第十一讲 领导

1、第十一讲 领导n一、领导的含义和作用一、领导的含义和作用n二、领导理论二、领导理论n三、领导与管理三、领导与管理n四、团队的发展四、团队的发展一、领导的含义和作用一、领导的含义和作用n1、领导的含义、领导的含义n2、领导者的影响力来源、领导者的影响力来源n3、领导工作的实质、领导工作的实质n4、被领导者、被领导者n5、领导工作的作用、领导工作的作用一、领导的含义和作用一、领导的含义和作用n1、领导：影响人们自动为实现组织目标、领导：影响人们自动为实现组织目标而努力的一种行为，其目的在于使个体而努力的一种行为，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组

2、织目标而努力。组织目标而努力。n L=f(领导者，被领导者，客观环境领导者，被领导者，客观环境) n领导工作的三要素：领导者、被领导者、领导工作的三要素：领导者、被领导者、作用对象作用对象(客观环境客观环境)。 一、领导的含义和作用一、领导的含义和作用n2、领导者的影响力来源：、领导者的影响力来源：n 正式的权力（职位权）：正式的权力（职位权）：制度权；奖赏权；强制权；制度权；奖赏权；强制权；n 个人权力（非职位权）：个人权力（非职位权）：专长权；个人影响权；专长权；个人影响权；一、领导的含义和作用一、领导的含义和作用n3、领导工作的实质、领导工作的实质n领导工作作为管理的一项职能，主要表现为

3、对领导工作作为管理的一项职能，主要表现为对人的管理，即研究人与人的关系。领导工作的人的管理，即研究人与人的关系。领导工作的实质就是对个体和群体施加影响力和处理好人实质就是对个体和群体施加影响力和处理好人际关系。际关系。一、领导的含义和作用一、领导的含义和作用n4、被领导者：、被领导者：n 员工的态度：员工的态度：(工作满意度、工作投入、组工作满意度、工作投入、组织承诺织承诺); 态度态度行为的关系：行为的关系： a 态度行为的一致性；态度行为的一致性； b 认知失调理论。认知失调理论。一、领导的含义和作用一、领导的含义和作用n5、领导工作的作用：、领导工作的作用：na 有效协调地实现组织目标有

4、效协调地实现组织目标;nb 调动人的积极性调动人的积极性;nc 个人目标与组织目标相结合。个人目标与组织目标相结合。二、领导理论二、领导理论n（一）领导特质理论n（二）领导行为理论n（三）领导权变理论二、领导理论二、领导理论n（一）领导特质理论（一）领导特质理论n强调领导者本身的特质强调领导者本身的特质n传统领导特质理论认为领导者是天生的，拿传统领导特质理论认为领导者是天生的，拿破伦，毛泽东等；破伦，毛泽东等；n领导特质研究的新思路认为，领导是一种动领导特质研究的新思路认为，领导是一种动态的过程，应用发展的眼光看待，可以通过态的过程，应用发展的眼光看待，可以通过后天的培训和锻炼加以造就。后天的

5、培训和锻炼加以造就。二、领导理论二、领导理论n个性特征的分类 身体特征 背景特征 智力特征 个性特征 与工作有关的特征 社会特征二、领导理论二、领导理论n吉赛利 -管理才能探索n领导的八种个性特征：领导的八种个性特征：na 才智 b 首创精神 nc 督察能力 d 自信心 ne 适应性 f 决断能力ng 性别 h 成熟程度二、领导理论二、领导理论n该理论的出发点是：领导效率的高低主要取决该理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的

6、领导者在个人品质或特性方面有领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。哪些特性。二、领导理论二、领导理论n研究者认为，只要找出成功领导者应具研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。一个优秀的领导者。n这种归纳分析法成了研究领导特质理论这种归纳分析法成了研究领导特质理论的基本方法。的基本方法。二、领导理论二、领导理论 但是，领导特性理论忽视下属的需要、但是，领导特

7、性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。导致它在解释领导行为方面的不成功。 二、领导理论二、领导理论n（二）领导行为理论n1. 三种领导方式理论n2. 领导、连续流n3.“工作中心”与“员工中心”理论n4. 不成熟成熟连续流n5. 二维构面理论n6. 管理方格理论二、领导理论二、领导理论n1、三种领导方式理论n美国管理学家怀特（Ralph K. White）和李皮特（Ronald lippett）n权威式领导(authoritarian)n

