《论文_浅论企业薪酬体系设计(定稿)》

1、浅论企业薪酬体系设计摘要：在现代人力资源开发与管理中，薪酬管理是一次重要的 内容。而薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组 成部分，薪酬体系是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意， 不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到企业的人力资源 效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。因此，找到适 应市场需要与现代企业制度相配套的适合企业自身发展的薪酬体 系已成为企业紧迫的要求。关键词：企业薪酬体系设计激励在市场经济条件f,薪酬体系设计的优劣直接关系到企业绩效 的高低，虽然各类企业都十分关注员工薪酬问题，但企业仍然听到 许多关于薪酬方面的抱怨，而员工对于薪酬的满意度也未达到企

2、业 期望的水平，一些企业领导者也未能深入探索薪酬的本质，从而使 薪酬没有起到辅助人力资源开发与管理的作用。且从我国冃前发展 的实际来看，也还存在照搬西方国家薪酬体系的“拿来主义”问题， 国内学者对薪酬体系的研究也大多停留在概念型的描述阶段。所以 如何更好地设计一套良好的薪酬体系，更适合中国企业自身发展的 薪酬体系便显得颇为重要。一. 企业薪酬 （-）薪酬的含义薪酬的木意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所 付出的劳动、努力和时间的补偿，美国薪酬管理专家乔奇指岀薪酬 是指员工从金业所得到金钱和各种形式服务和福利，它是给员工的 劳动冋报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。薪酬从企业的角度 来

3、看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力 资本投资的重要组成部分，它关系到具有哪些素质的员工会被吸引 到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远 利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要的影响来 推动企业战略冃标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的多少影响 着员工白身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位 的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献 大小的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。（二）薪酬的实质从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度， 行为，和业绩等所做出的齐种回报。从广义上来说，薪酬包括工资，奖金，休

4、假等外部回报，也包 括参与决策，承担更人的责任等内部回报。外部回报是指员工因为雇佣关系从白身以外所得到的各种形 式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直 接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基 本工资，如周薪，月薪，年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效 工资，红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供 的各种保险，非工作工资，额外的津贴和其他服务，比如单身公 寓，免费工作餐等。内部冋报指员工口身心理上感受到的冋报，主要体现为一些社 会和心理方面的回报。一般包括参与企业决策，获得更大的工作空 间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动

5、的 多样化等。内部冋报往往看不见，也摸不着，不是简单的物质付ill , 对于企业来说，如果运用得当，也能对员工产生较大的激励作用。 然而，在管理实践中内部回报方式经常会被管理者所忽视。管理者 应当认识到内部回报的重要性，并合理地利用。金业根据劳动合同的规定，因员工为企业所提供的贡献，以及 工龄，知识，技能，体力和工作表现等支付给员工相应的薪酬。很 显然，员工薪酬实质上是一种交换或交易。作为一种交换或交易， 它必须服从市场的交换或交易规律，否则，这种交换关系不可能长 久地持续下去，即使持续，双方也不可能满意。一旦企业表示不满， 那么员工将收到被解雇的威胁；一旦员t不满，那么企业将失去这 份人力资

6、源，不论前者还是后者，这种交换或最终都将终止。如果 员工对这种交换表示满意，那么他或她会倾力付出，会有良好的工 作表现，这时，企业对人力资本的投入取得了最好的回报，保证企 业持续发展。因此，许多企业都以薪酬作为一个很重要的筹码，吸 引，留住，激励所需的人才并获得了极大的成功。但也有相当多的 企业，对人力资本进行了巨人的投资，却以失败告终。二. 薪酬体系设计的意义与原则（一）薪酬体系设计的意义薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部 分，只有良好设计的薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系, 有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾, 增强企业凝聚力，提高企

7、业员工的综合素质，从而提高劳动生产率， 完善企业的机制。（二）薪酬体系设计的原则认可性原则。如果设计出來的薪酬体系不能为员工所认可和接 受，那么无论具技术方面做的是多么的出色也是没有任何成效的。 因此要让员工明白现行的薪酬决策是怎样做出的，工资结构为什么 要设计成某种形式，企业为什么要对工资结构做出某种调整，为什 么这种决策是最适合木企业的等等。可以采用让员工参与到薪酬决 策中來以及运用有效的方式与员工进行沟通等方法來使员工认可 和赞同薪酬体系。（2）公平性原则。公平性是指企业员工对薪酬分配的公平感，也 就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪 酬管理时首要考虑的因素。公平的

8、赏罚是取得员工的信任、争取员 工支持并为企业做岀更大贡献的基础，一般来说，合理的薪酬应满 足以下三个条件：外部公平性。同一行业同一地区或同等规模的 不同企业中类似职务的薪酬应基本相同，因为此类职务对员工的知 识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平也 应大致相同。内部公平性。即同一企业不同职务的员工所获得的 薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，只要比值一致便是公平。自身公平性。即同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪 酬应与其贡献成正比，同样，不同企业中职位和近的员工，其薪酬 水平也应基本和同。（3）竞争性原则。竞争性是指在社会上和人才市场屮，企业的薪 酬标准要有吸引力，才

9、足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人 才。要有竞争力，就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬水 平。（4）激励性原则。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水 准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，为每个员工提供 公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，讣富有聪明才智和诚实肯干者 在竞争中脱颖而ill并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最人 化做贡献，反对平均主义分配。（5）经济性原则。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性 与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此，薪 酬水平的高低不能不受经济性的制约，也就是说，耍考虑企业的实 际承受能力的人小。（6）合法性原则。合法性是

