管理会计案例分析论文

1、管理会计案例分析论文导语：管理会计是以提高经济效益为最终目的的会计信息处理系统， 它运用 一系列方法，通过确认、计量、归集、分析、编制与解释、传递等工作，为管理 者和决策提供信息，并参与企业经营管理。 以下是我为大家整理的管理会计案例 分析论文，欢迎大家阅读与借鉴！一、我国管理会计及运用现状的思考 管理会计可以说是企业管理的一个组成部分， 其作用就在于利用决策、 计划、 控制技术来提供信息， 以帮助管理者完成制定策略、 有效利用资源以及履行计划 和控制公司活动的任务。 目前我国管理会计运用中主要问题有： 忽略决策信息的 提供，尤其是对企业战略性决策信息需要缺乏考虑， 这就无助于企业发展战略的

2、制定;在内部控制方面未真正解决好责任会计中最关键的考评系统和内部价格转 移问题，从而使内部控制也不能发挥应有的效果。正是由于管理会计在企业的实际作用没有很好地发挥， 没有真正解决企业改 善管理的问题， 导致企业缺乏应用管理会计的迫切要求。 所以， 如何提高中国管 理会计的实效，已成为我国企业界和会计界研究的重大迫切而又非常现实的课题。 研究管理会计运用实效问题， 不能认为管理会计方法只要应用就是提高了管理会 计运用效果。 管理会计技术方法应用有助于发挥管理会计作用， 但并不是完全一 致。当其技术方法的应用流于形式时，其实际作用就等于零。 何况这些技术方法 作用是中性的， 其应用得当能加强企业经

3、营管理提高企业效益， 若采用不当还会 导致企业决策失误， 造成无法挽回的巨大损失。 所以，我们进行管理会计应用实 效的研究不能仅仅停留在管理会计基本理论和方法的研究和宣传上， 还应该正视 我国现实， 把管理会计融合于企业日常管理活动之中， 这样才能真正发挥其积极 的作用。二、培植永久性企业文化，切实发挥管理会计作用企业文化我们可以理解为一个企业所信奉的主要价值观。 企业价值观念是企 业文化的核心与实质， 决定着企业经营行为的基本性质和方向， 决定着一个企业 的经营宗旨、 管理风格、人员作风和行为规范， 是企业一切行为与活动刻意追求 的内在灵魂， 是维系企业整体运行的纽带， 指导着企业长期的发展

4、。 现代企业经 营目标是实现企业价值最大化，总的来说， 现代企业价值包括三个方面。 人力资 本价值，即职员安全和发展需要的满足从而做出最佳工作， 强调以人为本。 如福 特公司就提出了人是力量的源泉。生产价值，即产品质量、顾客服务、创新以及 生产率的高水平， 强调顾客至上、 开拓和进取。 如波音公司提出了保持航空领域 的领先地位，不断开拓，迎接挑战，迎接风险。财物价值，表现为销售、支出、 市场份额、股东权益以及股票价格等等。我国企业之所以管理会计应用乏力， 关键在于缺乏相应的企业文化， 在这里 企业领导对管理会计的重视显得非常重要。 管理会计在我国应用至今已有十几年， 为什么有的企业成效大， 有

5、的收效微， 主要取决于企业领导的思想观念。 有的企 业领导指导思想仍没有完全脱离传统计划经济管理模式， 在企业价值观念上侧重 于自己、所属工作单位及与之相关的产品（技术）的发展。特别注重规范有序、风险最小的管理程序，并不注意激发创意型领导才能。 其结果是无法在市场经营环境中迅速进行改革， 获得改革的优势， 适应市场需要， 这种市场环境适应度低的企业文化必然使企业经营业绩状况恶化。 在这种企业价 值观下，企业领导缺乏追求企业价值最大化的动力， 管理会计也就失去了发挥作用的前提，也就自然会认为管理会计在我国水土不服。 企业就是被动地接受一些 管理会计内容也只是为了装点门面， 或者是只会搜集不会创造

6、，对管理会计内容 大都是囫囵吞枣不能灵活使用，稍遇阻力就往后退，也就难以提高管理会计运用 的实效。应用管理会计来自企业自身的需要，若企业无此动力而强制推行某一种管理 会计方法，也只能流于形式。良好的企业文化是推行管理会计的基础， 但管理会 计的严格实施必然会促进现代企业文化建设。我们研究管理会计应用问题现在要 解决的就是如何通过管理会计应用来培植永久性的企业文化。 企业文化的形成可 以是通过规章制度来规范人们行为，也可以通过职员之间模仿学习，对职员行为 有潜移默化的影响，或者是人们通过对经营技术和方法的解释和理性分析发挥导 向作用。管理会计在这里塑造的就是最后一种文化，通过技术文化的导向作用使

7、 企业每一个员工都能使自己的现代管理观念不断得到更新和飞跃，不断学习充实自己，具备现代管理知识，人际之间形成同心协力共为企业的关系， 最终把追求 企业价值最大化作为企业全体员工的共同职责。概言之，一个严格有效的管理会计制度，必定会培养企业合理的基本价值观。 若一个企业领导想塑造一种市场环境适应程度高的企业文化，那么管理会计就会成为其实现目标不可缺少的工具而得到高度重视并充分发挥作用。现代市场竞争是硬碰硬的科技含量的竞争，归根到底是人才竞争、智力竞争，不仅包括产品、 技术、材料、工艺方面的创新，也包括企业管理水平的提高。企业管理循环的每一步都需要管理会计密切配合， 才能真正达到管理的目的。 从我

