H地产江苏省公司部门职责

1、H地产江苏省公司部门职责部门职责手册拟稿：文件执行日期备 注目录第一部分公司组织架构 41、组织架构图 4第二部分管控边界51、投资治理管控边界52、增值服务管控边界63、设计治理管控边界74、工程治理管控边界95、合约治理管控边界136、招标采购管控边界157、营销治理管控边界168、品牌治理管控边界189、客户关系治理管控边界1910、商业地产治理管控边界2111、人力资源管控边界2412、信息化治理管控边界2813、财务治理管控边界3014、内部审计与风险操纵管控边界3315、资金治理管控边界384116、物业治理管控边界39第三部分 区域总部组织架构与部门职责1、专业委员会412、投资

2、运营部423、设计治理部454、工程治理部475、合约治理部506、招标采购部527、营销治理部538、客户服务部559、商业地产治理部5710、人事行政部596411、财务部6212、物业治理部第四部分 都市公司组织架构与部门职责661组织架构图662开发部673设计治理部684工程治理部705营销治理部726客户服务部747人事行政部768财务部78物业管理部财务都人事行政部=荀业地产管理诬客户服务部营销管理部招标采购部合约管理部工程管理部设计管理部投资运营部第二部分管控边界1、投资治理管控边界工作内容置地总部区域总部都市公司市场研究1、负责全国范畴市场、政策及竞 争对都市及项目所在手研究

3、。1、都市及项目所在区域市场研究都市市场研究资源配置1、负责区域及都市公司的土地资 源配置及产品线配置。执行一项目拓展1、审批区域上报拟投资项目；2、拓展战略重点都市；3、重大战略合作；4、建立规范项目投资治理体系；5、专业指导区域拿地能力。1、设置专业部门，强 化区域内项目拓展能力。2、负责项目猎取预 判、组织可行性论 证、整合可研报告并 报置地总部；3、负责投资测算分 析。1、设置投资小组或专 员；2、负贝1L地/息状取；3、负责项目预可研、 可研的土地、市场及 竞品部分论证；4、负责土地猎取的手 续办理，负责项目报 批报建。5、负责新进都市公司 的公司注册及资质办理。2、增值服务管控边界

4、工作内容置地总部区域总部都市公司试点创新1、统筹所有增值服务试点创新工作试点支持试点配合标准化模块化1、负责推进所有增值服务（如活 动家私、公共空间、社区服务体系 等）的标准化、模块化工作。负责区域增值服务创新配合推广1、推进都市公司增值服务落实；2、推动优高雅、励致家私两个专 业增值服务战略业务单元的战略转型。制定增值服务年度打算并推动执行执行工作内容置地总部区域总部都市公司项目规划定位参与评审参与设计单位选择1、对非复制项目最已-轮入围的 设计单位，提出指导意见。参与1、复制项目由置地总部直截了当 确定方案设计单位，并逐步转向向 济华润设计院。一执行方某设计参与评审参与初步/施工图设计1、

5、制定初步设计、施工图设计导 则、技术标准。1、参与方案、扩初设 计；2、负责住宅项目施工 图设计；3、按照区域总部授权 参与。施工配合对重点项目提供专业支持1、专业支持；2、定期巡检工程实施 设计成效。执行产品创新负责创新研究1、原则上一线都市负 责产品创新，其他都 市创新需经置地总部审 批后执行。一产品线定义提供建议一产品线标准化提供产品线原型一产品线复制推广负责确定复制项目执行执行设计资源治理协助配合同济华润设计院在置地整体战略框架中应承担的任务工作内容置地总部区域总部同济华润设计院复制住宅项目方式1：由同济华润院作为设计总包指导设计治理履行设计治理职责负责项目设计，同时和谐精装 修、园林

6、景观等 各专业设计。方式2:同济华润院只承担设计任务指导设计治理履行设计治理职责负责项目设计注：以上两种方式在一定时期内并存，方式1往常期方案定位为主，涵盖项目规划、方案设计和园林等内容；方式 2以承接施工图设计为主。非复制住宅项目指导设计治理履行设计治理职责负责项目设计商业地产项目负责设计治理负责施工图治理重大技术节点以及消防、机电、结构支持。由同济华润院以设计监理等形式参与的典型住宅、商业地产项目指导设计治理履行设计治理职责履行设计监理职责的同时提炼总 结典型项目产品 定型化成果。产品标准化工作参与作为执行主体之4、工程治理管控边界综合体工程（要紧以华润建筑作为总承包）工作内容置地总部区域

7、总部都市公司华润建筑项目治理1、组织综合体工 程建设治理规划及 施工总承包治理实 施规划联合评审。1、综合体工程项 目治理人员的安 排；2、编制综合体工 程治理实施规划。负责综合体工程的 现场项目治理，包 括报建、工期、质 量操纵、外部和 谐、验收等。1、编制施工总承 包治理实施规划；2、负责综合体工 程的现场的施工总 承包治理，包括工 期、质量、安全 等；3、编制综合体工 程月度治理报告。专业治理（钢 构/机电/幕 墙/精装修）专业技术支持负责区域内专业治理。配合；1、机电深化设计 （管线综合及与精 装修配合）；2、专业分包现场 照管和谐。后评判1、制定工程治理 后评判指引；2、总结各都市治

