绩效管理专业培训资料

1、第四章 绩效管理人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1各级工作要求比较各级工作要求比较 四四 级级三三 级级二二 级级 一一 级级绩效管理制度制定绩效系统管理考评方法应用考评方法应用与误差控制与误差控制绩效管理系统设计与运行考评信息管理员工绩效考评考评标准体系考评标准体系设计设计平衡记分卡设计与运用关键绩效指标关键绩效指标提取与应用提取与应用360360度考评度考评220072007年年5 5月月20072007年年1111月月20082008年年5 5月月20082008年年1111月月20092009年年5 5月月2009.112009.11

2、改错改错题题5 55 5简答简答题题1010101012121515综合综合题题20+420+42020合合 计计151515152424121220201515绩效部分历年真题分布表绩效部分历年真题分布表3 真题分布区域真题分布区域综合题：综合题： 20082008年年5 5月，月，20092009年年5 5月月第一节第一节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用 第一单元第一单元 绩效考评的方法绩效考评的方法改错：改错：20072007年年5 5月月； 第二单元第二单元 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用第二节第二节 绩效考评指标和标准体系绩效考评指标和标准体系 第一单元第一单元 绩效

3、考评的方法绩效考评的方法简答：简答：20082008年年1111月月 第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计 简答：简答：20082008年年1111月月第三节第三节 关键绩效指标体系设计关键绩效指标体系设计(2009.11)(2009.11)第四节第四节 360360度考评方法度考评方法 简答：简答：20072007年年5 5月月4企业人力资源管理师国家职业标准工作要求企业人力资源管理师国家职业标准工作要求5绩效管理概述绩效管理概述人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1 1 绩效的定义绩效的定义2 2 绩效管理的概念绩效管理的概

4、念3 3 为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理1、什么是绩效、什么是绩效Performance ？从管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。分为组织绩效和个人绩效。从经济学的角度：员工与组织之间的对等承诺关系从社会学的角度：每一个社会成员按照社会分工所确定的角色而承担他的一份职责。1模糊的绩效概念模糊的绩效概念结果说还是行为说？绩效是结果1、责任 2、关键成果领域 3、职责任务4、目的 5、目标 6、产出 7、指标 8、成功关键要素 9、能力和标准绩效是行为1、具体工作任务熟练程度 2、非具体工作任务熟练程度 3、书面和口头交流任务的能力 4、所表现

5、出的努力 5、维护个人纪律 6、促进他人和团队绩效 7、管理考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现 不正当的行为当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较结果结果+行为行为Brumbrach:绩效指行为和结果，行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成任务所付出的脑力和体力的结果，并

6、能与结果分开进展判断。“绩效绩效”= =“结果结果”+ +“过程过程”（行为（行为/ /素质）素质）结果（做什么）结果（做什么）+ +行为素质（如何做）行为素质（如何做）= = 优秀绩效优秀绩效实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作“绩效=“做了什么 +“能做什么 2任务绩效与关系绩效任务绩效与关系绩效 Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的二维模型。任务绩效是指与组织的技术核心有着直接的关系的那些行为,如技术加工、对技术需求的维护和效劳等.而关系绩效那么是对技术核心起支

7、持作用的那些行为,如组织公民性、亲社会组织行为,以及非正式任务活动的自愿行为等。Motowidlo确定了五类有关的关系绩效行为： (1)主动地执行不属于本职工作的任务；(2)在工作时表现出超常的工作热情；(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；(4)坚持严格执行组织的规章制度；(5)履行、支持和维护组织目标。“组织公民行为Organizational Citizenship Behavior，简称OCB的概念由美国印第安那大学教授Dennis W.Organ于1988年提出：指由员工自发进展的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的成认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率的行为总和。

8、各种理论和实证研究证明：1OCB可以影响整个组织的绩效；2员工OCB是管理者给员工高评价、晋升以及加薪的重要依据之一；3OCB也会对员工满意度、公平感、领导支持以及组织承诺等产生重要影响。 15启示：1、组织中的绝大多数人的真实目标是个人奋斗目标；2、只有极少数人的目标与组织使命相关联 -凤毛麟角；3、个人目标与组织目标不一致，这种差异可能是最大问题！结论：只有通过有效的管理来解决！ 绩效管理的一大功能就是解决好企业目标与个人目标联动的问题，解决好这个问题的企业大多是好企业！统计：1、赚钱，有收入 2、发展、成长、历炼 3、帮助组织达成使命 3、绩效的性质、绩效的性质 多因性多维性动态性4、影

