资源管理：有利于提升人力资本价值产出的核心流程17成本成本人才供应链人才供应链人力资源管理流程人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值价值流程组成部分流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、人才规划

11、、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标人才供应链人才供应链18具有价值产出的人才供应链管理流程包括具有价值产出的人才供应链管理流程包括由单一机构或人员负责整体流程由单一机构或人员负责整体流程人才规划人才规划候选人搜寻候选人搜寻人才甄选人才甄选录用与录用与新员工培训新员工培训首年业绩管理首年业绩管理 围绕长短期的企业战略与经营目标的实现

12、 以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距 员工总量规划 针对性的核心职位序列员工总量/结构规划 核心人才的长期跟踪与发掘 与多种人才供应渠道保持深入合作关系 运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员 掌握目标人才市场的薪酬状况 针对应聘角色，选取差异化评估工具 实施培训，提升各级管理者的招聘技巧 构建完整的候选人背景调查体系 一旦候选人接受，立刻开展录用程序 通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程 其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色 清晰规定的业绩目标期望 定期的考核评估与业绩反馈 评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略

13、实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略基于任职资格的甄选程序确保雇佣决策的成功性正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领先实践领先实践19人才供应过程：从基础到价值驱动人才供应过程：从基础到价值驱动招聘管理系统/自动过程定义资源渠道和招聘信息流程人才供给和人才需求预测链接到业务目标差异化资源和评价策略人才供应结果和过程度量新员工入职过程设计以提高首年绩效招聘人员与业务部门之间职责分工明确规定入职流程价值价值基础基础20传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点基于业务领域需求/职能部门要

14、求的人员需求审批与管理机制，缺乏基于公司战略的系统性思考与判断。缺乏对于人才结构的系统性考虑，未充分关注各专业层级人才的分布，可能导致人才的培养和晋升关注不均。对于人才管理结构的管理更多依靠公司管理职级限制和高层管理人员的个人意志。公司对人才的获取计划是分散的、基于个别岗位和部门需求实施的。公司对人才的筛选基于传统的甄选手段，在不同人才群体的测评方式未体现显著的差异性基于公司战略的系统性人才规划和需求管理机制，确定核心人才及相应需求规划与年度计划，充分考虑公司整体需求。基于公司战略与业务发展需求，构建各人才序列群体的人员结构要求，实现人员的梯次管理基于公司战略与业务发展需求，确定人员的管理结构

15、要求，实施动态监控与结构性调整。基于公司人才规划与结构需求，分析现有人才群体状况，制定人才获取策略。基于人才需求的不同标准的多样化测评手段，且在不同招聘对象时采取个性化的方式传统人才供应链管理传统人才供应链管理基于价值的人才供应链管理基于价值的人才供应链管理21什么是人才规划？什么是人才规划？有效地配置人力资源有效地配置人力资源几个核心工作：几个核心工作：人才质量规划要什么样的人？人才质量规划要什么样的人？人才数量规划要多少这样的人？人才数量规划要多少这样的人？人才动态管理机制的建立如何找到、吸引并保留住这样的人？人才动态管理机制的建立如何找到、吸引并保留住这样的人？22为什么要进行战略性人才

16、规划（为什么要进行战略性人才规划（WFP）人才战略人才战略人员盘点人员盘点培训发展培训发展招聘管理招聘管理职位职位/能力体系能力体系分析人才队伍的总量和分析人才队伍的总量和利用率，评估人才队伍利用率，评估人才队伍对战略的支撑性对战略的支撑性根据人才战略建立人根据人才战略建立人员管理的基础平台员管理的基础平台理解公司发展战略，理解公司发展战略，并落实为人才战略并落实为人才战略明晰战略目标的实现明晰战略目标的实现需要获取什么样的人需要获取什么样的人才，从哪里获取才，从哪里获取识别人才，培养人才，识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足建立内部人才库以满足企业发展需求企业发展需求战略性人才规划战略性