8、 理体会教训。组织区域内综合体工程项目后评判。召开后评判总结会 议，形成项目后评 估报告。进行施工总承包完工总结，形成报告。住宅工程工作内容置地总部区域总部都市公司质量治理工程质量治理监督评判监督治理第三方质量评判1、优化完善第二方质量评判体系；2、跟进区域及都市公司对评判报告的反馈；3、完成年度评判综合报 告。区域内重大质量事故的处理跟进单项报 告，提交整改 报告。工程质量客户中意度治理1、完善工程质量中意度调 查内容；2、对年度客户中意度调查 报告中工程质量部分质量 部分进行分析，并制定提 升打算。的整改、提升工程标准及创优高品质工程标准总结、归纳区域、都市公 司及行业的体会教训，制 订高

9、品质工程质量标准、 治理指引。技术支持落实工程创优及鼓舞体系1、制订国家级优质工程的 创建打算；2、国优工程创优培训；3、国优工程季度跟进、检 查、支持。的配合质量前沿技术研究调研行业及国际工程品质前沿技术，内部推广应用、创新。配合配合住宅工程工作内容置地总部区域总部都市公司工程治理住宅工程治理规划1、制定住宅工程治理规划编制指引；2、备案；3、年度优秀治理规划评 选。指导编制月度工程报告制定月度工程报告编制指 引。指导编制施工样板 展现区制定样板展现区治理指 引。验收实施工期操纵制定标准开发周期（复制及 创新项目从开工至封顶、 竣工时刻标准）。确定区域内各 项目施工打 算，审批各项 目关键节

10、点。按照施工打算操纵工期。后评判1、制定工程治理后评判指 引；2、总结各都市治理体会教 训。组织区域内住宅项目评判（工程类）。召开后评判总 结会议，形成 项目后评估报 告（工程 类）。所有工程工作内容置地总部区域总部都市公司安全治理安全治理体系建设1、安全目标、治理责任书治理；2、安全治理制度建设；3、安全年度工作打算指引；4、都市公司年度安全工作打算备案；5、集团安全信息上报。督促、检查1、安全目标、治理责任书治理；2、安全治理制度建设；3、制定安全年 度工作打算；4、向上市公司 上报安全信息。合规性评判1、制定适用性法规清单；2、合规性评判检查。制定区域内适 用性法规清 单。1、制定都市公

11、 司适用性法规 清单；2、合规性评 判。重大安全事故处理跟进安全事故的信息上报 及指令下达、事故报告备 案。重大安全事故处理。1、事故的应急处理；2、事故报告。节能减排1、制定节能减排规划；2、统计上报节能减排指 标。督促、检查1、制定落实 能减排工作 划；2、按时上报 能减排报表。第三方安全评判负责第F安全评判。督促、检查跟进第三评判报告，健全优化安全体系。工作内容置地总部区域总部都市公司华润建筑承包商与供应商选择1、综合体战略采 购；2、提供综合体工 程内外部建安标 杆数据，供对比 分析。1、负责区域内具有协同价 值的招标采购；2、审批华润建筑市场调研 报告；3、审批华润建筑采购分判 力不

12、。1、按照区域总 部授权负责协同 制造价值的小宗 招采。1、编制建筑市 场调研分析报 告，报区域总 部；2、充分利用华 润建筑及区域 资源，编制分 判采购方案， 土建机电等实 行成本透凫方 式，与区域总 部共同招标定 标；3、对业主指定 分包的招标给 予招标文件技 术支持及提供 定标意见。成本科目及数据库1、制定公布统一的成本科目；2、爱护明源成本系统。归集成本至明源成本系统。配合造价治理建安目标成本1、建立住宅及综合体工程的建安目标成本治理体 系；2、项目建安目标成本 备案，年度建安成本比 较；3、总结分享内部成本操纵 最佳实践。1、制定并审批 区域内开发项目 建安目标成本； 2、审批超目标

13、 成本建安费用； 3、负责可研时 期、市场定位时 期、方案时期、施工图时期目标1、按照区域授 权，承担相应 工作；2、负责定位时 期成本估算， 方案时期目标 成本，施工图 完成后执行目 标成本的确定成本治理。及上报；3、负责项目动态成本治理；4、负责工程款的支付治理；5、负责合约和 谐及结算治理。成本报告编制置地季度成本报告。1、编制区域季 度成本报告； 2、负责将都市 公司及工程治理 部成本报告汇总 并上报至总经 理。编制都市公司季度成本报告。行业及市场信息1、编制季度造价信息；2、调研行业成本情形，对 内部及外部标杆进行分析。收集区域内造价 信息。收集都市内造价信息。工程标准合同范本制定合

