齐齐哈尔大学工商管理专业本科毕业论文

1、齐 齐 哈 尔 大 学毕业论文题 目 中国银行安达支行员工激励机制研究 学 院 经济与管理学院 专业班级 工管074 学生姓名 杨文博 指导教师 张忠 成 绩 2011年 6 月 20 日摘要 员工激励是现代银行业经营管理的重要组成，良好的员工激励机制能有效的提高运营效率，降低运营成本。运用好激励机制，有助于内部员工形成共同的价值，提高员工对组织目标的认可度，从而为提升组织绩效提供良好的动力。 中国银行安达支行作为中国银行的一个地方分支机构，经营着传统银行业务，包括公司、个人金融、资金业务和金融机构等业务。随着我国社会经济的发展，金融市场开放程度的不断提高，以及金融体制改革的不断深入，对包括安

2、达支行在内的中国银行分支机构的履职能力提出了更高的要求。因此，提升工作水平，增强自身履职能力，运用激励措施引导员工发挥工作积极性和创造性，并努力实现组织目标，就成了目前中国银行安达支行人力资源管理中的一个重要内容。但从目前来看，还有不足和需要改进的地方。 本文通过对中国银行安达支行的基本情况、所采取的激励措施进行介绍，通过调查访谈和问卷调查对员工进行调查，并以此为依据对存在问题及其原因进行分析，最后做出相应的激励措施改进建议。重点在于通过打破安达支行目前固有的人力资源管理模式，引入更为灵活、更有弹性的员工激励管理措施，改变当前激励资源分配主要由职务因素决定的状况。注重个体差异，为员工提供包括物

3、质激励和非物质激励，加强员工绩效管理，使人力资源管理效率不断提高，也为类似安达支行的国有商业银行分支机构的员工激励，提供借鉴和帮助。关键词：员工激励；国有商业银行；安达支行；激励机制AbstractThe bank of China, the enterprise of the bank of China as a local branch, aditional anking business, including companies, personal finance, capital business and ancial institutions, etc. Along with the

4、 development of social economy, financial markets pen, and improvement of financial system reform, including the nterprisethe bank of China branches bred of the ability to put forward higher request. Therefore, to improveeevel and enhance their bility ,incentive measures to guide them to develop the

5、ir work enthusiasm and creativity, and work hard to hieveorganizationalals,become the China bank anda enterprise human urcesanagement of an important ontentBut at the present, there are deficiencies and areas in need of ent. This article through to the bank of China, the enterprise basic, taken by i

6、ncentives areuced, through the investigation interview and questionnaire survey oployees, and based on the isting problems and its reasons were analyzed, and finally make a corresponding encouragement res improvement suggestion. Emphasis is on through the break of the inherent nowndaenterprise human

7、 resources management, the introduction of more flexible, more flexiblemployeeentive management sures, to change the current resource allocation mainly byesitionactorsdetermine situation. Pay attention to individual ifferences to provide staff including aterialcentive and ial incentive, trengthensst

8、aff performance management, human ources management, and nstantly provethe efficiency for similar anda enterprise of mercial bank branches of employee motivation, providing reference and help.Key words: Employees incentive; The state-owned commercial Banks; The enterprise; Lncentive mechanism目 录摘要.A

9、bstractII一、中国银行安达支行公司概况1（一）公司简介1（二）经营范围1（三）安达支行员工结构21.员工现状22.组织结构23.学历结构2（四）安达支行激励机制现状31.薪酬激励32.培训和休假情况33.福利情况34.约束管理4二、激励机制存在的问题及成因分析5（一）员工满意度问卷调查51.问卷发放52.问卷设计53.调查结果5（二）个体走访5（三）激励机制存在的问题51.员工对工作的满意度不高52.员工对目前考核制度认可度不高63.部分员工对薪酬不满意64.存在低效率员工和冗员7（四）存在问题的成因分析81.激励机制偏重物质激励82.薪酬和考核制度不合理83.员工与岗位匹配度不够94