8、民主式领导(democratic)n放任式领导(laissez-faine)二、领导理论二、领导理论n 2、领导连续流n美国管理学家坦南鲍姆（Robert Tannen-baum）和施莱特（Warren Schliect） 这种连续流(leadership as continuum)也称做主管者非主管者的行为连续流。他们认为领导方式各式各样。一个适宜的领导方法取决于环境和个性。n二、领导理论二、领导理论非主管人员的权利和影响主管人员的权利和影响环境与个性二、领导理论n3、“工作中心”与“员工中心”理论n美国管理学家利克特（Rensis likert）把领导者分为两种基本类型： “以工作中心”的

9、领导与“以员工中心”的领导。n 假设了四种管理方式： 利用命令式 温和命令式 商议式 集体参与式4、不成熟成熟连续流n美国管理学家阿吉里斯（Chris Argyris）有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态不成熟的特点成熟的特点被动性依赖性办起事来方法少兴趣淡漠目光短浅从属的职位缺乏自知之明能动性独立性办起事来方法多兴趣浓厚目光长远显要的职位有自知之明，能自我控制二、领导理论二、领导理论n5、二维构面理论领导行为可以利用两个构面（dimensions）加以描述： （1）关怀（consideration）； （2）“定规”(initiating structure) 一般称之为

10、“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”二、领导理论高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规定规 关怀俄亥俄州立大学领导行为坐标二、领导理论n6、管理方格论、管理方格论n由布莱克和穆蹾提出，用一张方格纸，上面纵由布莱克和穆蹾提出，用一张方格纸，上面纵轴表示管理者对员工的关心，横轴表示对生产轴表示管理者对员工的关心，横轴表示对生产的关心，这样的每个轴划分为的关心，这样的每个轴划分为9格，共有格，共有81小小格，每小格代表一种管理方式，第一格代表关格，每小格代表一种管理方式，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。心程度最低，最后一格代表关心程度最高。 对工作关心的程度低高低对人关心

11、的程度高二、领导理论二、领导理论n 11 贫乏式领导贫乏式领导n 91 任务型领导任务型领导n 19 俱乐部式的领导俱乐部式的领导n 55 中庸型领导中庸型领导n 99 团队型领导团队型领导二、领导理论n（三）权变（或情境）理论n1、路径目标理论n2、权变（或情境）理论二、领导理论 1、路径目标理论 这一理论是由美国管理学家罗伯特豪斯（Robert House）提出的。 他认为最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它作出有效的响应。二、领导理论n2、权变（或情境）理论美国管理学家菲德勒（Fred E.Fiedler）提出的权变理论

12、意味着领导工作是一个过程。人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。二、领导理论对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素 职位权力 任务结构 领导者与下级的关系二、领导理论n（四）新型领导理论n1、“改革精神”或“超凡魅力”的领导n预见技能n想象技能n价值观综合技能n授权技能n自知或反省技能二、领导理论n2、第五级经理人n第一级 能力突出的个人n第二级 乐于奉献的团队成员n第三级 富有实力的领导者n第四级 坚强有力的领导者n第五级 第五级经理人二、领导理论n3、以价值观为基础的领导n被领导者对领导者所信奉的并已融入企业文化的价值观的共

13、享和认同程度越高，领导行为就越有效。三、领导与管理n1、领导与管理的区别n2、做好领导工作的要求n3、领导工作的基本原理三、领导与管理n 1、领导与管理的区别：、领导与管理的区别：n领导：为组织的活动指出方向，创造态势，领导：为组织的活动指出方向，创造态势，开拓局面的行为。开拓局面的行为。n管理：为组织的活动选择方法，建立秩序，管理：为组织的活动选择方法，建立秩序，维持运动的行为。维持运动的行为。n理想情况下，管理者都应该是领导者。理想情况下，管理者都应该是领导者。领导与管理的区别领导者特征领导者特征管理者特征管理者特征个人的影响力个人的影响力灵魂灵魂(soul)(soul)远见的远见的(vi