14、同范本。细化区域内合同 范本。执行工作内容置地总部区域总部都市公司采购治理战略及集中采购战略采购1、负责区域内具有协同价值的物质 招标采购；2、制定区域物资采购规划，包括： 外墙面砖/石材/铝板、墙地砖、防 火门及门锁、进户门及门锁等土建 类物资；内装石材、玻化砖、墙 纸、橱柜、木地板、收纳系统、户 内门及门锁、内墙涂料、空调系 统、地暖系统、厨房电器、洁具龙 头、新风系统、净水系统、智能家 居系统、垃圾处理器、浴霸、淋浴 房、工程灯具等装修类物资；电线 电缆、阀门、水泵等机电类物资； 3、制定区域内机电工程招标规划， 包括综合机电工程、弱电工程、消 防工程等。1、按照区域部授 权负责不能协同

15、 制造价值的小宗 招采；2、按照区域总部 授权，负责其它 机电工程招标。采购治理招标采购流程标准制定招标采购制度流程。细化区域内招标采购制度流程。遵照执行承包商名册1、制定承包 商评估制度；2、建立并爱 护合资格承包 商名册；3、公布承包 商年度评判。按照置地总部评估制度，对附合资 格承包商名册进行相应评判，并确 定区域内合适的承包商。1、承包商评判；2、选用名册外及评判较差的承包 商需上报区域总 部审批。工作内容置地总部区域总部都市公司销售目标以业绩合同等形式明确项目的年度销售 目标和总部治理导向，并基于业绩治理 动态跟踪调整。按照置地总部目标确定都市公司销售目标。执行销售价格置地总部授权区

16、域进行定价，必要时可 直截了当进行定价治理。负责定价，并报置地总 部备案。定价建议市场研究1、负责微观市场研究；2、负责未建立都市公 司新项目市场研究。参与研究销售分析1、建立分析指标库，优化分析模版；2、完善信息收集与沟通机制；3、定期分析产品类型、价格走势、客 户行为、存销配比等，形成销售分析报告。配合置地总部要求，进行销售分析。形成都市内项目销售分析报告。销售方案如有必要，组织内部专家对项目销售方 案进行评审。审批销售方案并报置地总部备案。负责方案制定。制度治理1、规范销售治理制度（定价、折扣、 佣金等），并监督执行情形；2、规范案场治理体系，并聘请第二方 调研，评判案场治理水平。在置地

17、总部销售治理制 度基础上，依实际情形 细化、规范、完善定 价、折扣、佣金等销售 治理制度，并监督执 行。执行售楼系统规范售楼系统使用制度，优化流程与关 键环节，加大对项目销售与分析工作的 支持功能。提出专业意见并审核。执行1、按照要求，规 范录入数据；2、配合流程优化 工作。支持服务1、建立共享平自与机制；2、定期共享各项目销售动态；3、共享市场研究与销售分析研究成支持支持果。营销合作 商选择一1、负责具有协同价值 的营销合作商选择。1、负贝小具有协 同价值的营销合 作商选择。工作内容置地总部区域总部都市公司品牌推广负责全国性媒体平面、报纸、电视 等媒体推广。负责区域及都市当地媒体推广。参与并

18、 执行企业形象治理负责企业形象更新配合、执行配合、执行媒体资讯治理全国性媒体关系治理和媒体通稿负责区域及都市当地媒 体报道，并反馈置地总 部，提供有价值的全国 性新闻。参与并 执行品类品牌1、协助设计治理部进行产品系列 品牌的包装和定义，并审批新项目 品牌。提出建议一辅助品牌治理1、协助有关部门，包装、提炼新 战略或新项目的品牌，进行品牌形 象统一把控。执行一企业传讯治理1、制定并执行新闻治理制度，审 批都市公司对外公布的新闻。执行一评判1、制定第二方评判体系，实现评判工作。执行一工作内容置地总部区域总部都市公司客户中意度治理负责置地客户中意度 调查工作，协助并推 动都市公司制定提升 打算并落

19、地执行。1、指导都市公司制定提升打算，并推动 落地执行；2、按照中意度测评指标内容，设定中意 度监控的节点及考核规则；3、梳理客户服务接触点，指导并监督都 市公司落地执行；4、负责客户服务标准、工作流程的制 定、推广、优化。1、执行、制定并 落实中意度提升 打算；2、按照区域梳理 的客户接触点进 行客户体验治理。投诉处理负责指导重大投诉处理。1、负责重大投诉处理方案并报置地总部 备案。2、负责投诉工作流程的制定、推广和优 化；3、梳理客户投诉案件的赔付标准，形成 客户案例库，给予都市公司指导。4、负责指导都市公司的重大、群诉客户 危机事件处理；负责投诉处理并上报重大投诉。会员体系建设推行置地会