10、.人才激励机制过于僵化9三、改进激励机制的建议10（一）岗位安置确保人职匹配的建议101.结合业务需要分层次招收人员102.竞争上岗提升岗位匹配度10（二）建立的科学考评体系工作建议111.落实绩效考核112.采用科学的考评办法11（三）物质激励的建议111.薪酬激励112.灵活的福利制度 11（四）非物质激励的建议131.倡导以人为本的领导方式132.建立内部良好的竞争机制133.构建支行企业文化 134.建立面向未来的人力资源投资机制14参考文献16附录18致谢20一、中国银行安达支行公司概况（一） 公司简介 中国银行全称中国银行股份 (Bank of China Limited

11、)，在金融行业具有百年历史，在中国四大国有商业银行中，实力规模位列第三。中国银行的业务范围主要涵盖商业银行、投资银行和保险领域。在全球范围内为个人和公司客户提供全面和优质的金融服务。中国银行安达支行地处于中国著名奶牛之乡黑龙江省安达市，位于正阳二道街路北，成立时间2000年11月1日，自2004年中国银行安达支行开始进行全面整改2007年整改完成。现在以成功转型由最早经营外汇业务变成一个多元化的商业银行集团。（二）经营范围中国银行安达支行主要业务包括公司、个人金融、资金业务和金融机构等业务。公司业务以信贷产品为基础，为客户提供个性化、创新的金融服务和融资、财务解决方案，实行服务重点大型公司客户

12、的发展战略，关注于与大型优质客户的长期合作关系，同时明确中小企业业务是公司金融业务的重要组成部分，能够高效、专业满足中小企业全面需求。个人金融业务主要针对个人客户的金融需求，提供存款储蓄、银行卡和消费信贷等服务。资金业务包含本外币保值、资金管理、债务保值、等资金运营和管理服务。（三）安达支行员工结构1.员工现状目前现有正式员工50 人，临时工12人。2.组织结构由行长-职能部门-员工组成。行长的职责是执行董事会的决议，定期向董事会报告经营情况，组织银行的各种经济活动，组织管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级员工的人选，并报董事会批准，招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。职能部门可以

13、分为业务部门和业务保障部门，业务部门，负责支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的需求。业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种开发和管理，为业务、市场拓展部门和一线柜台提供支持。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常工作，常为一个综合的大部门，另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作。3.学历结构安达支行研究生或以上学历，2人，占3，大学本科，21人，占33，大专以上学历，32人，占51，其他，7人，占11。从学历上看，这样的学历结构不尽合理，硕士以上高层次人才偏少，本科学历的人员也偏少， 而大专学历人员偏多。在年龄分布上：30岁

14、以下青年员工占58.8。支行领导干部平均年龄偏大，平均50岁，这些人中，本科毕业的仅占 10，比例偏低，科级干部虽然平均年龄较低，大学专科以上学历的占70，但是有高级技术职称的人却只占5。（四）安达支行激励机制现状1.薪酬激励目前安达支行员工的薪酬由基本工资和奖金两部分组成。基本工资包括岗位工资、年龄工资，按照岗位、职位进行分级管理。以技能、职务分级管理作为确定工资分配的基本依据，对不同的职务和技能等级确定了一定分配系数，与年终考核结果进行挂钩，年终考核优秀的部门获得奖金较多，而考核结果较差的部门员工奖金则进行相应的扣除，根据业绩表现，设有季度奖金和年终奖金。基本工资的具体数额按上级规定的标准

15、发放，总额由上级分行根据地区差异，具体员工人数，参照当地社会平均工资水平进行分配。2.培训和休假情况支行对定期为员工进行职业教育和技能培训，并制订了相应的奖励措施，用来激励员工，提升员工个人素质。但晋升机制老化：缺乏员工职业发展规划，培训投入少，质量较低。因此导致员工知识结构不太合理，对业内的新知识接受能力较低。有固定的休假制度，根据员工不同的工作年限，给予长短不同的年休假，同时，对加班的员工进行调休，用以弥补休假时间。3.福利情况（1）医疗保险安达支行为全体员工提供医疗保险，通过建立补充医疗保险制度，在员工享受基本医疗保险和大额医疗费用补助待遇的基础上，对个人负担的医疗费给予适当的补贴，以保

