吉利并购沃尔沃的调研报告

1、吉利并购沃尔沃的调研报告摘要：随着全球跨国并购大趋势的兴起，中国的跨国并购在我国对外直接投资中所占的比重也越来越大，并购已经成为我国企业对外投资的一个主要方式。随着2008年国际金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特汽车的巨大包袱。2009年，全球豪华车市场大幅萎缩。与此同时，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长。因此，吉利轿车收购沃尔沃的历程展开了。本文首先介绍了吉利收购沃尔沃的国内外背景，然后对比了两家公司的实力，引出吉利收购沃尔沃的相关情况，包括对吉利进行SWOT分析，吉利收购的原因、沃尔沃选择吉利的原因以及收购过程的回顾。进而找出吉利并购成功后要面临的问题及考验，并运用

2、企业文化的相关理论、工具、方法分析问题，提出关于企业互文融合和企业文化建设与重组的建议。关键字：吉利 ；沃尔沃；收购；企业文化1 吉利收购沃尔沃的背景介绍1.1国际背景 美国金融危机爆发以来，过分依赖汽车金融的美国车市遭受了沉重打击，包括通用、福特、克莱斯勒在内三大汽车企业已经到了面临被迫申请破产保护的境地。随危机的蔓延，全球汽车行业统统被卷入其中，欧洲及东亚各主要汽车市场的销量全线飘绿。吉利、北汽等企业集团积极投身世界汽车产业重组浪潮，是这股力量的生力军。也就是说，中国成为新一轮世界汽车产业格局变迁和转变的中心环节。1.2国内背景 作为全球最大的新兴市场，中国汽车市场近年来的发展速度可用“超

3、快”来形容，而来自大洋彼岸的金融风暴同样殃及了中国的火热车市。但业界普遍认为金融风暴对中国汽车企业来说不失为一种机遇。国际汽车业不景气，产业中就会出现能力过剩的现象。这种能力过剩包括人才、技术等各个方面。很多国外研发公司、设计公司的效益可能骤减，这将是中国汽车企业收购、兼并、挖掘人才的很好机会。1.3吉利公司介绍 吉利控股集团有限公司是中国最早也是最大的民营汽车企业，创建于1986年。集团主席为李书福，1997年吉利开始进入汽车产业，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一。浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城

4、市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地，现已拥有年产35万辆整车、30万台发动机和20万台变速箱的生产能力；随着宁波、台州、上海等新建项目陆续竣工投产，集团的整车生产能力将提升到年产50万辆，发动机生产能力将提升到年产30万台。1.4沃尔沃公司介绍“沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由阿萨尔加布里尔松和古斯塔夫拉尔松创建，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客

5、车子公司等。沃尔沃是一个很大的集团，该集团不但生产汽车(轿车和载货汽车)，还生产工程和农用车辆、飞机及船用发动机等，在北欧是最大的企业集团。1979年该集团将轿车制造部分独立，命名为沃尔沃汽车公司。1999年4月1日，福特汽车公司出资645亿美元正式收购沃尔沃轿车。 2009年是沃尔沃极其困难的一年。在最大的销售市场美国，沃尔沃的销量跌至6.1435万辆，在众多汽车品牌中表现平平。在权威汽车评级机构JDPower公布的2009年汽车初始质量排行中，沃尔沃处于中等以下水平；在衡量新车三年内故障情况的车辆可靠性调查中，沃尔沃同样未能达到中等水平。2 吉利收购沃尔沃的相关调研情况2.1吉利的SWOT

6、分析（1）优势（S）： 国有银行和政府的资金支持、吉利自身在香港上市，拥有较强的造血功能、买到100%股权与知识产权、总部留在瑞典,在华将建新厂、依赖中国市场拟两年扭亏。 （2）劣势 (W)： 管理经验有限、人才战略实力有限、吉利与沃尔沃品牌悬殊太大。（3）机遇 (O)： 国内的汽车行业正在回暖、中国汽车行业需要注入新的血液、汽车行业消费者需求的潜力巨大。（4）威胁 (T)： 金融危机仍给全球汽车行业带来巨大冲击、消费者对进口车具有偏好倾向、收购后的整合问题不容忽视。2.2 吉利收购的原因 （1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求 其一、渴望技术：作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸

7、质疑的，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。其二、提升品牌：一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。 （2）民营企业走出去的一种方式 吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。 （3）学习系统的市场营销规模沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌

8、和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学习外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。2.3 沃尔沃选择吉利的原因 首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年国际金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特汽车的巨大包袱。2009年，沃尔沃轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%。出售沃尔沃这个亏损大户，并获得一笔宝贵的流动资金，对于正执行拯救计划的福特汽车公司而言，是一个必须完成，而且要尽快完成的任务。 其次，选择吉利其实是选择了中国。受国际金融