10、指企业的薪酬制度必须符合国家现行政 策与法律，否则将难以顺利推行。（7）完整性原则。是指企业在进行薪酬体系设计时必须重视薪酬 体系设计的每一个环节，否则将造成薪酬体系对内不具公平性，对外不具有竞争力。总z,在进行薪酬体系设计过程中，要综合考虑以上原则，灵 活地制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的h标和发展 前途有机地结合起來。三.设计薪酬体系的基本程序薪酬设计的关键点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力， 对员工具有激励性，对成本具有控制性”，而建立一套这样的薪酬 体系，是h前我国很多公司人力资源管理方面的当务z急。我个人 认为设计企业的薪酬体系应遵循以下几个基本程序：（一）合理而详尽

11、的岗位分析职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营日标，公司管理层 要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人 力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。（二）公平合理的岗位评价岗位评价是在对企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分 析的基础上，通过分类法、排序法、要素比较法和要素点值法等方 法对岗位进行排序的过程。岗位评价是新型薪酬管理体系关键环节，要充分发挥薪酬机制的 激励和约束作用，最大限度地调动员工的t作主动性、积极性和 创造性，在设计企业的薪酬体系时就必须进行岗位评价。（三）薪酬市场调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳

12、动力市场的薪酬水平。公 司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对彖， 最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点 考虑员工的流失去向和招聘來源。薪酬调查的数据要有每年度的 薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位 薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未來薪酬发展趋 势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实 的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布 的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即 使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的 依据。另外，特别应该注意的是，出于一些特殊的行业人员

13、流动 比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的 薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数 据来反映某家公司的薪酬水平与同行业和比处于什么位置，从而 确定木公司某职位的薪酬水平。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用 不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部 看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供 应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不 同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的 价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发 展阶段、 人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和

14、综合实力， 也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业 可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊 未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势， 不必花费最高的t资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气 粗的后起之秀经常采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上 升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速 拉近与巨头公司的差距。（五）薪酬方案的草拟在完成了上述工作，掌握了详尽的资料之后，才能进行薪酬 方案的草拟工作。薪酬体系方案的草拟就是要对各项资料及情况 进行深入分析的基础上，运用人力资源管理的知识开始薪酬体系 的书面设计工作。（六）方案

15、的测评薪酬方案草拟结束后，不能立刻进行实施，必须对草案进 行认真的测评。测评的主耍冃的是通过模拟运行的方式来检验草 案的可行性、可操作性，预测薪酬草案的双刃剑作用是否能够很 好地发挥。（七）薪酬体系的实施与修正在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通，必要的宣传和 培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部可以利用薪酬制度问答，员丁座谈会，满意率调查，内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。薪酬体系设计中应该注意的几个问题:(-)注重以物质激励为基础，以精神激励为核心1 以物质激励为基础薪酬体系屮的物质激励主耍是指为员t提供可量化的货

16、币性价值，如：基薪、奖金等短期激励薪酬和股票期权等长期激励薪酬，尽管因年龄、经历背景的不同，员工的需求侧垂点有所不同，但最基本的物质需求是相同的，因此，物质激励是薪酬体系中最基础的部分。2 以精神激励为核心精神激励主要是指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各种激励措施，具体给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作成就感、满意感和恰当的社会地位，吸引人的企业文化、弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等o根据国外的先进经验，我国企业在设计薪酬体系时，应突出三个方面的精神激励：一是畅通的事业发展通道激励人，二是发展培训机会激励人，三是挑战性的工作激励人。另外，企业还可以评

17、先创优、企业文化建设等方式对员工进行激励。(二)针对不同的人员实施不同的薪酬激励1针对管理人员实施的薪酬激励计划管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的 工作作风和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着 重要的作用，管理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成 败。对管理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展 做出应有贡献，对企业的发展是至关重要的。管理人员激励体系应 包括两个部分：短期激励和长期激励。短期激励是对管理人员完成 短期（通常是年度）日标的奖励。它是以年度奖金的形式出现的， 数额根据年度企业业绩的改变而改变，一般以现金的形式支付。长 期激励是奖励为

18、企业长期绩效做出贡献管理人员。它具有薪酬延期 支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、 股票增值权、受限股票、虚拟股票、绩效计划五种形式。长期激励 计划可以弥补短期激励带來的短期利益行为，使管理人员更注觅企 业的长期发展。2 针对销售人员实施的薪酬激励计划从某种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的 意义，因而对销售人员实施何种激励计划，以吸引、维系和激励优 秀的销售人员，对金业也是至关重要的，对销售人员实施的薪酬激 励体系主要有佣金制、基木工资加佣金制、基木工资加奖金制、基 本工资加津贴制、基本工资加红利制五种。3 针对技术人员实施的薪酬激励计划专业技术人员是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。对于专业技术人员来说， 同其他的员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显，因为，一般 来说专业人员的报酬都比较高，而且其成就需要较为强烈，因此， 对专业技术人员除了用奖金支付、利润分享以及企业股票认购等形 式进行激励z外，还应该为其创造良好的工作条件和提供多种学 习、培训等机会。（三）一定要结合公司的实际公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人 才，但是由于各个公司fl标不同，在市场的状况不同，员工的需耍 不同，公司的预算不同，公司z间的成熟度不同，所以不能盲冃照 搬别人的经验，而应该针对公