16、障本行员工合理的医疗待遇水平。通过实施补充医疗保险制度体现出安达支行互助共济、风险共担的企业精神。（2）住房公积金安达支行为员工提供住房公积金，这是住房分配货币化政策的体现、住房货币化分配的资金总量与本行的经营效益挂钩，员工个人年度住房补贴与其责任和贡献挂钩，主要采取按照员工工资比例提取的形式，即员工挣得的工资越高，该补助也就越高，体现了住房分配货币化的激励和保障功能。（3）餐补安达支行员工均享有10元一天的餐补。4.约束管理中国银行在2000年进行了激励约束机制改革，开始了对国内分行负责人的经营管理绩效考核，自2003年开始对全行员工进行个人的全面考核，考核结果与奖金、晋升和培训等挂钩。安达

17、支行绩效考核指标按照上级分行的要求制定，作为下属支行以完成上级分行下达的指标为考评成绩的主要评估点，但是实际上由于安达支行面临着重新开拓市场的难度。目前考核期为一年一次，考核结果与薪酬挂钩，年终考核结果较好的部门员工奖金得到奖金较多，而考核结果较差的部门员工奖金分配则进行相应的扣除。支行对各业务部门设定考核指标，再由部门领导给各员工设定业绩指标，员工最后的薪酬由个人的绩效考评结果和部门的考评结果结合而成，今年的工作业绩决定了明年一整年的薪酬，一年的业绩就靠年底同事和领导的一次相互评分决定。二、激励机制存在的问题及成因分析（一）员工满意度问卷调查发放62份问卷，回收有效问卷60份。问卷借鉴专业人

18、力资源管理机构的调查方法，由20道题目组成，内容由员工满意度调查，激励情况满意度调查以及员工需求分析组成。员工对薪酬基本满意，但部分员工对付出所得到的回报不满意， 40的员工对公司目前的激励形式不满，75的员工希望得到更多的福利待遇，另外大部分员工更希望得到精神上的激励包括培训和集体活动等。（二）个体走访选取10名有代表性员工深度访谈（分属不同部门担任不同职位，从事不同工作，在性别年龄学历工作时间上均分分布）通过召开座谈会，与在职员工进行对话交流，并对个别离职员工走访调查，通过调查了解发现主要有如下几个方面问题：部分员工对职业规划方向不明，士气普遍不高对工作缺乏积极性，存在冗员和低效率员工。（

19、三）激励机制存在的问题 在回答您对现在的工作环境和条件是否满意的提问中，有30 人（占全部被调查者的60%）回答不满意。从调查中可以看出，部分员工对工作环境和薪酬状况不满意，因工作积极性较低，部分员工认为自己的工作枯燥、乏味，出差、培训机会少。在座谈中了解到，一些管理类员工认为自己的工作领导重视不够，感到自己能力得不到发挥，因此工作积极性也不高。同时在走访调查过程中还发现了一些老员工对工作不满意，主要集中体现在自身难以适应岗位要求，工作感到力不从心，一些学历较高的年轻员工，则表示自己的能力没有得到完全发挥，特别是那些从事技术类的员工。在回答您在公司能够能到自我实现的需求的提问中，选择C不清楚

20、D反对 E非常反对的人数占45，安达支行的激励机制缺乏对员工深层次的激励。支行激励机制中主要是以物质激励为主，缺乏精神激励。精神激励的机制中还存在不公平因素，例如，领导的决策不透明，挫伤了员工的积极性。在精神激励方式的运用中，针对的对象也不明确，并没有充分的考虑到员工的个体差异和不同员工的精神需求，因而，没能起到激励作用。员工业绩考核流于形式。业绩考核两年前刚开始实施时起到了一定的激励效果，员工开始有意识的注重工作效率，工作成果。但是随着时间的推移，一些问题逐渐凸显，支行的员工，由于长期以来形成的人际关系思想，大家对绩效考核的相互评分多以不得罪人为主，评分以同事相处好坏和个人关系好坏来打分，对