17、人才规划23数据来源:翰威特调研经营成绩市场声誉 员工满意度010203040506070人才管理学习与发展计划继任计划薪酬与福利政策设计员工的信息与咨询管理变化管理内部轮换员工组织构架员工满意度的评估支持公司的企业文化社会责任感多样化政策和实践的管理薪酬与福利管理能力的确认支持公司的工作-生活平衡的计划人力资源流程革新通过灵活的酬劳满足员工的需求评估人力资源的绩效个人绩效与回报评估人才规划是所有人力资源管理活动的基础人才规划是所有人力资源管理活动的基础人人力力资源相关资源相关活动活动对对公司公司的的正面正面影响影响24思考与讨论（思考与讨论（5分钟）分钟）战略性人才规划等同于定岗定编吗？战略

18、性人才规划等同于定岗定编吗？25战略性人才规划与岗位定编的关系战略性人才规划与岗位定编的关系岗位编制标准岗位编制标准人才配置方式人才配置方式人才发展操作人才发展操作投入标准控制投入标准控制人均价值产出标准人均价值产出标准人均人工成本标准人均人工成本标准团队健康性标准团队健康性标准（此类标准通常均为范围（此类标准通常均为范围值，以防止人员配置过多值，以防止人员配置过多或过少）或过少）人才数量标准人才数量标准人才质量标准人才质量标准人才结构标准人才结构标准过程标准控制过程标准控制产出标准控制产出标准控制进行全行整体及各专业进行全行整体及各专业序列的人才规划序列的人才规划按照人才规划标准进行按照人才

19、规划标准进行落实到岗位的人才配置落实到岗位的人才配置对岗位人才配置结果进行监控，确对岗位人才配置结果进行监控，确保合理配置保合理配置战略性人才规划战略性人才规划26翰威特战略性人才规划的观点翰威特战略性人才规划的观点业务部门岗位设置业务部门岗位设置、人员配置和人员、人员配置和人员管理管理人工成本预算人工成本预算人员总量规划人员总量规划人员效率人员效率人力资本回报人力资本回报人员结构规划人员结构规划观点三：战略性人才规划是建立动态观点三：战略性人才规划是建立动态的人才供应和管理机制，满足企业不的人才供应和管理机制，满足企业不同阶段对人才的需求同阶段对人才的需求观点一：战略性人才规划需要数字和观点

20、一：战略性人才规划需要数字和计算，但绝不仅仅是计算，更多的是计算，但绝不仅仅是计算，更多的是管理判断；战略性人才管理判断；战略性人才规划首先是管规划首先是管理问题，其次是数学问题。理问题，其次是数学问题。观点二：战略性人才规划不等于定岗观点二：战略性人才规划不等于定岗定编，更不是替代业务部门做岗位设定编，更不是替代业务部门做岗位设置和人员配置置和人员配置战略对组织能力和战略对组织能力和人才的需求人才的需求动态人才供应和管理动态人才供应和管理机制机制战略性人才规划战略性人才规划27 评估和分析预期的战略规划 理解战略规划对人才规划的影响 评估竞争者的战略定位 建立现有人才的人才库 分析外部市场数

21、据 回顾现有关键指标 (如外聘人才数量, 招聘时间，招聘难度) 预测未来人才需要 确定人才缺口或重叠 进行影响力分析 (人才一致性再分析) 回顾差距分析，评估其对战略规划的影响 决定对人才获取和人才调配的市场策略的影响 确定人才来源渠道和各种备选方案最佳实践最佳实践: : 把人才规划与公司战略规划紧密结合起来 (3-5年期间) 开展以未来为导向的分析 分析最关键职位，制定行动方案来缩小差距 确定工作流程中最紧迫的需求 (最近3-6个月的) 从业务线到组织层面向上滚动预测整体需求与解决方案 把人才规划与继任人计划和人才发展计划相结合 明确人才获取战略的必要性和方案 运用技术手段来提高效率和速度