20、员体 系，实现内部共享， 并与集团其它利润中 心共享，以实现客户 资源协同，促成更多 交易，发挥总部价值 制造作用。1、制定置地会有美工作流程并要求都市 公司落地执行；2、制定置地会活动打算、方案、采购资 源治理；3、区域置地会网站、会员信息、商家治 理；4、指导都市公司进行置地会的筹备、人 员培训、前期推介工作。执行客服标准1、负责制定，并推 广和优化。监督、执行执行交付治理一1、审批交付方案；2、指导、支持都市公司交付方案的落地 执行。执行风险预控及 缺陷治理一1、指导都市公司开展开盘、交付风险检 查（都市公司有客服的则为备案，客服 未成立的则为负责）；2、建立缺陷反馈制度，指导都市公司的

21、 产品服务缺陷反馈工作开展。执行10、商业地产治理管控边界项目前期时期（都市综合体项目）工作内容置地总部商业地产事业部置地总部战略治理部区域总部都市公司1、猎取项目信息一一主责提供项目信息2、前期市场调研一一主责建议报告3、项目可行性分析（初步定位、规模、功能组合、财务指标）指导支持主责建议报告4、投资决策建议主责会同有关部门审核后，报公司领导审批。配合一5、猎取项目用地支持支持主责支持项目规划设计时期（2年内，都市综合体项目商业部分的设计流程管 控仍由置地总部商业地产事业部主责，置地总部设计治理部参与但可不承 担责任）工作内容置地总部商业地产事业部区域总部都市公司1、项目总体定位、规模、功能

22、组合、开发时序的建议方案参与2、要紧平面布局、动线规划等的建议方案参与3、总体规划及方案设计（包括酒店规划设计）的建议方案参与4、主设计单位的选择（建筑、机电、幕墙、装修）的建议方案参与5、初步设计的建议方案参与6、施工图设计指导的支持7、配合设计单位的选择指导的支持8、设计单位的日常治理指导支持项目规划设计时期（2年内，除都市综合体商业部格外的所有商业地产项目、2年后，包括都市综合体在内的所有商业地产项目的设计治理工作，都由置地总部设计治理部负责，置地总部商业地产事业部予以协助）工作内容置地总部商业地产事业部置地总部设计治理部区域总部都市公司1、项目总体定 位、规模、功能 组合、开发时序配合

23、建议方案参与2、要紧平面布局、动线规划等配合建议方案参与3、总体规划及方案设计（包括酒店规划设计）协助建议方案参与4、主设计单位的 选择（建筑、机 电、幕墙、装修）协助建议方案参与5、初步设计协助建议方案参与6、施工图设计协助指导支持7、配合设计单位的选择协助指导支持8、设计单位的日常治理协助指导支持项目招商时期工作内容置地总部商业地产事业部区域总部都市公司1、招商团队骨干的组建主责审批支持2、商场的定位及业态组合主责审批支持3、租户组合支持主责支持4、国乐-线品牌的招商的支持支持5、主力店的招商的支持支持6、酒店治理公司的选择的支持支持7、其它租户的招商支持主责支持8、租户关系爱护与治理支持

24、主责支持9、租户装修的和谐与治理支持统筹执行项目运营时期工作内容置地总部商业地产事业部区域总部都市公司1、运营团队骨干的组建主责审批建议方案2、IT系统主责一支持3、物业治理团队骨干的组建支持审批主责4、商场、酒店等开业筹备指导主责支持5、商场、写字楼、酒店等日常运营治理监督指导统筹执行6、市场推广一统筹执行7、租户关系爱护与治理一统筹执行8、日常物业治理一一主责11、人力资源管控边界工作内容置地总部区域总部都市公司人才猎取与调配1、负责区域总部治理团队及都市 公司总经理（或主持工作的副总经 理）、区域总部财务一把手、置地 总部部门治理团队的甄选、任免、 交流；2、统筹校园聘请，负责置地总部

25、部门新职员聘请；3、负责置地整体人才战略规划。1、对都市公司总经理 （或主持工作的副总经理）、区域总部其他治理团队成员及区域总部财务一把手有建议权；2、甄选、任免都市公司其他治理团队成员及都市公司财务一把手并报置地总部备案；3、区域关键岗位核定需报置地总部备案；4、负责区域人才战略规 戈IJ、人才储备。5、负责区域范畴内的人才调配；6、负责区域范畴内猎 头、咨询公司的选择与治理。1、对都市公司治理团队成员（不包括 一把手）及财务一 把手有建议权；2、甄选、任免都市公司其他职员；3、配合校园聘请工 作，负责新职员聘请。组织与岗位治理1、编制组织治理手册，确定置地 总部、区域及都市公司的标准岗位设