21、不熟悉的人，多以个人印象分为主，支行制定的绩效考评的指标没有结合实际，不够人性化，对员工缺乏科学合理的考评，不能客观、公平、准确地衡量员工业绩的好坏。大家完全凭个人喜好恩怨评议，领导也尽可能的一碗水端平，评议碍于情面，不愿得罪人，到头来还是变相的吃大锅饭，员工工作时关注点更多的转移到处理人际关系上来，认为有了业绩考评制度后应更加注重做人，而弱化做事，整个工作氛围有着朝不良方向发展的趋势，缺乏科学合理的职位评价手段。 主要认为有失公平，报酬和期望不一致，也没有真正与业绩挂钩。在回答您认为您现在的薪酬能反映您的能力和业绩的提问中，有25人表示不满意，5人表示非常同意。通过走访了解到安达支行员工对薪

22、酬不满意主要有以下几个方面：（1）薪酬没有体现按劳分配有65%的员工认为激励措施“平均主义”的痕迹较重，并不能真正起到激励自己提高工作积极性和创造性的目的。例如目前安达支行出台的薪酬措施，激励力度偏小，员工收入的差异，主要通过行政职务等级和专业技术职务等级的不同来体现，但相同职务情况的人员之间收入并无太大的差异，同一部门之中，能力不同的员工薪酬也相差不多，年终考核也只有一些象征性的奖励，真正与员工的绩效直接挂钩的部分占比不高，因此对自己的激励效果并不大。在访谈中有部分管理层员工谈到，中国银行安达支行现在人力资源管理方面存在的最大问题就是薪酬分配不合理，不少干公司业务的新员工挣得都比资深会计人员

23、多，所以会计人员一般都会选择跳槽，导致了人力资源不足。还有很多员工反应，自己虽然工作干的比别人多，但是在待遇上跟公司里的其他人比起来还是差不多。可见，中国银行安达支行目前员工的收入并没有反映出激励效力的差异，也没有反映出员工的投入、业绩和贡献，员工的贡献没有得到合理的回报，这在很大程度上降低了薪酬的激励作用。（2）支行的工资标准没有发挥薪酬的激励作用在访谈中我们还发现，国有商业银行员工的工资基本上套用国家干部的行政级别，工资水平比较低，安达支行，虽然福利待遇稍多一些灵活性，但从现状来看还是存在一些问题，例如，劳动量相差悬殊的岗位，劳动报酬却相差无几，缺乏对技术骨干和管理骨干的薪酬激励。造成了员

24、工对薪酬不满。薪酬制度不够完善，缺乏科学的管理1。安达支行的价值分配应该向核心关键岗位进行倾斜，但什么是支行的关键岗位，却没有具体的标准来进行界定。具体说来，支行没有对当前职位进行职位的评价工作，无法界定各岗位之间的相对价值，也没有将科学公正的价值评价体系与价值分配理念有效地结合。从支行的长远发展分析，拥有一套合理完善的职位评价系统是非至关重要的2。4.存在低效率员工和冗员中国银行安达支行作为中国银行的分支机构，目前在机构设置和人员管理上实行的是国有商业银行的管理体制，与其他国企类似更多的保留着“劳动人事管理”、 “干部管理”等传统特色，强调资历、级别，注重稳定，缺乏创新。由于管理基础薄弱，安

25、达支行对员工激励不到位，严重影响了员工潜力开发和积极性的调动。2003年安达支行推行后勤社会化改革和人事激励与约束机制改革。人事制度改革原则是精简机构，压缩管理人员，工作人员必须具备本科学历，中级职称。但在后来的实际执行中，条件逐渐放宽，一些有关系，有背景但实际能力却不行的人留在内部从事管理工作，而很多具备本科学历，中级职称的员工因为没有各种各样的关系，被分流，造成人力资源严重浪费。在不到一年的时间里又增设了新的管理机构，人数比改革前还要多。管理人员偏多，这使得银行的人均收入下降。降低了银行服务效率，延长了客户等待时间。在用人方面近年来安达支行虽然做了一些改革，如竞聘，竞争上岗等。但改革还是不

