知名企业工程进度管理作业指引

1、工程进度管理作业指引制度编号：ZNZD-GC-ZY-08版号：V2020.0生效日期：2020年1月工程进度管理作业指引编 制：工程管理中心 日期：2020年1月审 核： 日期：2020年1月批 准： 日期：2020年1月版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注51. 目的为了明确和统一项目工程进度管理要求和方法，确保项目的工程进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到预期目标。2. 适用范围适用于中南置地所有在建项目（含工程由中南置地管理的合作项目）。3. 术语及定义3.1. 项目工程部：在项目施工现场负责项目管理的建设方工程管理机构；3.2. 供应商：本管理作业指引中指总包单位、专

2、业分包单位；3.3. 工程进度计划：项目工程部根据运营需要及项目关键节点计划、集团标准工期编制的涵盖项目工程全过程的节点计划；3.4. 项目施工总进度计划：总包单位根据工程进度计划及合同要求编制的包括各单体工程计划安排的更详细的施工控制计划；3.5. 9个关键节点：指集团级节点中的桩基开工、正负零、主体结构封顶、砌体及二次结构施工开始、地库结构封顶、外立面落架、土建移交精装开始、土建移交景观开始、竣工备案。4. 职责与权限4.1. 工程管理中心4.1.1. 制定工程进度管理制度和作业指引并组织战区落实；4.1.2. 组织第三方对项目工程进度进行检查评估，对进度管理工作进行考核；4.1.3. 掌

3、握并分析项目计划落实情况，对进度管理存在问题的战区和项目提出预警。4.2. 战区工程管理部4.2.1. 落实集团工程管理制度及工期标准，指导项目加强进度管理。4.2.2. 审批项目工程进度计划，对项目进度进行定期检查，并跟踪落实整改。4.2.3. 监控项目重大节点的达成，对存在重大进度风险的项目进行干预和监管，确保按计划达到开盘条件，按时竣工交付。4.3. 项目工程部4.3.1. 执行公司工程进度管理标准，编制示范区工程专项计划和项目工程进度计划并组织实施；4.3.2. 审核审批施工进度计划，按计划组织施工并进行日常施工进度管理。4.3.3. 对进度计划落实情况进行跟踪和检查，项目实际进度生偏

4、差时，采取有效纠偏措施。4.3.4. 做好现场风险预警工作，严重的进度延误向上级汇报采取纠偏措施，确保按时开盘和竣工交付。5. 进度计划编制5.1. 进度目标的确立5.1.1. 项目进度目标依据项目开发目标，结合公司标准工期、供应商情况、交通运输、材料供应、施工方法和政府部门相关制约情况制订。5.1.2. 项目工程的关键节点在定位后由项目工程部与运营、营销、设计、前期、招采等部门协商并经项目总同意，在工程策划中进行细化，经全策会审批确定，作为项目各部门共同执行的目标。5.1.3. 项目进度目标既要符合战区和项目的经营战略，又要科学合理，具有可操作性，避免出现节点忽松忽紧或未作研究推演盲目制订的

5、现象。5.1.4. 因项目自身或外部因素调整项目运营节点时，工程与上述各部门协商拟定新的工程进度目标和关键节点计划，经项目总同意后报战区审批，最后报集团工程管理中心备案，经集团备案的节点计划作为新的工程进度目标。5.2. 项目进度计划的编制5.2.1. 在项目定位会通过后5个日历天内，项目工程部应根据项目运营需求编制示范区专项计划，报项目总、战区工程负责人审批后实施。5.2.2. 在项目全策会通过后5个日历天内，项目工程部应编制项目工程进度计划，报项目总、战区工程负责人审批。5.2.3. 项目工程进度计划中的节点不得滞后于全策会确定的相应节点，通常应留有余地，比全策会中的时间节点提前一至二周。