26、置；2、审批各区域总部年度编制预管歼。协助总部制定并执行组 织治理指引，对已内部 门及岗位设置进行评 估，制定年度编制预 管歼。一薪酬治理1、负责置地总部职员薪酬福利治 理；2、确定区域总部及都市公司治理 团队薪酬与福利打算；3、编制薪酬与福利有关政策制度 及指引；4、审批区域年度薪酬福利预算；5、统筹薪酬福利调研。1、对都市公司年度薪酬 福利预算后审核权；2、负责公司薪酬福利治 理；3、制定公司关键岗位薪 酬与福利打算（中长期 鼓舞）；4、在置地总部薪酬与福 利有美政策卜.制定实施 细则；5、编制区域总部及中心 都市年度薪酬预算；6、审核都市公司年度薪 酬福利预算。1、负责实施置地总部和区域

27、总部的薪 酬与福利有关政策 制度及指引；2、负责治理团队以 卜职员薪酬福利打算；3、编制年度薪酬预 算；4、参与薪酬福利调 研。5、编制年度薪酬预 算；6、参与薪酬福利调 研；7、负责都市公司薪 酬福利治理。职员关系1、主导职员敬业度调查，并制定 提升方案；2、负责企业文化推广、工会及联 谊活动，并建立沟通机制；3、负责治理团队及置地总部职员 基础人事治理。1、负责制定公司职员敬 业度提升打算，执行并 反馈；2、负责企业文化推广、 工会及联谊活动，并建 立沟通机制；3、负责公司职员基础人 事治理。1、负责制定都市公 司职员敬业度提升 打算，执行并反 馈；2、负责都市公司企 业文化推广、工会 及

28、联谊活动，并建 立沟通机制；3、负责都市公司职 员基础人事治理。绩效鼓舞力杀1、负责置地总部职员、区域总部 治理团队、都市公司总经理（或主 持工作的副总经理）绩效鼓舞方 案，并跟踪关键岗位绩效鼓舞方 案；2、制定并实施中长期关键岗位鼓 舞打算。1、对区域内都市公司及 治理团队的年度绩效鼓 舞方案有审核权；2、关键岗位绩效评判报 置地总部备案；3、制定公司绩效考核方 案并执行；1、负责治理团队以下职员绩效鼓舞方案；2、执行。4、对关键岗位提名及绩 效评判结果报置地总部 备案；5、对都市公司治理团队 实施考核。领导力1、制定高层领导力进展打算，实施并反馈；2、协助区域总部实施中层领导力进展打算；3

29、、人才盘点及储备人才名单更 新。1、制定区域中层领导力 进展打算，实施并反 馈；2、对区域内都市公司治 理团队成员的培训与进展打算有建议权，并负 责具体实施；3、负责公司人才盘点及 储备、人才名单更新。1、实施置地总部高 层领导力进展打算 及区域中层领导力 进展打算；2、定期盘点并上报 关键岗位名单。培训与进展1、负责建立置地培训进展体系；培养一支培训师队伍；2、分析年度需求，并制定年度培训打算；3、负责应届生、置地总部职员、人力资源从业人员培训，并对培训结果进行评估；4、审批区域年度培训与进展预管歼。1、制定年度培训与进展 预算打算；2、统筹都市公司各级职 员培训；3、分析年度需求，制定 年

30、度培训与进展预算打算；4、配合置地总部应届生 培训打算；5、负责都市公司各级职 员培训。1、负责都市公司培 训工作。工作内容置地总部区域总部都市公司汇报关系对区域信息化工作进行专业治理与专业指导同意置地总部估息治 理部的专业治理与专 业指导。执行战略规划治理战略及规划治理1、负责按照集团信息化战略规 戈L结合置地业务进展战略，制定置地信息化战略规划，包括IT战略定位、管控模式、应用系统等。执行执行架构及标准治理1、负责制定企业信息架构、应用 架构及技术架构；2、负责制定并治理置地核心系统 的有关标准。执行执行预算治理1、负责制定并执行置地信息化年度预算；2、负责审批区域年度信息化预算；3、负责

31、置地核心应用系统立项；4、负责审批区域个性化应用系统立项。1、负责上报区域年 度信息化预算；2、负责区域内个性 化应用系统立项，并 报置地总部审批。执行项目治理1、负责配合集团共性系统建设；2、负责置地核心应用系统的项目治理、系统设计、实施、开发、测试、推广及培 训等工作；3、负责置地网络、机房等基础设 施的统一规划及建设。配合、执行执行专业培训1、对信息化工作人员定期进行专 业培训。配合、参与配合、参与工作内容置地总部区域总部都市公司综合治理商务协同治理1、负责与集团协同对正版软件进 行集中采购；2、负责与集团协同对置地总部及 区域的网络、服务器等硬件设备 进行集中采购。配合、执行执行制度治