26、够彻底，难以做到能上能下，淘汰机制也流于形式，缺乏活力，人员流动缺乏。有的人在自己的岗位上，虽无大过却小错不断，还有的人碌碌无为，能力平庸。但是碍于各种情面和人际关系关系，他们仍然坐在重要的岗位上，部门领导即使是对他们倍感头痛也不会采取必要措施。人才流失在所难免，自2004年，安达支行共有6名员工离职跳槽，这既加大了人力资本损耗，使人才成本上升，也影响银行经营战略目标的实现，而且有损支行形象。（四）存在问题的成因分析目前安达支行的激励机制偏重物质激励，对人们其他方面的需要重视不够，管理者并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛理论的高级需要3。忽视个体差异，特别是对主要业务骨干和管理人员的心理需求

27、激励不足。 这主要是由多年以来形成管理模式有关，支行管理层在工作上缺乏创新，造成了激励机制落后，不能充分考虑员工的需求，激励效果也不尽如人意，这在很大程度上限制了支行的发展。一方面由于历史原因，国有商业银行收入水平整体偏低，另一方面，由于安达支行作为国有商业银行，过去在薪酬制度上采取的是较为平均的分配方式，虽然工资实行固定工资和绩效工资两部分，员工个人报酬与工作绩效虽然挂钩，但是两者之间不成比例，薪酬激励的过于平均化，导致激励效果不佳4。根据公平理论，要想有效激励员工，按照员工的实际工作业绩进行公平的奖惩是关键，但是由于受传统人事管理制约，考核结果只是决定激励资源分配的因素之一， 还受到职务工

28、龄和职称等因素的影响，因此结果难以准确反映员工业绩。安达支行现有各部门的工作任务、压力轻重不一，对员工的素质要求也不一样。但由于缺少职位分类，不同性质员工在任职、奖惩制度和考核目标等方面没准确的分类，因此目前的绩效考核很难反映出不同岗位不同员工的贡献大小，一定时间后，势必挫伤某些员工的工作积极性。支行一些部门职能不断强化，工作内容增加，人员却没有相应增加，员工身兼多岗，工作压力巨大，而另外一些部门员工，或因业务取消，出现人员闲置，或因工作量不大，经常处于空闲状态。例如安达支行信贷部的某岗位，每天进行两场票据结算，工作内容主要是输入数据和打印报表，工作时间一般情况下在3个小时左右，该岗位每天有接

29、近一半的时间较为空闲。而同为支行会计部门的财务管理人员，每天需要在几千个数据中对上百笔交易进行分析，按期还要上交分析报告、填报各类报表，每天工作时间大概8个小时，这使得休息时间难以保证，同时还还存在一定风险。但在目前绩效考核体系下，这两个岗位差异并没有得到足够的体现。激励机制没有发挥作用，产生了“干好干坏一个样，干多干少一个样”的思想，影响了银行的效益。目前安达支行的各部门的工作既相互关联，但工作性质又有所不同。调研、分析、服务等岗位对员工的综合素质要求高，考核压力大，要求员工具备较高的综合素质和能力。同时也有大量操作岗位，这些岗位对员工的要求更强调政治思想素质、身体素质，对文化素质要求不大。

30、如保卫部门的押运岗位，只需有较好的身体素质和政治思想素质，并不要求文化程度，相反象调查研究部门的一些岗位，不但要有较高的学历还要会分析研究、具备一定的外语、计算机能力。但目前安达支行在员工岗位安置上采取的是统一的标准，除了专业等级的区分，薪酬缺乏绩效上的差异化。这造成了一些员工工作效率低，同时还有大材小用现象存在，造成了人力资源的浪费。国有商业银行是在计划经时期走来的，金融市场被国家垄断，没有引入竞争机制，完全靠关系和网点垄断经营，对人才的管理不够重视，忽略了金融创新，对激励机制的研究无从谈起。改革开放后虽然实行了一些人事改革，引入竞争机制，但从根本上讲，国有商业银行还处在国家政府的保护伞之下