8、国企业目前情况看，通过扎扎实实地推行全面预算制度就可以使管理会计在 企业经营管理水平提高中发挥关键的作用。 以市场为导向的企业发展战略则是编制预算的起点， 预算的基础则是对企业内部潜力、 外部市场需求、 顾客要求及竞 争者实力等有关信息的预测;预算的内容包括企业资本预算和业务预算、财务预 算以及责任预算，涉及企业的各个方面各个环节;编制预算的过程也就是全员参 与管理的过程， 大家共同算账， 算自己的目标也算他人的目标， 还要把预算目标 与实际执行情况经常进行比较分析进行预算控制， 预算的执行情况作为考评、 奖 惩的依据。 可见预算编制、 执行和考核、奖惩的过程也就是充分调动全体员工积 极性的过

9、程， 不仅仅强调财物价值也强调人的价值，重视人的创造力开发的集体 管理，使人们创新的精神、 意识和激情在这个过程中得以体现，形成一个和谐的、 自我控制和积极协调的管理氛围， 从内心深处来激发每个员工自身的主人翁责任 感和乐于奉献的精神动力， 同时也就塑造了全体员工追求企业价值最大化的企业文化。三、以战略管理、市场导向动态观念丰富管理会计的内容 管理会计的根本方向是服务于企业自身的内容管理， 当企业处于不同发展阶 段，所处内外环境不同时， 对管理会计系统功能的要求就有所不同。 研究管理会 计运用问题， 就应该研究现阶段企业在管理经营中遇到的各种问题， 应该研究如 何利用管理会计提供的会计信息和其

10、他信息为解决这些问题出谋划策， 提供各种 可行性方案，从而事半功倍地实现企业目标。目前中国市场经济体制尚不成熟， 中国企业正处于经营机制转轨的关键时期， 面对外国企业的大举进入，只有少数企业经理人员确立了市场观念、战略观念， 变挑战为机遇走上了战略管理之路，引导企业走上了持续稳定增长的发展轨道。 但也有不少企业开始在主观上重视研究企业战略， 制订战略， 而客观上总是难以 实施战略， 其根源就在于信息管理中存在着很大误区。 企业不知道该搜集什么样 的信息，怎样搜集信息;企业的战略决策很少利用信息或利用很少的信息;企业误 用信息来支持决策。 这些问题不解决也就没有战略管理， 因而研究与战略管理相

11、适应的战略管理会计就很有意义。战略管理会计目前尚无统一的定义， 通常认为管理会计中渗入企业的战略思 想就是战略管理会计。 它服从于企业的战略选择， 提供并分析企业战略相关的财 务信息和非财务信息，满足了更多非货币信息提供的需要。比如提供产品质量、 产品供求量、市场占有率、顾客满意程度等等信息， 特别注重企业外部市场和竞 争对手的信息， 强调相对竞争地位这一概念， 通过这些信息支持来了解企业受到 哪些方面的挑战与威胁， 又会面临着怎样的发展机遇。 为此我国应用管理会计就 应该把视野从强化内部管理扩展到战略管理领域，重视企业与外部市场的血脉关 系，充分利用管理会计预测、决策、规划未来和控制现在的多

12、种职能，对企业制 订卓越的战略和有效实施战略管理方面提供多种信息支持。 当然这里所说的管理 会计的预测、决策、规划未来和控制现在的职能，不是传统意义上的方法。首先，从范围上看它跳出了单一企业这一狭小的空间范围， 将视角更多地投 向了影响企业的外部环境中去， 密切关注整个市场和竞争对手的动向， 运用管理 会计方法时应当结合竞争对手来进行。 比如预测时要充分考虑各种影响未来趋势 的因素，系统全面地对市场需求做出预测， 充分认识其潜在市场机会和各种竞争 状况变化，对企业风险要有足够的估计。其次，从时间上看它超越了单一期间的界限， 着重从多期竞争地位的变化中 把握企业未来的发展方向， 更注重企业持久竞

13、争优势的取得和保持， 着眼于企业 长期发展，有时甚至会牺牲一些眼前的短期利益。当然，短期计划也不容忽视， 它构成企业战略实现的基础。 知识化、信息化的现代管理理念冲击着企业结构由传统的金字塔型转向以分权管理为主要内容的组织形式。在分权管理下，为了协调各分权单位的利益，防止各个分权单位片面追求局部利益而采取损害企业整体 利益的行为，就必须严格推行责任会计。这是分权管理的一种有效手段。责任会 计就是通过一套预算体制来评价各责任中心的业绩，建立有效的激励和约束机制，从而使各责任中心能从企业的整体目标出发考虑自己的经营行为。在这里关键的就是要从战略角度和市场的观念来丰富和完善责任中心的考核与激励标准及

14、指 标体系，改变过去考核指标单一化、片面化、激励作用不大，甚至误导责任中心 片面追求完成指标任务而置企业整体利益于不顾的状况。一般来说根据企业的组织形式可以分为成本中心、利润中心和投资中心。一是对于成本中心又可以分为行政成本中心即公司的职能部门，生产成本中心即各生产分厂。考核与激励的指标可以分为短期与长期， 短期考核可以通过可控成本 预算与实际成本对比来进行，对于长期考核则还需要考虑其他指标比如生产效率、 技术水平、安全、质量、能源消耗、污染等等非财务指标，比如可以用产品的等 级来反映产品质量，防止责任主体为使责任成本最小而发生偷工减料的行为。二 是对于利润中心即公司总部或相对独立核算的子公司， 短期考核可以以董事