22、进行定期的讨论，以考量业务现实，调整人才预期，评估人才输送线是否有效成功案例成功案例: :杜克能源运用预测工具综合分析内外部数据， 以更好了解对未来最关键的岗位族群和职位。 他们据此调整了招聘策略。同时，他们还重新定义了人才获取战略，从非传统人才市场上来吸引一些关键人才。战略目标与战略目标与运营模式分析运营模式分析关键能力与关键能力与人才角色定位人才角色定位人才供应人才供应差距分析差距分析核心人才供应策略核心人才供应策略与人员配置规划与人员配置规划计划评估计划评估与修订与修订12345人才规划帮助企业获取未来需要的核心人才供应，并进行人员配置，一般人才规划帮助企业获取未来需要的核心人才供应，并

23、进行人员配置，一般依照如下步骤进行依照如下步骤进行28了解和确认3-5年经营战略与目标战略目标指引下的人才需求战略目标指引下的人才需求制定缩短差距的行动计划制定缩短差距的行动计划未来提高企业竞争力的未来提高企业竞争力的所需的所需的人员数量以及人员队人员数量以及人员队伍结构的规划伍结构的规划提出提出并并实施能缩短实施能缩短现有现有数量数量/能力差距的建议能力差距的建议人员结构规划规划人才招募计划规划人才培养和留用计划阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三人员数量规划1 建立系统的动态人才管理体系23人才现状盘点人才现状盘点关键职位关键职位供给供给预测及预测及实际实际人员利用率人员利用率与与预期的差

24、距预期的差距分析分析123战略性人才规划框架战略性人才规划框架评估现有人员总量（数量与结构）评估现有人员利用率（效率与业绩）12确定人才差距329我们现在在哪里我们现在在哪里?我们要向哪里去我们要向哪里去?我们如何去到哪里我们如何去到哪里?n行业的机会n行业面临的威胁和挑战n和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里n使命n核心价值观n愿景n战略目标n业务领域n目标客户核心价值需求n企业价值链n核心经营流程n现有和潜在竞争对手n竞争优势n关键成功因素n战略地图n公司核心竞争力n组织结构图n业绩管理n奖酬机制什么是公司战略什么是公司战略30三种不同的战略定位三种不同的战略定位产品产品/技术领先型技术领

25、先型客户亲密型客户亲密型运营高效型运营高效型31组织的关键组织的关键能力能力公司的战略公司的战略规划规划从企业策略明确从企业策略明确 组织的核心业务组织的核心业务指标和关键能力指标和关键能力从组织的关键能力明确人才从组织的关键能力明确人才规划配置的关键职位规划配置的关键职位高相关度岗位清高相关度岗位清单单核心业务指标核心业务指标业务指标与人员业务指标与人员需求的相关性分需求的相关性分析析通过核心业务指标与人员数量通过核心业务指标与人员数量相关性分析确定人员数量关键相关性分析确定人员数量关键决定因素决定因素人员规划人员规划（数量与结构（数量与结构）把人才规划与公司战略规划紧密结合起来把人才规划与

26、公司战略规划紧密结合起来 人员规划人员规划方法选择方法选择建立监测指标建立监测指标持续跟踪修正持续跟踪修正32市场营销人员市场营销人员项目商务人员项目商务人员工程项目管理人员工程项目管理人员研发和技术人员研发和技术人员资本运作人员资本运作人员组织和人力资源人员组织和人力资源人员研发管理人员研发管理人员至至20202020年年, ,成为以工程成为以工程承包为主体承包为主体，以国内外，以国内外贸易、高新贸易、高新技术产品开技术产品开发与生产为发与生产为两翼，国内两翼，国内最强、国际最强、国际著名工程承著名工程承包商包商战略方向战略方向发展目标发展目标关键成功因素关键成功因素工程承包为主业的强劲增长

27、工程承包为主业的强劲增长完善核心业务的产业链条完善核心业务的产业链条国内外贸易国内外贸易业务发展目标业务发展目标高新技术产品开发与生产高新技术产品开发与生产20062006年经营额达到年经营额达到335335亿元亿元20202020年经营额达到年经营额达到15001500亿元亿元产权与组织产权与组织结构目标结构目标资本结构多元化资本结构多元化现代企业治理制度现代企业治理制度资源优势集中，组织扁平化资源优势集中，组织扁平化管理规划目标管理规划目标技术创新与产品化技术创新与产品化核心人才的凝聚与市场化配置核心人才的凝聚与市场化配置打造集团企业品牌打造集团企业品牌完善的营销网络完善的营销网络卓越的市