32、理在集团总体指引下，制定置地信 息化政策、制度、标准和指引， 并监督其执行情形。执行报表治理汇总、编制置地各类信息化工作报表。按照置地总部要求 编制区域各类信息 化工作报表，并对 其准确性、及时性其他治理1、负责置地的软件正版化工作， 协助解决区域版权咨询题或提出指导意见；2、负责制定 IT绩效打算和绩效 目标。配合、执行13、财务治理管控边界工作内容置地总部区域总部都市公司人事治理汇报关系置地总部财务部设财务会计核 算组，治理会计组、税务治理 组与建筑业务财务治理与核算 组，对区域财务工作进行专业 治理与专业指导。同意置地总部财务部的专业治 理与专业指导，向区域总经理 与置地总部财务部双线汇

33、报。1、同意置 地总部专 业治理与 指导，向 都市公司 总经理和 区域总部 双线汇 报；2、提名都 市公司财 务一把手 候选人。财务人 员聘 用、任 免1、置地总部负责区域总部财务一把手的聘请、甄选及任免工作；2、问后需要的区域、都市公 司财务部任命、派遣税务经理/主管。1、提供区域总部财务一把手候选人，并安排聘请具体事 项；2、负责都市公司财务一把手的聘请，甄选及任免工作；3、区域总部和都市公司财务部按照置地总部标准聘请税务 经理，报置地总部税务组审核 合格后任命；4、自行聘用其他财务、税务 人员。都市公 司财务 人员考 核1、参与区域总部财务一把手年度考核及评判；2、参与区域总部及都市公司

34、 税务经理/主管年度考核及评判。1、对区域总部财务部一把手 进行年度考核及评判；2、参与都市公司财务一把手 考核及评判；3、对税务经理/主管进行考核 及评判。1、同意置地 总部专业治理 与指导，向都 市公司总经理 和区域总部双 线汇报；2、提名都市 公司财务一把 手候选人。专业培训1、对有关层级财务人员定期专业培训；2、轮训每年新聘请大学生（3-6个月）。对有关层级财务人员进行专业 培训。治理会计预算编制组织置地财务预算的编制工 作。按照置地总部财务部的要求编 制区域财务预算。同意置地总部 专业治理与指 导，向都市 公司总经理和 区域总部双线 汇报。财务分析进行置地整体财务分析及开展 专题财务

35、分析。按照置地总部财务部要求，或 按照自身工作打算，做好财务 分析工作。总体治理财务制度制定颁发统一的财务制度。1、执行置地总部统一制定的 财务制度，并在统一财务制度 的基础上，制定区域财务制度 和操作手册；2、在执行财务制度中遇有新 的咨询题，及时与置地总部财 务部沟通。同意置地总部 专业治理与指 导，向都市 公司总经理和 区域总部双线 汇报。报表治理1、汇总、编制置地各类财务 报表。1、按照置地总部要求编制利 润中心各类财务报表。财务软件治理1、选定统一的财务应用软件 系统（包括但不限于：会计核 算系统、预算治理系统等）；2、组织财务软件的实施上 线、安排使用培训及编写操作 手册；3、负责

36、系统参数设定、审核 区域使用系统的申请。1、按照总部的要求使用统一 的财务系统；2、主动反馈软件实施调研、 主动参加使用培训并遵守总部 的系统操作手册；3、完成区域公司内部的系统 使用申请的审核，并及时上报 置地总部。风险操纵1、制定统一的财务风险、税 务风险防范制度；2、不定期地对区域财务工作 进行检查。1、负责区域公司财务风险、 税务风险操纵；2、同意、配合置地总部财务 部的检查工作；3、关注江苏区域快速扩张的 各种风险对，各业务流程中的 关键操纵点进行关注，在保证 效率少受阻碍的前提下，尽可 能操纵各种风险。14、内部审计与风险操纵管控边界工作内容置地总部置地各级系统审计监督1、制定年度

37、审计工作打算；2、按审计打算及领导、有关部门、业务单元 要求，对区域、都市公司进行审计。配合审计工作。风险治理1、逐步推进建立全面风险治理体系；2、对区域、都市公司的风险治理工作进行评 判、指导、和谐。实施风险治理有关工作， 按期评估风险并上报。效能监察及 专项调查1、与A委、纪委协同，开展效能监察；2、配合 A委、纪委开展廉政建设工作和对 重大责任事件进行专项调查。1、配合效能监察及调查，作；2、及时上报重大事件。工作内容置地总部区域总部都市公司会计核算会计政策1、统一会计政策和会计原则，制定颁发会计核算手刖o1、按照置地总部财务部 颁发的会计核算手册进 行日常核算工作；2、发觉会计核算手册

38、未 覆盖到的新咨询题，及 时与置地总部财务部沟 通。同意置地总部专业治理与指导，向都市公司总经理和区域总部双线汇 报。审计治理1、上市公司中报与年报审 计的统筹安排、与审计师的 沟通、以及最终定稿；2、配合华润集团财务部进 行国资委年度财务决算审计 事务所的选聘；3、与被聘用事务所商定整 体审计时刻、审计范畴、各 分所审计区域划分及费用分 摊等事项。1、按时报送香港准则会 计报表、提供审计所需 资料，并主动配合审计 师进行审计；2、在置地总部财务部总 体安排下，自行完成区 域内都市公司的年度会 计审计工作。国资委财 务决算1、配合华润集团财务部组 织置地的国资委年度财务决 算备案工作；2、配合