9、响绩效的主要因素、影响绩效的主要因素1、鼓励2、个体因素3、环境因素4、时机2 绩效管理的概念绩效管理的概念1、绩效管理的概念、绩效管理的概念绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理员工绩效的系统绩效管理是管理员工绩效的系统绩效管理是上述两种管理相结合的系统绩效管理是上述两种管理相结合的系统绩效管理的概念绩效管理的概念 绩效管理是指管理者与员工双方就目绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特绩效管理不是简单的任务管理

10、，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；别强调沟通、辅导及员工能力的提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐开展的过程。个人和谐开展的过程。 绩效管理是周期性持续性的活动绩效管理是周期性持续性的活动20综合的程度/需要的管理能力绩效管理五种模式绩效管理五种模式对经营效益的潜在影响每年一次的例行活动持续不断的过程基于素质的绩效管理整体过程绩效管理作为欲推广的文化变革的重要流程 我们，我们，从这里开始！从这里开始！2、绩效管理的意义、绩效管理的意义第一、战略意义第一、战略意义绩效管理可以有效

11、地推进战略实施绩效管理可以有效地推进战略实施绩效管理有助于适应组织构造的调整和变绩效管理有助于适应组织构造的调整和变化化绩效管理有助于提高组织的核心竞争力绩效管理有助于提高组织的核心竞争力第二、管理意义第二、管理意义绩效管理是价值分配和人力资源管理决策绩效管理是价值分配和人力资源管理决策的根底的根底绩效管理可以解决管理者的时间本钱绩效管理可以解决管理者的时间本钱绩效管理可以促进有效的沟通绩效管理可以促进有效的沟通第三、开发意义第三、开发意义3、绩效评估的概念、绩效评估的概念绩效评估是指一套正式的构造化的制度，绩效评估是指一套正式的构造化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关用来衡量、评价并

12、影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能开展的潜力，以期绩效，了解员工可能开展的潜力，以期获得员工与组织的共同开展。获得员工与组织的共同开展。绩效评估绩效评估绩效管理绩效管理判断式判断式计划式计划式评价表评价表过程过程寻找错处寻找错处结果导向、问题解决结果导向、问题解决得得失（失（Win-Lose)Win-Lose)双赢（双赢（Win-WinWin-Win）结果结果结果与行为结果与行为人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序威胁性威胁性推动性推动性关注过去的绩效关注过去的绩效关注未来绩效关注未来绩效绩效管理 = 绩效评估？4、绩效

13、管理体系的构成、绩效管理体系的构成绩效方案绩效实施绩效评估绩效反响绩效评估结果的应用绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效战略结果使用26企业实施绩效管理的现状企业实施绩效管理的现状l大多数企业都在实施绩效管理，具有绩效管理行为，大多数企业都在实施绩效管理，具有绩效管理行为，其中比例较多的模式还是一年一次的例行活动。其中比例较多的模式还是一年一次的例行活动。12911202468101214一年一次的例行活动连续的绩效管理过程基于素质的绩效管理 随机的考核行为其他27绩效管理的核心目的调查绩效管理的核心目的调查q 多数企业绩效管理主要以用于奖金分配、薪酬调多数企业绩效管理主要以用于奖金分配、薪酬

14、调整为主要目的。用于员工职业发展较少。整为主要目的。用于员工职业发展较少。71313561202468101214职位调整 薪酬调整 奖金分配确定职业发展 员工职涯规划 不清楚其他组织的使命组织的使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务单元的目标业务单元的目标资金资金人员人员技术技术信息信息支持支持 每个职位的责任每个职位的责任个人的绩效个人的绩效组织的绩效组织的绩效团队的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理组织为什么要实行绩效管理为什么要实行绩效管理2829绩效管理面临的挑战绩效管理面临的挑战绩效管理中最大的三个挑战是：绩效管理中最大的三个挑战是：1 1、核心目标不