28、场开拓能力卓越的市场开拓能力国际市场了解国际市场了解较强的工程承包与设备成较强的工程承包与设备成套能力套能力新产品开发能力新产品开发能力新产品的市场化能力新产品的市场化能力高相关度岗位高相关度岗位杰出的资本运作与经营杰出的资本运作与经营高效的组织诊断与发展高效的组织诊断与发展优秀的管理优秀的管理研发管理能力研发管理能力人力资源管理能力人力资源管理能力品牌推广能力品牌推广能力以未来为导向，以未来为导向，根据战略分析关键职位根据战略分析关键职位33人员数量规划的信息准备人员数量规划的信息准备人员数量规划信息来源于两个方面，一个是历史、当前及未来预测的数据信息，另一个是管理判断；数据预测，所需数据信

29、息包括： 与员工数量有关的业务和人员的历史数据； 对将来业务发展情况的预测数据； 基于数据的预测是建立在公司业务模式、人员效率、人员能力不会发生根本性变化的假设基础上的；管理的判断：管理判断会对数据预测的假设条件进行修正，从而使得人员数量规划更符合企业的实际；数据的分析和预测数据的分析和预测管理的判断管理的判断未来人员数量未来人员数量假设条件假设条件34市场上的人员数量规划方法市场上的人员数量规划方法非正规化的，灵活的非正规化的，灵活的注重定性化方法注重定性化方法注重内部因素注重内部因素 正规化的，结构化的正规化的，结构化的注重定量化方法注重定量化方法注重外部因素注重外部因素 德尔菲德尔菲专家

30、法专家法 人员人员配比法配比法 标杆标杆对照法对照法 预算预算控制法控制法回归回归预测法预测法职责职责分析法分析法 流程流程分析法分析法 工作工作效率法效率法 注：各种方法之间没有绝对的区隔，在实际操作中经常共享核心操作理念或相互补充注：各种方法之间没有绝对的区隔，在实际操作中经常共享核心操作理念或相互补充35人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面向人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面向上滚动预测上滚动预测人员配比法人员配比法是根据不同类型员工总量之间的比例关系确定人员数量的方法，比例关系的确定可以参照公司历史数据或外部行业数据，一般先通过业务指标经营类人

31、员数量，然后根据非经营类与经营类人员比例关系、管理人员与非管理人员比例等，逐一确定各类人员数量，并进而确定总体人员数量。注注:1:1、这里的业务人员、职能人员包括业务部门和职能部门的管理人员、这里的业务人员、职能人员包括业务部门和职能部门的管理人员 2 2、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标 3 3、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定36业务人员数业务人员数职能人员数职能人员数员工总数员工总数业务管理人员数业务管理人

32、员数 管理人员比例（）管理人员比例（）非管理类职能人员数量非管理类职能人员数量职能管理人员数职能管理人员数 管理人员比例管理人员比例 （）（） 两者之和两者之和人员配比法人员配比法非管理类业务人员数量非管理类业务人员数量37方案方案人均年经营利润增长率人均年经营利润增长率1 112.212.22 210.610.63 36.3%6.3%贸易板块预测贸易板块预测方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；v 二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的

33、不同预测。具体请参照后面的具体解释。方式方式业务人员中不适用比例业务人员中不适用比例1 127272 210%10%案例：某集团贸易类人员数量设计方案案例：某集团贸易类人员数量设计方案38假设条件假设条件 20052005年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高年提高41%按照相同的年增长率按照相同的年增长率12.2%人员数量预测人员数量预测已知条件已知条件20022002年经营利润（万元）年经营利润（万元）52060 52060 20022002年业务人员数（人）年业务人员数（人）1189118920032003年预测经营利润（万元）年预测经营利润（万元）64461 64461