9、危机的冲击，2009年，全球豪华车市场大幅萎缩。奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现了较大幅度的下滑，与此同时，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长，其中，沃尔沃轿车2009年在中国的销量增长了80%以上。因此，对于沃尔沃轿车来说，若想尽快扭亏为盈，选择吉利这一中国买家，显然是个明智的抉择。 当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、善于学习的企业文化、海外收购的成功经验、为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划，以及掌舵人李书福的个人魅力，也是福特选择吉利的重要原因。2.4 吉利收购沃尔沃全过程如下图所示：年份收购过程2009年3月外界疯传收购事件，吉利宣称“不知道”。2009年5月

10、吉利获得多个财团支持，雷诺已淡出竞购。2009年6月官方辟谣称：吉利收购沃尔沃纯属谣言。2009年8月瑞典媒体宣称：吉利正式竞购沃尔沃，并成为唯一竞标者。2009年9月吉利汽车正式宣布高盛资本合伙人投资，投资募资动作频繁。2009年10月福特汽车宣布吉利成为沃尔沃首选竞标人，吉利官网承认。2009年11月吉利官网表示收购VOLVO将进行细节谈判。2009年12月美国皇冠财团挑战吉利，福特与吉利达成出售沃尔沃框架协议，吉利汽车也称收购沃尔沃一季度可完成。2010年3月28日，吉利18亿美元收购沃尔沃。3 收购之后的企业文化建设3.1并购成功后要面临的问题及考验 第一、欧洲工会的挑战。第二、人才和

11、技术的流失。 第三，高昂的品牌运营成本 。第四，如何应对品牌、文化差异。在西方，企业文化差异在兼并之后往往成为发展的拦路石，再加上东西方文化差异，更给发展带来了众多不确定因素。第五，如何让沃尔沃扭亏为盈。最后，在知识产权和专利上，还会有不少剪不断，理还乱的问题纠缠。美国车企作为卖方，在剥离品牌和资金投入的同时，一定要在知识产权、专利技术方面争取利益最大化，这无疑给买方造成了巨大障碍，甚至比收购价格的讨价还价难度还要大。3.2 文化差异的融合柳传志在收购IBMPC部门后说过,并购最大的困难就是文化差异。在西方,企业文化差异在兼并之后往往成为发展的拦路石,再加上东西方文化差异。更给发展带来了众多不

12、确定因素。事实还证明,一个中低端品牌收购一个高端品牌,还会面临两个品牌之间的协调问题。中国制造一向被视为中低端的代名词。吉利此前一直给人低端印象,在买入沃尔沃这一豪华车品牌后,如何协调发展,从而做到不但使得收购的品牌含金量不降低,又能拉动自身品牌含金量。今天的吉利汽车员工也是世界几十个国家不同国籍、不同宗教信仰、不同成长背景的人组成,也工作得很好,没有太大的文化冲突。沃尔沃所在的北欧文化一直较为低调,较少有美国、日本、韩国、德国这些国家的自大因素，更接近于我们的民族文化,所以吉利和沃尔沃发生文化冲突的机会相对较小。避免文化冲突的最好的办法是维持现状,保留现有的企业价值、管理人员、管理方式,让双

13、方有一个半年至1年的充分过渡期,以适应双方的企业文化。过急、过激的手术式整合,往往会招致更加激烈的冲突。对于品牌差异问题,从全球来看,一高一低的品牌组合也并非少数,这其中最为典型的便是大众与奥迪的关系。目前,奥迪在市场、技术开发等方面都有自己完全的独立运行系统,大众集团只是其投资者,奥迪的高端形象也并未被大众的平民品牌所拉低。对于吉利和沃尔沃来说,完全可以借鉴这一模式。3.2 企业文化的重组和建设 相对于国外企业，中国企业的管理理念和方法整体上处于劣势，这让中国企业在并购之后常认为是否要改变目标企业的管理制度和管理方法而大费踌躇 。一个企业的管理制度和管理方法是企业在长期具体的管理实践中逐步形

14、成的，即使在一个管理比较落后的企业也存在某些符合这一企业实际情况的行之有效的管理制度和方法。况且并购企业先进的管理方法和成熟的组织经验能否移植以及移植效果如何，也是一个需要认真分析的问题。如果目标企业的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤目标企业员工的感情和工作的积极性。但从长期发展来看，在同一企业内部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混乱，因此充分吸取双方优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大势所趋。企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务，但中国企业海外并购还面临企业文化差异挑战。中国企业要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。同时应当看到，并购完成以后人员的整合也是至关重要的。西方很多并购案例表明，人才的流失是并购失败的一个重要因素。但对于中国企业来说