15、明确；、核心目标不明确；2 2、人力资源部没有找到合适的考核方式；人力资源部没有找到合适的考核方式；3 3、部门经理缺少、部门经理缺少足够的技能足够的技能631311109202468101214高层不支持 员工不配合目标不明确无合适考核方式 部门经理技能差部门经理缺乏认识 其他绩效管理面临的问题绩效管理面临的问题第一个问题：绩效考评不考评绩效；第一个问题：绩效考评不考评绩效；景兴达电子公司半年前决定实施绩效考评，并采用浮景兴达电子公司半年前决定实施绩效考评，并采用浮开工资制，浮开工资的多少依据绩效考评结果发放。开工资制，浮开工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成他们整

16、个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术管理人员，技术人员，业务人员人员，业务人员三大类。三类人员分别使用三张不三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，个

17、月，根本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几根本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而完毕。公司章总和人力资源部杨帆经理都在场风波而完毕。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。 第二大问题，总经理不参与绩效考核第二大问题，总经理不参与绩效考核 广州一家很大的集团公司，广州一家很大的集团公司，500多人，但多人，但有近有近100多亿的资产，多亿的资产，2006年，老总下决心年，老总下决心全力推行绩效

18、管理。第一次开会，由集团人力全力推行绩效管理。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了资源总监主持，来了10大分公司的人力资源经大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说，人力资源总监便说，“我们集团公司非常重视我们集团公司非常重视绩效考核，绩效考核，接着常务副总裁，讲了，接着常务副总裁，讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。会场。 第三大问题，各级经理的抗拒；第三大问题，各级经理的抗拒

19、； 一些部门经理，他们觉得，一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？我额外的事，这怎么是我干的活？ 一家旅游景点，想要建立一家旅游景点，想要建立3P体系职责体系、体系职责体系、绩效管理体系、薪酬体系。等做好了指标，实施绩效管理体系、薪酬体系。等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。绩效考核的时候，发生了情况。 老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会的时候非常认各个经理主管们也都非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指真去记笔记，但就是公司

20、的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉得不用在乎这事。轮到他考评标的时候不参与，觉得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。这位单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。 第四大问题，人力资源部越俎代疱；第四大问题，人力资源部越俎代疱； 绩效管理第四大困扰，人力资源部越绩效管理第四大困扰，人力资源部

21、越俎代疱，不该你干的事你干了。俎代疱，不该你干的事你干了。 人力资源部经常抱怨，人力资源部经常抱怨，“我们下个月要我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出把整个公司所有的考核指标全部制定出来，要在来，要在09年年初实施绩效管理，好繁年年初实施绩效管理，好繁琐。琐。 绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部不知为什么干不知为什么干/ /如何干如何干/ /干什么干什么五流五流管理者管理者自己干自

22、己干/ /下属无事干下属无事干四流四流管理者管理者自己干自己干/ /下属跟着干下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干自己不干/ /下属干下属干二流二流管理者管理者自己不干自己不干/ /下属玩命干下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者35第五大问题，指标过多。第五大问题，指标过多。 指标设得过多有时似乎是没方法的指标设得过多有时似乎是没方法的事，一开场订指标时，进展各种各样的事，一开场订指标时，进展各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，给老板，老

23、板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。标。所以，一开场，人力资源部先给所以，一开场，人力资源部先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开场显现出困难，这个实施的时候，就开场显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做简，应该做KPI管理指标。管理指标。 第六大问题，绩效管理的考评标准难制定；第六大问题，绩效管理的考评标准难制定； 一个保洁公司的，可别小看这清洁公司，它一个保洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人

24、也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务开展迅速，到现在这么的规模，前几年他们业务开展迅速，到现在这么大的规模，老板一个人评不过来，便提出要做绩大的规模，老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，出现了问题。他们效管理，做了一段时间之后，出现了问题。他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。老板说，就得定得高，这样员工且设得非常高。老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。才觉得有压力。 后来了解到，如此高的指标，已经有相当一后来了解到，如此高的指标，已经有相当一局部员工，干了一年，最后还要把自

25、己的工资往局部员工，干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。 像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！劳动法还要修理你呢！第七大问题：考评者的主观影响；第七大问题：考评者的主观影响； 在考评的时候，考评者的主观影响也是一大在考评的时候，考评者的主观影响也是一大困扰。困扰。 有个公司，哥哥是公司的总经理，但不是老有个公司，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公板，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司比较乱，考评时大家能看到是谁写的