34、 20042004年预测经营利润（万元）年预测经营利润（万元）72525 72525 20052005年预测经营利润（万元）年预测经营利润（万元）80063 80063 预测结果预测结果2002 2002 2003 2003 2004 2004 2005 2005 总经营利润总经营利润( (万元万元) )52060 52060 64461 64461 72525 72525 80063 80063 人均经营利润人均经营利润( (万元万元) )44 44 49 49 55 55 62 62 人数人数( (人人) )1183 1183 1315 1318 1291 贸易类业务人员数量预测贸易类业务

35、人员数量预测39 （1 1）20052005年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高百分比年提高百分比4141。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。2002年数据市场参照数据4444万元万元8080万元万元2005年目标数据6

36、2万元提高提高4141 （2 2）年平均增长率。）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为12.2%。计算过程如下，设定年增长率为p,则： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 假设条件解释假设条件解释40历史数据历史数据市场参照数据市场参照数据1 1：1.941.941:4.851:4.8520052005年目标数据年目标数据1:3.41:3.4历史数据历史数据市场参照数据市场参照数据1 1：4.24.21:71:720052005年目标数据年目标数据1: 5.6 （1 1）

37、职能人员与业务人员比例。）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85 (数据来自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1: 3.4。 （2 2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。 （3 3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我

38、们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。历史数据历史数据市场参照数据市场参照数据1 1：3.93.91:71:720052005年目标数据年目标数据1: 5.5注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，20052005年目标是结合集团现状后的折中目标。年目标是结合集团现状后的折中目标。员工数量预测解释员工数量预测解释41为假设条件为假设条件贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：12911291贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：380380非管理人员数量：非管理人员数量：1

39、095管理人员数量：管理人员数量：196196非管理人员数量：非管理人员数量：322322管理人员数量：管理人员数量：5858职能人员：业务人员职能人员：业务人员1：3.4管理人员管理人员: :非管理人员非管理人员 1 1：5.6 5.6 管理人员管理人员: :非管理人员非管理人员 1 1：5.55.5共共1671人人员工数量预测员工数量预测42方法七：预算控制法方法七：预算控制法n 预算控制法预算控制法: :通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。

40、由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数43人工成本预算类型人工成本预算类型常见的预算制定方法常见的预算制定方法备注备注公司总体人工成本预算公司总体人工成本预算 费用倒挤法 投入产出法 费用倒挤法是指根据公司预算计划将所有相关成本、费用扣除后将剩余的费用作为人工成本预算 投入产出法指公司预先设定收入（或利润）与人工成本的比例关系，根据比例关系确定人工成本预算业务部门人工成本预算业务部门人工成本预算 费

41、用倒挤法 投入产出法总部职能部门人工成本预算总部职能部门人工成本预算 =公司总体人工成本预算-业务部门人工成本预算预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。预算控制法预算控制法44示例：示例：“投入产出法投入产出法” ” 确定人工成本预算确定人工成本预算部门部门A A、目标利润、目标利润B B、人力资源投入、人力资源投入

42、产出比产出比C C、人工成本预算、人工成本预算C=A/BC=A/BD D、平均年薪、平均年薪E E、员工总人数、员工总人数E=C/DE=C/D公司总体公司总体300,000,000 6 50,000,000 140,000150,000333357事业部事业部A A：成熟期业务成熟期业务200,000,000 8 25,000,000 140,000150,000166179事业部事业部B B：成长期业务成长期业务80,000,000 7 11,428,571 140,000150,0007682 事业部事业部C C：培育期业务培育期业务20,000,000 5 4,000,000 140,0

43、00150,0002629 职能部门职能部门- - -957,1429 140,000150,0006368 注：人力资源投入产出比注：人力资源投入产出比=收入收入/人工成本投入，根据内外历史数据或外部市场数据进行设定人工成本投入，根据内外历史数据或外部市场数据进行设定 职能部门人工成本预算职能部门人工成本预算=公司总人工成本预算公司总人工成本预算-业务部门人工成本预算业务部门人工成本预算45业务部门人工成本预算与职能部门人工成本预算区别业务部门人工成本预算与职能部门人工成本预算区别对利润中心的业务部门，人工成本预算一般是“弹性控制线”当新增人员创造的收益大于新增人员的人工成本，增加人员对公司