14、sionary)(visionary)积极的积极的(passionate) (passionate) 创造性的创造性的(creative)(creative)灵活性灵活性(flexible)(flexible)鼓舞的鼓舞的(inspiring)(inspiring)创新的创新的(innovative) (innovative) 大胆的大胆的(courageous)(courageous)富有想像力的富有想像力的(imaginative)(imaginative)勇于试验的勇于试验的(experimental)(experimental)引起变化引起变化(initiates change)(in

15、itiates change)职位的影响力职位的影响力想法想法(mind)(mind)理性的理性的(rational)(rational)折中的折中的(consulting)(consulting)保守的保守的(persistent)(persistent)问题解决型问题解决型(problem solving)(problem solving)固执己见固执己见(tough minded)(tough minded)分析式的分析式的(analytical)(analytical)条框的条框的(structured)(structured)顾虑重重的顾虑重重的(deliberate)(delibe

16、rate)权威的权威的(authoritative)(authoritative)稳定的稳定的(stabilizing)(stabilizing)三、领导与管理n2、做好领导工作的要求、做好领导工作的要求n不断鼓舞人们的士气不断鼓舞人们的士气n把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望n注意社会环境对人的影响注意社会环境对人的影响n合理安排合理安排n综合运用经济的、行政的、法律的方法综合运用经济的、行政的、法律的方法n畅通组织内外的沟通渠道畅通组织内外的沟通渠道n运用适宜的激励措施与方法运用适宜的激励措施与方法n不断改善领导作风和领导方法不断改善领导作风和

17、领导方法三、领导与管理n指明目标原理n协调目标原理n命令一致性原理n直接管理原理n沟通原理n激励原理3、领导工作的基本原理四、团队的发展四、团队的发展n1、团队、团队n2、团队活动带给组织的好处、团队活动带给组织的好处n3、团队的发展阶段、团队的发展阶段n4、团队的发展技巧、团队的发展技巧四、团队的发展四、团队的发展n1、团队、团队n 指执行相互依存的任务以完成共同使命的指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体。群体。四、团队的发展四、团队的发展n2、团队活动带给组织的好处：、团队活动带给组织的好处：na 协同过程设计或问题解决；协同过程设计或问题解决；n b 客观分析困难和机会；客观分析困难

18、和机会；nc 促进跨职能的沟通和理解；促进跨职能的沟通和理解；n d 提高质量和劳动生产率；提高质量和劳动生产率；ne 更大的创新；更大的创新； nf 运营成本的降低；运营成本的降低；ng 增加对组织使命的承诺；增加对组织使命的承诺； n h 对变化更灵活的反应；对变化更灵活的反应；ni 人员离职率和缺勤率的降低。人员离职率和缺勤率的降低。四、团队的发展四、团队的发展执行团队已经成熟高度凝聚的单元关注程度感到满意实现目标形成为被选为成员而自豪忐忑不安新的团队经历形成团队结构规范团队融合协作愿意对话冲突较少关注团队目标震荡个人主义的思考外部忠诚的制约态度动荡不定对抗完全理解团队任务阶段二阶段一阶

19、段三阶段四3、团队、团队的发展的发展阶段阶段四、团队的发展四、团队的发展n4、团队的发展技巧、团队的发展技巧na 团队建设的技巧（任务型工作和维护型工团队建设的技巧（任务型工作和维护型工作）作）nb 团队的推进技巧团队的推进技巧nc 团队的领导技巧团队的领导技巧nd 有效的团队有效的团队四、团队的发展四、团队的发展a 团队建设的技巧（团队建设的技巧（10个易个易冲突问题）冲突问题）n1、活动开始或结束时的、活动开始或结束时的困境或问题；困境或问题；n2、团队成员试图基于在、团队成员试图基于在组织中的权力职位影响团组织中的权力职位影响团队；队；n3、参与者言论过多；、参与者言论过多； n4、参与者言论过少；、参与者言论过少；n5、将选择当作事实而不、将选择当作事实而不加质疑地接受，使选择听加质疑地接受，使选择听起来像事实；起来像事实；n6、在问题解决过程结束、在问题解决过程结束前急于得到解决方案；前急于得到解决方案；n7、试图解释他人的动机；、试图解释他人的动机；n8、忽视或嘲笑他人的价、忽视或嘲笑他人的价值观或陈述的观点；值观或