26、，或者司比较乱，考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，这个弟弟平常就比较厉害，能猜出是谁写的，这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以考评时弟下属们往往不敢真实反映情况，所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不真实。这些都对考评的有效性才发现考评并不真实。这些都对考评的有效性有影响。有影响。第八大问题，考评结果运用不良；第八大问题，考评结果运用不良； 考评结果运用不良，表达在两个方面，一是压根不运用，考评结果运用不良，表达

27、在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样；第二是运考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比方仅仅只用在加薪用单一，只做简单的单项的运用，比方仅仅只用在加薪/减薪，减薪，或是奖励或是奖励/惩罚，或是升职惩罚，或是升职/降职上。降职上。 有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管理得也是井井有条。他们做了绩效管理，总益很好，企业管理得也是井井有条。他们做了绩效管理，总结时说，做了绩效管理之后没有效果，于是高层坐在一起分结时说，做了绩效管理之后没有效果，于是高

28、层坐在一起分析原因。析原因。 参谋问，你这个绩效管理怎么运用的呢？参谋问，你这个绩效管理怎么运用的呢？ 答复，不运用。答复，不运用。 你不运用谁会在乎啊？你不运用谁会在乎啊？ 这家公司的工资跟岗位相关。等级森严，一级一级的，这家公司的工资跟岗位相关。等级森严，一级一级的，工资的升降主要有公司领导和人力资源部门的态度决定。这工资的升降主要有公司领导和人力资源部门的态度决定。这最终导致员工对考评不在乎，对任务完成结果也不太在意，最终导致员工对考评不在乎，对任务完成结果也不太在意，却喜欢通过各种各样的场合，在老板目前表现出自己特有才，却喜欢通过各种各样的场合，在老板目前表现出自己特有才，或是特努力。

29、比方，大家如果知道今天老总下班晚，所有人或是特努力。比方，大家如果知道今天老总下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。闷头干，一见老板一走，大家也跟都不走，干嘛啊？加班。闷头干，一见老板一走，大家也跟着走了。着走了。1 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是

30、否满意、如何改进偏离）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理40第九大问题，迷信第九大问题，迷信 有什么真传和绝招吗？或者有什么经典工具和模版，企有什么真传和绝招吗？或者有什么经典工具和模版，企业直接可以拿回去用就好了。业直接可以拿回去用就好了。实际上，企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标实际上，企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的标准作业流程做出来，像建一栋理清楚，把公司各个岗位的标准作业流程做出来，像建一栋大

31、厦一样，踏踏实实地把地基打好，将这些根底工作都做好，大厦一样，踏踏实实地把地基打好，将这些根底工作都做好，这就是绝招。做到这一点之后，然后再去找一些方法，所谓这就是绝招。做到这一点之后，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术先有道，后有术。 第一，迷信自己过去成功的经历，经历主义。第一，迷信自己过去成功的经历，经历主义。第二，迷信明星企业。第二，迷信明星企业。 前几年通用电器前几年通用电器CEO韦尔奇来北京、上海演讲，和他共韦尔奇来北京、上海演讲，和他共进晚餐，要花进晚餐，要花3万块。松下说过一句话：万块。松下说过一句话：“任何套用成功企任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。业方法的行为

32、，都会导致失败。 第三，迷信商学院、教科书。即使经典的案例和方法这第三，迷信商学院、教科书。即使经典的案例和方法这些的东西也不能迷信。些的东西也不能迷信。 第一节、绩效考评的方法与应用第一节、绩效考评的方法与应用人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1.1绩效考评的方法（绩效考评的方法（P204）考核效标通常分为三类：考核效标通常分为三类：1 1）特征性效标）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。领导技巧等。2 2）行为性效标）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此

33、类效标对人际接触和交侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。往频率的工作岗位尤其重要。3 3）结果性效标）结果性效标侧重点是考量侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的工作结果的标准标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作

34、质量工作内容和工作质量两方面内容两方面内容。0711 59、( )更适于评价人际接触和交往频繁的工作岗位(A)行为性效标 (B)结果性效标(c)特征性效标 (D)综合性效标43与考评效标相对应，绩效考评可以分为以下类型：与考评效标相对应，绩效考评可以分为以下类型：品质主导型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。操作性和效度差。行为主导型：行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行