44、是正向行为当业务部门的人员边际收益等于人员边际成本，业务部门达到了人员数量的临界点对成本中心的职能部门，人工成本预算一般是“刚性控制线”职能部门的预算控制的刚性线为该职能采取外包方式的总成本人员边际收益人员边际收益人员边际成本人员边际成本人员临界点人员临界点46基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类人才结构要求人才结构要求管理人员的结构规划管理人员的结构规划专业人员的结构规划专业人员的结构规划高层管高层管理人员理人员中层管理中层管理人员人员基层管理基层管理人员人员高级高级专业人员专业人员中级中级专业人员专业人员初级初

45、级专业员工专业员工47管理人员结构规划管理人员结构规划管理人员结构管理人员结构特点特点影响影响高层管理人员高层管理人员 高层管理人员管理幅度一般宜宽高层管理人员管理幅度一般宜宽 高层管理人员数量不宜过多高层管理人员数量不宜过多 对大部分的国内企业而言，高层人员过多会对大部分的国内企业而言，高层人员过多会对高管团队的凝聚力会形成一定的挑战，容对高管团队的凝聚力会形成一定的挑战，容易加大组织的分化程度易加大组织的分化程度 对跨多产业的企业和管理体系成熟的企业，对跨多产业的企业和管理体系成熟的企业，高层管理人员数量会相对更多些高层管理人员数量会相对更多些中层管理人员中层管理人员 中层管理人员一般管理

46、幅度较宽，人员总量中层管理人员一般管理幅度较宽，人员总量控制从紧控制从紧 过多的中层管理人员，会加大组织沟通和协过多的中层管理人员，会加大组织沟通和协调成本调成本 从紧的中层管理人员结构可以为优秀的基层从紧的中层管理人员结构可以为优秀的基层管理人员提供发展空间和提拔机会管理人员提供发展空间和提拔机会基层管理人员基层管理人员 基层管理人员的管理幅度通常为基层管理人员的管理幅度通常为8-108-10人，生人，生产型企业的基层管理人员的管理幅度通常大产型企业的基层管理人员的管理幅度通常大于非生产型企业于非生产型企业 基层人员的管理幅度可以适当降低基层人员的管理幅度可以适当降低 基层管理人员数量的适当

47、放宽，有利于组织基层管理人员数量的适当放宽，有利于组织更好的选拔优秀管理人员更好的选拔优秀管理人员48专业人员结构的典型类型专业人员结构的典型类型专业人员结构专业人员结构结构特点结构特点适用环境适用环境 基层员工人数最多，中层员工人数次之，高基层员工人数最多，中层员工人数次之，高层员工人数极少层员工人数极少 中高层员工通常为生产性管理人员中高层员工通常为生产性管理人员 为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳动密集型团队或以简单操作为主要价值创造动密集型团队或以简单操作为主要价值创造方式的团队，如生产车间、呼叫中心等方式的团队，如生产车间、呼叫中心等 中层员

48、工是员工团队主体，人数最多，基层中层员工是员工团队主体，人数最多，基层和高层员工人数相对较少和高层员工人数相对较少 中层员工通常为能独立负责某一专业领域工中层员工通常为能独立负责某一专业领域工作的中高级专业技术人员作的中高级专业技术人员 高层员工通常为技术型管理人员和技术规划高层员工通常为技术型管理人员和技术规划人员人员 为大部分知识型团队的代表性结构，通常适为大部分知识型团队的代表性结构，通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的团队，如研发中心，精密要价值创造方式的团队，如研发中心，精密仪器维修团队等仪器维修团队等 高层次专业人才是员