31、，对人才的重视跟不上市场经济的迅猛发展。安达支行的干部管理制度依然是传统的公务员式的官本位激励体制，采取的是干部任用制。这与现代企业管理的要求是相背离的。此外，支行还缺乏完整科学的人力资源管理制度，在管理人员的任用、考核、培训等方面“人治”较严重，没有背景，没有各种关系的优秀人才很难脱颖而出得到重用。 激励机制的落后，制约了支行的发展5。三、改进激励机制的建议为了提高安达支行工作效率，应合理利用人才，建立和实施多层次，多种方式、方法综合运用的激励机制。制定出合理有效的激励方案，多给员工发展空间，让员工安心工作。培养员工对工作的热情和积极性，运用沟通激励加强和员工的感情沟通，使员工保持良好工作热

32、情。有效的激励措施是人力资本收益最大化的可靠保证7。（一）岗位安置确保人职匹配的建议根据霍兰德人职匹配理论，进行恰当的人-职匹配对提高工作效率具有重要作用，有助于员工更好的发挥自身特点，提升部门工作效率8。针对安达支行目前不同类型的岗位对人员的需求并不相同的岗位人员需求特点， 根据这些不同岗位的人员素质需求，在选择人员时应注重岗位匹配，而不是一味地强调高学历。注重不同层次人才的相互搭配。部分风险可控岗位可以外聘的合同工，既能降低用人成本，也可以提高该岗位员工满意度9。通过分析对比，安达支行可由外聘人员担任的岗位，如文印、计算机操作员、后勤服务、会计员、司机等岗位，市场用人成本只有使用在编正式工

33、的40%-55%。同时在对合同工的调查中还发现，由于不涉及竞争上岗职称评定等原因，这部分员工更便于管理，而且在银行工作的收入、福利都有保障，工作强度也远比在私企低，因此合同工的工作满意度和积极性都会比使用正式员工高。2竞争上岗提升岗位匹配度 支行可根据岗位的需要招收不同层次的人才，通过竞争上岗，为每个岗位制定岗位说明书和任务目标，让员工动过竞争在动态中实现平衡。要建立科学、公平、公正、公开的竞争上岗工作方案10。竞争上岗的工作方案，必须进行科学的策划，各个环节评委人选和评分标准都要事先公告。同时，在操作中要避免“暗箱操作”。领导和管理人员，一定要保持中立，避免个人因素影响公平。否则，不但难以实

34、现竞争的作用还会导致员工产生抵触情绪11。（二）建立的科学考评体系工作建议 绩效管理是人力资源管理重要内容之一，能为企业的其他活动提供依据，而且本身也是一种约束机制，它可以约束员工的行为，促进竞争，规范员工的行为，使员工按照组织的目标全力工作12。由于安达支行人员的紧张导致目前的考核工作难以落到实处，导致部分员工对工作满意度不高，影响了激励机制对员工的作用，因此要通过岗位重组，平衡岗位之间的工作量和工作难度。可以通过向上级进行建议，允许安达支行根据自身实际情况，整合岗位，缩小岗位之间工作量差异。然后经过综合考虑之后，对岗位设置和结构进行科学的调整，并对相应的员工合理调配。在可以保障银行正常工作

35、的前提下，通过撤岗并岗和兼岗等方式，优化人员配置，减少忙闲不均问题的出现13。针对目前安达支行业绩考评工作模式单一，重定性而定量不足等情况，通过引入先进的考核手段，提升考评工作的科学性，建立长效的激励机制。针对部门和岗位的不同采用不同的考核办法14。完善考核程序，注重员工参与，扩大考核范围，成立由行长、副行长、部门负责人代表和员工代表组成的考核组，履行考核职责的基础上，进一步完善考核程序，全方位对被考核者进行评价，从而建立科学的考评体系15。（三）物质激励的建议1.薪酬激励 薪酬是目前各商业银行采用的最基本的激励手段，其主要组成部分包括：工资、奖金、福利等。安达支行还可以通过实行年薪制度，综合