6、5.2.4. 项目工程进度计划的起始节点为打桩或浅基础开挖，最终节点为竣工综合备案，详细程度不低于主项计划（一级节点计划）的深度，总工期和分部分项工期不迟于集团标准工期。5.2.5. 项目工程进度计划经项目和战区批准后应与招采、设计、前期等相关部门沟通提醒，在招标文件中按计划填写里程碑节点，共同按计划推进。5.2.6. 工程竣备前6个月召开“竣备启动会”。项目工程部应编制项目竣工计划和消项计划，由各施工单位编制相应的工程完工计划和消项计划并具体实施。6. 工程进度管理6.1. 项目工程部在招标答辩和进场交底时要按项目工程进度计划明确工期要求，并要求对方明确回应和承诺，合同中的工期节点不得滞后于

7、项目工程进度计划。6.2. 施工单位进场后7个日历天内提报经内部审批的工程施工进度（总）计划，项目工程部、监理单位应认真检查核对编制的内容是否准确，项目是否有缺漏，是否符合甲方的项目工程进度计划，计划与项目实际情况是否一致，与施工工艺和施工方法是否相符。6.3. 工程施工进度（总）计划经项目工程部、监理单位审批同意后应要求施工单位编制年度、（季度）、月度、周进度计划和阶段性施工进度计划，经批准后实施。复杂的工程可要求施工单位编制施工进度网络图，重点管控关键工作和关键线路。6.4. 项目工程部、监理单位、施工单位应把施工进度（总）计划、月度施工进度、工程形象进度计划等张贴办公区域的醒目位置，根据

8、进度检查表更新标注，实际施工进度与计划进度进行对比分析。6.5. 施工单位进场后7个日历天内监理单位、项目工程部要审核施工单位的投入与投标文件、合同是否一致，其管理人员、劳动力、机械设备、周转材料和施工方法能否满足施工进度要求，对存在问题由监理单位发出监理联系单或监理通知单，限定施工单位35个日历天内予以改正。6.6. 项目工程部、监理单位必须督促施工单位做好施工进度管理工作，包括对分包单位施工进度的管控，每天检查劳动力、进度情况，每周提交工程施工进度报告，说明进度计划完成情况，分析存在问题和原因，制订整改措施和整改方案。每月的23日前，施工单位必须完成下月施工计划的编制并报监理单位和项目工程

9、部审核。6.7. 项目工程部督促监理单位每天检查施工单位的投入情况、施工进展、进度管理情况，每周进行总结分析，向甲方提出进度计划执行情况的结论和存在的问题，对今后工程进度管理提出明确意见。6.8. 项目工程部的楼栋责任工程师每天检查复核施工单位投入情况和施工进度，了解各施工班组和分部分项的施工情况，把实际进度更新标记在进度横道图上，出现工程进度滞后或异常情况应要求施工单位纠偏并向工程部负责人汇报，判断进度趋势和竣工风险，拟订下一步进度管控措施。6.9. 项目工程PM每周至少检查在施工程一次，掌握现场施工进度和各方进度管理工作状况，发现并纠正工程进度管理中存在的问题，采取措施解决工期延误现象，控

10、制工程按计划推进。6.10. 战区工程部了解、收集各项目的实际施工进度，定期不定期对项目进行巡查和重点检查，对项目进度管理状况和进度发展趋势进行研判，对进度延误的项目提出改进意见，审核项目上报的工程进度报告和问题整改闭环报告。6.11. 项目工程PM组织每周工程例会、监理例会时必须回顾本周工程进展，核对本周施工进度情况，进度滞后的由施工单位汇报延误原因和纠偏措施，经会议确认后形成会议纪要下发施工单位落实。6.12. 对施工单位未能按纠偏措施实施、工程进度一再延误，项目工程部、监理单位必须召开工程进度专项会议，由总包施工单位和分包施工单位项目负责人参加，分析施工进度延误和未能按整改计划纠偏的情况和原因，制订纠偏措施和目标，督促施工单位加大劳动力、设备材料方面的投入，在规定的期限内赶回工期。6.13. 项目工程部采用工程联系单、监理单位应采用监理通知单等方式对施工进度滞后和纠偏等事项进行及时预警，提出管控措施和整改要求，并跟踪检查落地实施情况。6.14. 每月施工单位申报工程进度款或其他款项时，项目工程部楼栋责任工程师、项目工