49、工团队的主体，中低层高层次专业人才是员工团队的主体，中低层员工人数相对较少员工人数相对较少 高层人员通常为专业技术领域专家高层人员通常为专业技术领域专家 为某些特殊知识型团队的代表性结构，通常为某些特殊知识型团队的代表性结构，通常适用于提供独立智力服务的团队，比如部分适用于提供独立智力服务的团队，比如部分律师事务所、投资银行等律师事务所、投资银行等49现任人员盘点现任人员盘点人员总量盘点人员总量盘点人员利用率盘点人员利用率盘点数量盘点数量盘点结构盘点结构盘点效率盘点效率盘点业绩盘点业绩盘点人员基础信息（职位序列、职位层级、职位描述、业绩数据等）人员基础信息（职位序列、职位层级、职位描述、业绩数

50、据等）人员差距人员差距分析分析50人员数量与结构评估人员数量与结构评估收集岗位任职者的信息，并进行分类统计，评估与目标人员数量的差距：按部门按地区按序列按等级样例样例部门部门职位序列职位序列职位等级职位等级区域区域实际数量实际数量目标数量目标数量数量差距数量差距销售代表2A12153销售代表3A891销售代表2B16182销售代表2C18246客户经理4A1210-2客户经理4B8102客户经理4B98-1客户经理5C7158组长5A341组长5B220组长6B220组长6C462汇总1011232251人员利用率盘点人员利用率盘点人员业绩盘点人员业绩盘点人员效率盘点人员效率盘点 人员利用率盘

51、点人员利用率盘点通过分析员工的工作时间分配，计算通过分析员工的工作时间分配，计算人员真正有效的工作投入，评估实际的人员真正有效的工作投入，评估实际的人员效率人员效率通过分析员工的关键业绩指标，评估通过分析员工的关键业绩指标，评估人员的业绩质量人员的业绩质量52人员效率盘点人员效率盘点01234231员工沟通员工沟通市场营销与公共市场营销与公共关系关系行政事务处理行政事务处理解决日常技术问题解决日常技术问题客户关系管理客户关系管理项目管理项目管理员工培养与发展员工培养与发展运营监控运营监控实际时间分配目标时间分配问卷调研问卷调研 一对一访谈一对一访谈对照小组访谈对照小组访谈 跟访跟访 标杆对比标

52、杆对比 人员效率盘点人员效率盘点方法方法 人员效率地图人员效率地图-做正确的事做正确的事样例样例53人员业绩盘点人员业绩盘点行业人均营业收入分位值行业人均营业收入分位值行业人均利润分位值行业人均利润分位值万百万内部数据对比内部数据对比 外部标杆对比外部标杆对比 人员业绩盘点人员业绩盘点方法方法 54确定人才需求和结构需求后，可进一步分析公司内外部资源，确确定人才需求和结构需求后，可进一步分析公司内外部资源，确定有效的人才供应计划定有效的人才供应计划评估目前和未来的人才需求评估目前和未来的人才需求挑选高潜能人员挑选高潜能人员关键职位的接任计划分析人才流失趋势分析人才流失趋势哪些人才可能辞职？为什

53、么？什么时候最危险？薄弱环节在哪里？需要具备哪些发展方案？需要具备哪些发展方案？需要具备哪些政策？需要具备哪些政策？重新配置与轮岗调动？快速技能提升计划？有效的有效的人才供应计划人才供应计划目前和未来的哪些方面将对目前和未来的哪些方面将对外部外部人才市场人才市场产生影响？产生影响？经济环境和企业业竞争环境社会情况政策情况技术更新步伐其它 55根据人才规划与需求，明确各类人才的来源渠道，构建合适的获取方式根据人才规划与需求，明确各类人才的来源渠道，构建合适的获取方式Talent Discovery Performance Metrics招聘绩效评价招聘绩效评价 Reduce Cycle Time

54、 Reduce Cost Per Hire Increase Offer Acceptance Increase Retention Increase Stakeholder Satisfaction Support Representation and Diversity 缩短招聘周期 缩减招聘成本 提高录用成功率 提高人才保有 提高高层满意度 良好的人才多元化结构人才库人才库外部获取策略外部获取策略协会网络广告猎头公司内部推荐校园招聘全职/实习生职位内部发布导师制/教练制继任计划关键人才规划与需求关键人才规划与需求内部培养人才内部培养人才选拔与入职引导选拔与入职引导简历筛选与面试简历筛选与