36、考虑员工的工作效益、所负担经营责任、风险程度等，确定年收入。这种使经营者工作效率和收入挂钩，比目前的工资、奖金和福利的薪酬结构更有激励作用16。为各个部门制定规章制度，让工作有章可寻，奖惩分明，使薪酬的管理纳入科学化、规范化管理的轨道。 2.灵活的福利制度 由于员工更强调个体的自主性，虽然安达支行已具有固定的福利制度，但仍可采取灵活的多种福利政策： （1）为员工购买商业保险 除正常的养老保险医疗保险之外，支行还可为重要职位的员工购买商业保险，并允许员工自行交保再增购一定数额的额外保险17。（2）带薪休假和培训 根据费洛姆的期望理论，带薪休假是安达支行进行员工激励的有效途径，这体现了对员工进行资

37、本运作的“脑力劳动补偿”，对员工有较大的吸引力，作用效果明显，可以有效的发挥出支行激励机制的效力。支行的带薪休假可以通过下面两个途径来实现。一是享受国家法定的福利政策，在员工非工作的时间，按工作时间发放工资。二是在法定福利之外，支行可以组织的短期休闲度假和旅游等活动。带薪休假制度可以缓解员工因工作紧张而带来的压力，调整员工身心状态，保持充沛的精力，使他们在正常工作的时间里发挥更高的效率18。支行还还应为员工提供更多的学习培训机会。培训不仅使员工提高自身的工作水平和理论技能，更能使员工有足够的能力面对将来的挑战，实现自身价值的增值。所以员工培训既可维护支行长远利益，又可满足员工自我需求，这是一种

38、切合实际的激励手段18。（3）增加集体活动 组织集体活动，组织各类座谈会、联谊会等，创造条件使员工能够广交朋友，扩大社交面。马斯洛指出人的需求分为五个层次，即生理的、安全的、社交的、自尊的和自我实现的18 。从银行员工的的特点可以看出，此行业从业人员的“生理的、安全的”需求已经满足，能够对员工产生激励作用的是“社交的、自尊的、自我实现的”需求。适当的集体活动可以丰富员工生活，使员工之间相互了解协调工作19。 （4）人性化的津贴 人性化的管理一直是企业所追求的，那么可以支行可以根据实际情况，专门设置一些人性化的津贴20。由于银行内部知识性员工较多，对于员工来说，工资不是可以激励他们努力工作的唯一

39、因素。例如：发放生日慰问金。虽然数目不大，但体现了企业的人文关怀，体现了企业把员工看作了一家人的态度，可以提高员工对企业的忠实度，有效的降低人才流失21。 （四）非物质激励的建议 根据赫兹伯格的激励保健理论，对员工的激励就更要强调非物质激励方面的因素22。 在当前竞争激烈的社会环境中，企业强调“以人为本”的指导思想，“人性化”的管理观念中，员工激励已被摆在越来越突出的地位。以人为本，要下放决策权鼓励员工参与管理,谋求决策的科学性，更重要的是要得到员工对决策的理解，使员工感到上级的信任，从而体会到自己的利益与组织的利益一致。给予员工一定的权利，参与支行的发展决策和各级管理工作的研究讨论，这种方式

40、可以为员工提供一个取得别人重视的机会，从而给人以一种责任感。国有商业银行要发展离不开人的创造力和积极性，要解放思想，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地8。 安达支行员工在思想上要破除论资排辈、求全责备的思想，树立用人所长能者居位的观念。避免使人才闲置和人力资源的浪费，尊重员工的工作热情，对他们取得的成绩及给予肯定和鼓励。实行灵活的精神激励手段，引入合理的内部竞争，在企业内部营造竞争气氛，典型范例，调动员工潜力，发掘员工创新性，让人才在超越中产生成就感、满足感。 .构建支行企业文化  构建支行企业文化，注重银行的长远发展。企

41、业文化所形成的文化氛围和价值导向能够起到精神激励作用，可以将员工的积极性、主动性、创造性调动与激发出来，把员工的潜在能力诱发出来，使员工的能力充分发挥，提高员工的自主管理能力和部门的自主经营能力23。 良好的企业文化还有利于员工身心健康的发展，并使员工自主的参与到银行的经营管理活动中去，把“银行的目标”变成每个员工“自己的目标”，在银行员工之间结成 “心理契约”，使银行形成强大的凝聚力。通过对员工的走访调查了解到，安达支行的员工需求已不再满足于初级需要的实现，开始向更高需求的自我实现发展，更加注重精神上的激励 。因此，必须建立出良好的企业文化，在注重物质激励的同时，尽最大限度地发挥精神激励的作