39、华润集团财务部组 织置地境内子公司的国资委 年度决算验审工作，并负责 上市公司合并数据的国资委 年度验审工作。1、按时提交国资委决算 备案的资料；2、确保按时完成玖其软 件的填报，并按照置地 总部财务部的初审结果 及时进行修订。税务治理治理流程1、按照业务板块总结、修 订税务手册，复制与推广各税务治理体会；1、执行置地总部税务 手册，并就现有流程提 出改进建议，发觉手册1、执行总部税务手册，将遇到的新、难咨询题反馈至2、提出新业务、专门业务 税务需求的处理方法并对其 合法和有效性负责。未覆盖到的新咨询题，及时研究解决方案并报 置地总部财务部；2、按照置地总部的要求 完成都市公司所有法人 的税务

40、事务性工作，包 括纳税申报、数据统 计、税务预算、月度税务治理报告（工作 打算与回忆）。区域总部，共同研究 解决方案；学习总部 推广的税务治理体 会；2、完成各都市公司 的事务性工作，包括 税务登记、交更、纳 税申报、数据统计、 税务预算；完成后报 送区域及置地总部审 核备案。税务治理税收成本操纵1、总结并推广税收成本操 纵最佳实践，提醒治理失败 风险；2、指导都市公司解决典 型、复杂、困难的案例；3、负责审核各项目土地增值税清算报告，承担审核责任；4、审核各开发公司年度 所得税汇算清缴申报表 。1、负责本区域公司卜属 所有法人公司的税收成 本操纵，遇到困难及时 向置地总部财务部报 告；2、在

41、置地总部指导下具 体负责每一个开发项目 的土地增值税清算，清 算申报表先报置地总部 财务部复核，再向税务 局申报；3、在置地总部指导下完 成所得税年度汇算清缴 申报表；开发公司的 汇缴申报表先报置地总部财务部税务组复 核，再向税务局申报。1、负责都市公司所 有法人公司的税收成 本操纵，遇到困难及 时向区域总部、置地 双线汇报；2、与区域税务组共 同完成本都市公司开 发项目的土地增值税 清算；3、与区域税务组共 同完成本都市公司年 度所得税汇算清缴工 作；4、完成营业税等其 他税种的纳税收成本 操纵。税务治理税务筹划1、研究筹划方案、选择案 例执行、跟踪总结体会，负 责置地范畴内推广；2、200

42、0力兀以上的筹划总1、研究分析各开发项目 情形，执行置地总部的 统一筹划要求，并报告 进度与结果；1、向区域税务组报 告项目各时期涉税信 息，与区域税务主管 共同商讨税收筹划方部逐案跟踪。2、了解与分析都市公司 的业务，提出新的筹划 需求与初步建议。税务稽查 （纳税评估）应 对、税务 争议处理 与权益爱 护1、对提出的税务检查和纳 税评估应对措施意见的恰当 性和功效性承担责任；2、对10万元以上的税务争 议提出计策，并指导执行；3、在听取都市公司总经理 和税务经理意见后，决定是 否舍弃行政复议；4、就行政复议未解决的争 议，是否需要进行行政诉 讼，提出决策建议；5、所有行政复议和行政诉 讼案均

43、由置地总部税务经理亲自负责执行。1、凡国、地税稽查局进 行的税务检，以及征收 局进行的纳税评估，一 律报告置地总部财务部 税务组，在置地总部指 导卜米取及时而富启针对性的应对措施；2、10万元以上的税务争 议均直截了当报告置地 总部财务部税务组，并 提出解决计策初步建议 和所有有关信息，同意 指导解决；向稽查局（评估科室）提交的所 有文书（讲明、陈述 函、申辩函等）需先经 置地总部税务经理审 核；50万元以上的永久 性补税缺失、罚款缺失 或滞纳金缺失案件，都 市公司不得自行决定舍 弃行政复议权；3、配合置地总部财务部税务组执行税务听证、行政复议和行政诉讼。案，由区域税务组将 筹划方案报送置地总

44、部评估其可行性；2、将税务稽查（纳 税评估）事项报告给 区域税务组及置地总 部；3、跟踪了解税务机 关的要紧动向及相应 措施；4、核实向稽查局（评估科室）提交的所有文书（讲明、陈 述函、申辩函等）基 础信息的准确性；5、配合总部财务部 和区域税务组执行税务听证、行政复议和 行政诉讼。卜筑业 卜财务 、核算 治理1、使用牌 照项目可 行性方案 发起与审 核。财务风险评估起草方案可行性分析报生口。配合业务监控编制颁布建筑业务会计核 算作业指导。一按照建筑业务会计 核算作业指导完成 日常财务工作。会计核算集中记账、对外付款一对外签署合同、结算 付款审批、代收与查 验发票。税务治理应交税金运算核定、所