35、为为主，适合于对管理性、事务考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。性工作进行考评。效果主导型：效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。具有短期性和表现性的缺点。综合型：综合型：主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。心法。44行为导向型主观评价的主要方法行为导向型主观评价的主要方法: :1) 1) 排列法排列法2) 2) 选择排列法选择排列法3) 3) 成对比较法成对比较法4

36、) 4) 强制分布法强制分布法 5 5）结构式叙述法结构式叙述法行为导向型行为导向型主观主观考评方法考评方法45一、排列法XA B C D E F G H1 2 3 4 5 6 7 8也可将工作内容作出适当的分解，分项按顺序排列，再求总平均的次数，作为绩效考核的结果46优点：1、简单易行，花费时间少 2、减少考评结果过宽和趋中的误差缺点：1、主观比较，无客观标准，具有一定的局限性 2、不能用于不同部门之间的人员比较 3、业绩相近的人员很难进展排列 4、员工不能得到关于自己优点或缺点的反响 5、公信力不强，47二、选择排列法X是一种有效的排列方法，可应用于上级、自我、同级、下级考评1、评价等级最

37、高的员工、评价等级最高的员工 8、2、仅次于最高的员工、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工、评价等级最低的员工48 成对比较法也叫成对比较法也叫配对比较法配对比较法，两两比较法。基本顺，两两比较法。基本顺序是：序是：1 1、根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较、根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；2 2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排

38、列次序。被考评者的排列次序。3 3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。在不足。缺点缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。：费事费力，不适用于员工数量多时。v三、成对比较法三、成对比较法（X X）49张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次

39、序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 50v四、强制分布法四、强制分布法（X X）强制分布法也称强制分布法也称硬性分布法硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整。假设员工的工作行为和工作绩效整体体呈正态分布呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优点：优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。避免了过宽或者过严，克服了平均主义。缺点缺点：难以具体比较

40、员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。51五、结构式叙述法五、结构式叙述法采用一种预先设计的采用一种预先设计的结构性的表格结构性的表格，由考评者按照，由考评者按照各个项目的要求，以各个项目的要求，以文字文字对员工的行为作出描述的对员工的行为作出描述的考评方法。考评方法。优点：优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单易能描述出员工的特点、长处和不足；简单易行；被考评人可以参与其中提高了准确性；行；被考评人可以参与其中提高了准确性；缺点：缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大；受考评者文字水平限制；主观因素大；52 行为导向型客观考评是利用各种

41、技术，对员工的工作行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括：这些行为作出评价。主要方法包括：1) 1) 关键事件法关键事件法2) 2) 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法3) 3) 行为观察法行为观察法4)4) 加权选择量表法加权选择量表法 5)5) 强迫选择法强迫选择法行为导向型行为导向型客观客观考评方法考评方法53关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键关键”行为事实行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的

42、，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈反馈”。本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。进行考核评价。优点：优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。除不良绩效、改进和提高绩效的。缺点：缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。不能在员工之间进行比较。一、关键事件

43、法54负有的职责负有的职责目标目标关键事件关键事件( (加分、减分项目加分、减分项目) )安排工厂的生安排工厂的生产计划产计划充分利用工厂中的人员充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种和机器；及时发布各种指令指令为工厂建立了新的生产计划系统；为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了上个月的指令延误率降低了10%10%；上；上个月提高机器利用率个月提高机器利用率20%20%监督原材料采监督原材料采购和库存控制购和库存控制在保证充足的原材料供在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的应前提下，使原材料的库存成本降低到最小库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了上个月使原材料库存

44、成本上升了15%15%，“A A”部件和部件和“B B”部件的定购富余了部件的定购富余了20%20%；而；而“C C”部件的定购却短缺了部件的定购却短缺了30%30%监督机器的维监督机器的维修保养修保养不出现因机器故障而造不出现因机器故障而造成的停产成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏而阻止了机器的损坏55二、行为锚定等级评价法二、行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为锚定等级评价法也称行为定位法行为定位法，行为决定性等，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一

45、级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。步拓展和应用。它将它将关键事件和等级评价有效地结合在一起关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。使考评的结果更有效，更公平。56优秀：优秀：7 7中等：中等：4 4极差：极差：1 1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，教师能够向

46、学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解并给予清楚的讲解 6 6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5 5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意乏新意 3 3教师讲课缺乏新知识，照本宣科教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 2教师讲课知识有错误教师讲课知识有错误大学教授授课考核大学教授授课考核知识传授维度知识传授维度57表表4-4行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法（BARS)实例：实例：员工在工作中的行为表现考评表员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的