42、用，这可以体现出企业的文化理念以及人文关怀，提高员工的归属感24。  4. 建立面向未来的人力资源投资机制在员工管理上，应确保岗位与员工自身职业生涯规划相吻合，这也是员工的内心需求，职业发展作为重要的非物质激励因素，对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。所以支行领导要多关心、帮助员工进行职业生涯设计，使员工能够清楚地看到自己的前途，提高员工的忠诚度从而达到的激励目的18。在制定精神激励机制时还应要考虑到个体差异17。例如，较高学历的人一般更注重实现自我价值得到精神上的满足。而学历较低的人更注重薪酬的高低，在职务方面，经营者和一般员工之间也不同。因此支行在制定精神激励

43、时一定要考虑到支行的特点和员工的个体差异，这样才能最大的发挥出激励的作用。在企业发展的不同阶段，员工看问题的角度是不同的，这需要支行的领导和管理层对员工要经常的、持久的给予关注15。员工如果出现不满意，一方面，可能是企业确实存在问题需要尽快完善。另一方面，可能由于员工对问题缺乏全面认识，难免对管理者产生不合理的或是不满意的个人观点，作为支行管理者，应善待员工，加强与员工信息沟通和对员工作好解释疏导工作，及时释放员工的不满情绪8。本文分析了中国银行安达支行现有激励机制，通过调查问卷和现场访谈找出存在的问题，安达支行员工员工对工作的满意度不高，士气普遍不高，工作积极性较低，同时存在工作效率低下等问

44、题。受传统和体制的束缚，目前安达支行在激励资源的分配上主要与职务、职称等外在因素挂钩，真正与员工工作业绩挂钩的力度不大，因此，本文提出了优化现有体系的建议，确保人岗能力匹配，加强薪酬激励与绩效挂钩，所做的主要研究工作是，调查安达支行激励现状，深入剖析存在的不足以及分析问题的成因，并结合支行的实际情况，系统地提出了改进意见。本文的第三部分为创新之处，该部分文章结借助绩效考核、薪酬激励、培训激励以及精神激励等重要激励因素理论，总结国内外相关实践，考虑到安达支行现状，对安达支行员工激励提出了合理的改进意见，重点强调了建立以薪酬激励为基础，突出岗位差别，构建长效激励体系，以及构建科学绩效考评体系的重要

45、性。针对精神方面的激励，提出了倡导以人为本的领导方式，下放决策权鼓励员工参与管理，根据员工的个体的差异全面考虑员工的职业生涯，建立面向未来的人力资源投资机制。本文的不足之处，由于数据有限，一些数据资料涉及商业机密，例如支行对员工工资保密，因此一些重要论证资料难以得到，无法进行详细的实证分析。另外本文主要讨论的是银行的人力资源管理，主要停留在经营者和普通员工的激励，缺乏对银行董事会监事会以及高层管理人员激励的整体研究。前景展望，受国有商业银行固有行政文化的制约，安达支行员工并不习惯向人事部门展示全部的自我，员工有点容易被隐藏，因此如何客观的分析判断员工个体特征发掘出有能力的人才，具有一定的现实难

46、度，考评体系的构建也是难点之所在，包括如何实施都是是一个系统工程，必须是结合安达支行实际情况的全方位考虑各方面因素进行设计，并且根据实施情况随时进行修正，单纯的物质激励，缺乏其他激励的配合，很难取得理想效果。参考文献1 薛严丽国有商业银行内部激励机制的构建与创新M山东经济，2004：7.2 王莉娟人力资源开发与管理中国人民大学书报资料中心，2007：7.3 刘霏企业导报，2010：01-08.4 安鸿章企业人力资源管理师中国劳动社会保障出版社，2007：05-07.5 张婷婷，马捷玲，宋继文 如何完善银行员工激励机制J，人力资源，2009：01-03.6 杨翀浅析国有商业银行员工激励机制J贵州

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