45、得税 汇算清缴。一配合办理纳税申报等 事宜。资金治理资金统一治理一配合调拨资金，并上 报区域总部。15、资金治理管控边界工作内容置地总部都市公司筹资活动1、过渡时期，置地总部融资和项目融资并行；2、投资公司实体化以后，完全由置地总部融资。1、按照置地总部指示进行筹资活动（包括内部贷款）。投资活动1、确定项目投资主体、资本结构及买地资金安排等。执行经营活动1、按照资金状况，提出操纵土地付款节奏意见。操纵土地付款节奏资金打算1、统筹编制总体资金打算，审批都市公司资金打管歼。上报及执行资金集中治理执行并报备区域总经理投资者关系协助工作内容置地总部区域总部都市公司物业服务标准落地1、制定、指导、检查、

46、考 核“情感尽心服务”物业服 务标准、物业服务细节； 2、制定、指导、检查、考 核物业治理流程、制度、指 弓1,包括BI、VI。督促、指导、检查、考 核都市公司执行置地总 部标准、流程、制度。1、执行服务标准、细节 并反馈意见；2、执行有美治理制度、 指引，并同意具体指导。协助都市 公司提升 物业服务 水平1、负责制定重要项目百城介入、接管验收流程指引；2、负责制定重大物业投 诉、重大事件跟进处理流程 规范；3、协助区域总部对新都市 注册物业公司等。负责重大物业投诉和重大事件处理方案。1、按照指引实施前期介 入和接管验收工作；2、处理并及时上报重大 物业投诉、重大事件。预算治理1、制定物业治理

47、费测算标 准，审核新项目物业费，审 核物业费减免；2、负责编制物业公司预算 模板，指导物业公司预算。审批新项目物业费和物业费减免。1、提交物业费标准以及减免申请等，得到置地总部审核、区域批准后执行；2、要求物业公司按照预 算模版编制预算并审批。物业治理信息化建设1、整合置地物业系统内部 资源和体会，建立分享渠道 和平台；2、统筹安排物业治理信息 化项目的部署和实施，制定 启关制度和要求。推动实施1、按照打算实施信息化 建设，协助支持建立内 部资源和体会分享平台；2、按照置地总部制度和要求使用物业治理软 件，及时填报业务指标信息。创优及行业研究1、规划安排各物业公司、 各项目进行体系认证、资质

48、升级、创优活动；2、收集并初步识不行业全 国性法律法规；3、进行行业进展研究，按 照公司进展战略及时确立及 调整物业业务进展战略。1、组织实施体系认证、 资质升级、创优活动； 2、落实公司物业业务战 略。1、同意置地总部和区域 总部指导，完成体系认 证、创优、资质升级、 社区活动等相应工作；2、及时识不并转化国家 和行业法律法规。社区活动1、策划组织年度住宅业主 及商业租户的文化活动。组织实施具体落实人事培训及考核1、制定物业治理人员岗位 职责和任职标准，制定职员 考核治理方法；2、负责对物业公司的业务 评判，通过物业费收缴率、 投诉率、回访率、单位面积能 耗费用、工职员流失率等 指标进行监控

49、；3、负责项目经理以上级不 治理人员的培训，培养培训 师、预备培训课件，并监督 物业公司执行置地总部培训 打算。1、监督、检查物业治理 人员考核方法的执行；2、组织建立区域物业培 训师队伍，监督物业公 司培训打算的实施。1、按照置地总部要求， 选聘人员，落实考核治 理，并反馈意见；2、严格执行培训打算， 协助支持区域及置地总 部培训师队伍和培训课 件库的建立。第三部分区域总部组织架构与部门职责1、专业委员会1.1专业委员会要紧职责名称主任副主任成员职责招标治理委员会总经理招标采购部负责人区域总部：区域总部财务部、合约治理 部、设计治理部、工程治理 部、商业地产治理部（仅商 业项目）负责人；都市

50、公司（仅参加本都 市公司）：都市公司负责人、工程治理 部负责人（仅本都市公司）对工程类、物资类招标采购关 键事项做出集体决策。安全治理委员会总经理工程治理部负责人区域总部物业治理部负责人、各都市公司负责人1、组织建立安全治理监督机 制；2、监督各项安全技术防范措 施、制度的制定；3、组织制定年度安全建设目标；4、组织安全治理大检查；5、组织重大突发性事故应急 处理预案审查。经营分析 HH运 业绩评估tE投 、 2知识管理专员计划运售02.1 投资运营部架构1二二二二三战嗡短者组I毂费拓屣蛹2.2 部门使命投资运营部是公司投资拓展主导组织部门和战略治理、运营治理中 心，负责政策研究及投资策略制定，并组织新项目猎取；组织制定区域总 部战略目标及进展规划，指导和监督战略执行；建立、健全打算、流程、 知识治理等运营治理体系，提升公司整体运