47、各项工作活动自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报出现问题时他不会向上汇报58行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法（BA

48、RS)实例实例2：销售营业部经理管理绩效考评表销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满足能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平根据本部门销售

49、情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事先能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺意，可以调回原岗位的承诺98能全权领导一个全天办公的电器销售营业部能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作充分

50、信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心交给他们，使之具有很强的责任心59行为锚定等级评价法工作步骤行为锚定等级评价法工作步骤1 1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述明确简洁的描述2 2）建立绩效管理评价的等级，一般分为）建立绩效管理评价的等级，一般分为5 59 9级，将关键事件归级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义并为若干绩效指标，并给出确切定义3 3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效

51、要素几指标中，确定关键事件的最终位置，合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置， 并并 确定出绩效考评指标体系；确定出绩效考评指标体系；4 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列5 5）建立行为锚定法的考评体系。）建立行为锚定法的考评体系。 缺点缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。是设计复杂，实施费用高，费事费力。 优点优点是对员工的绩效考评更加精确；考评标准更加明确；具有良好的是对员工的绩效考评更加精确；考评标准更加明确；

52、具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度；考评的维度清晰，有利于反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度；考评的维度清晰，有利于综合评判综合评判60三、行为观察法三、行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认确认员工某种行

53、为出现的概率，员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（。如：从不（1 1分），偶尔分），偶尔（2 2分），有时（分），有时（3 3分），经常（分），经常（4 4分），总是（分），总是（5 5分）。即可以分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。得到总分。61说说 明明通过指出员工表

54、现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 得 分_工作知识工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。_临床技能临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 _人际技能人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。 62行为观察量表实例行为观察量表实例评定管理者行为评定管理者行为 （1），）， 用用 5 1 和和 NA 代表行为出现频率，评定填在（代表行为出现频率，评定填在（ ）

55、内：）内：5 表示表示95% - 100% 都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；4 表示表示 85% - 94% 都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；3 表示表示 75% - 84% 都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；2 表示表示 65% - 74% 都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；1 表示表示 0% - 64% 都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革的内容）向下级详细地几少变革的内容 （ ）（2）解释为什麽变革是必须的）解释为什麽变革是必须的 （ ）（3）讨论变革为什麽会影响员工）讨论变革为什麽会

56、影响员工 （ ）（4）倾听员工的意见）倾听员工的意见 （ ）（5）要求员工积极参与变革的工作）要求员工积极参与变革的工作 （ ）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ）克服变革的阻力克服变革的阻力0 10 分：分： 未达标准；未达标准； 11 15 分：分： 勉强达到标准；勉强达到标准； 16 20 分分 完全达到标准；完全达到标准；21 25 分：分： 出色达到标准；出色达到标准； 26 30 分：分： 最优秀。最优秀。表表4-463v四、加权选择量表法四、加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形这种方法是行为量表法的另一种表现

57、形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划如划“V V”或打或打“X X”。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表。同的加权选择考评量表。64 加权选择量表法的具体设计方法：加权选择量表法的具体设计方法

58、：1 1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述2 2）对每一个行为项目进行多等级（）对每一个行为项目进行多等级（9 91313级）评判，合级）评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项3 3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。其作为该项目等级分值。65五、强迫选择法五、强迫选择法在强迫选择法中，考评者必须从在强迫选择法中，

59、考评者必须从3-43-4个描述员工某一方面个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法选用的都是选用的都是中性中性的描述语句。的描述语句。优点优点：避免考评者的趋中倾向、宽大化倾向、晕轮效应和：避免考评者的趋中倾向、宽大化倾向、晕轮效应和其他常见的偏差其他常见的偏差缺点缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈；：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈；66 结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，结果导向型

60、考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有：的方法有：1) 1) 目标管理法目标管理法2)2) 绩效标准法绩效标准法3)3) 直接指标法直接指标法4) 4) 成绩记录法成绩记录法 5 5）短文法）短文法6 6）劳动定额法）劳动定额法结果导向型结果导向型评价方法评价方法 60、( )不属于结果导向型考评方法。 (A)成绩记录法 (B)排列法 (c)劳动定额法 (D)短文法67目标管理法目标管理法目标管理法（目标管理法（MBOMBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求