55、面试任用任用入职引导入职引导外部获取人才外部获取人才内部获取策略内部获取策略关键策略关键策略与专业猎头公司建立良好合作关系倡导全员招聘实施对精英人才投放影响力的方案依据自身的用人标准创造性评估候选人的经验建立网络招聘渠道与技术关键策略关键策略关键内部人才选拔体系开展公司内人才流动优化配置优先发展支撑战略的人才56对于不同招聘对象，选取不同的测量方法，确保甄选出符合企业需对于不同招聘对象，选取不同的测量方法，确保甄选出符合企业需求的优秀人才求的优秀人才职责职责绩效绩效能力能力知识与技能知识与技能职业资格职业资格 教育水平教育水平语言能力语言能力工作经验工作经验应届毕业生应届毕业生不做要求不做要求

56、BEI，小组讨论，案例分析，心理测量专业考试案例分析小组分析资料调查资料调查现场测试专业考试资料调查资料调查BEI一般员工一般员工不做要求不做要求BEI，小组讨论，案例分析，心理测量专业考试案例分析小组分析资料调查资料调查现场测试专业考试资料调查资料调查BEI中高级专业中高级专业人员人员BEI,案例分析资料调查BEI，案例分析，心理测量专业考试案例分析资料调查资料调查现场测试资料调查BEI中层管理者中层管理者BEI,案例分析资料调查BEI，案例分析，心理测量案例分析资料调查资料调查现场测试资料调查BEI高管高管BEI资料调查BEI，案例分析，心理测量，风格测量案例分析资料调查资料调查现场测试资

57、料调查BEI57成本成本人才供应链人力资源管理流程人力资源管理流程领导力与领导力与关键人才能力关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值价值流程组成部分流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标领导力与关键人才能力领导力与关键人才能力58成功的基础成功的基础高层领导主动

58、关注人员管理事务人力资源管理被放在重要位置始终保持公开，诚实和透明的员工沟通以结果考核领导责任是自上而下承担的在工作中学习关键人才是由实践经验、培训、反馈和支持来打造而成的内部培养多于外部招聘 75% : 25%翰威特的研究和经验表明在这样的组织中人才培养最有效翰威特的研究和经验表明在这样的组织中人才培养最有效59l自我认知是领导力发展的关键：对自我发展保持开放而主动的态度，能够有效加速发展的进程。对自我发展保持开放而主动的态度，能够有效加速发展的进程。l领导力行为是可以可以塑造的塑造的，但个人性格特质却难以变化。，但个人性格特质却难以变化。通过发展情商情商，可以提高领导力效能。l领导力行为的

59、转变不是一朝一夕可以促成的，它需要循序渐进的过程。l扬长避短，比取长补短更有，比取长补短更有效益效益。l学习与成长的过程会遇到各种学习的障碍，只有克服这些障碍才能够打造卓越的领导能力。翰威特关于领导力发展的基本观点翰威特关于领导力发展的基本观点60具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括由单一机构或人员负责整体流程。由单一机构或人员负责整体流程。人才识别人才识别能力发展能力发展继任计划继任计划职业发展职业发展 识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色 识别高潜力员工 识别领导力潜力 识别关键人才 领导力发展计划 高潜力人才培养计划 跨部

60、门、跨地域的轮岗 员工潜力的认可及激励机制设计 基于人员潜力的项目分配 评估当前的继任者计划 战略人才及领导力规划 继任计划过程的有效性评估 人才风险评估 关键技能差距评估计划 职业发展项目分配 轮岗机会分配 全球外派工作机会及薪酬机制设置清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式针对未来的领导力发展活动与项目规避企业战略实施时的人才风险设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位领先实践领先实践61优秀公司有正确的人才开发实践优秀公司有正确的人才开发实践人才规划成为业务规划过程中的一部分目标设定，绩效管理和薪酬策略与战略规划一致全球“长板凳”的深度良好的雇主品牌和清晰的领导力开发承诺全球，