二级技能班—绩效管理新

1、3/25/2022整理ppt13/25/20222绩效管理内容概要绩效管理内容概要三级助师部分三级助师部分 绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发 绩效管理的考评方法与应用绩效管理的考评方法与应用二级部分二级部分 第一节第一节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用 第二节第二节 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计 第三节第三节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用 第四节第四节 360度考评方法度考评方法一级部分一级部分 企业绩效管理系统设计与运行（五个单元）企业绩效管理系统设计与运行（五个单元） 平衡积分卡的设计与应用平衡积分卡的设计与

2、应用3/25/20223一、绩效管理的概念 为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工的工作业绩、行为表现和劳动态度，进行全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。3/25/20224 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织共同发展的过程。二、绩效考评的概念3/25/20225注意！绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果反导实

3、施、绩效考核评价、绩效结果反馈组成的一个循环系统。馈组成的一个循环系统。事实上，绩效考评只是绩效管理的一事实上，绩效考评只是绩效管理的一个环节。个环节。3/25/20226绩效管理的过程绩效管理的过程3/25/20227企业战略目标企业战略目标组织结构组织结构人力资源规划人力资源规划招聘选拔招聘选拔经营目标经营目标绩效管理绩效管理人员配置人员配置薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发三、绩效管理在人力资源管理中的地位没有绩效管理，没有绩效管理，就没有企业管就没有企业管理理3/25/20228四、为什么要做绩效考评？权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。 -孟子3/25/20229绩效考评的

4、甄别作用承认员工存在的差异绩效考评是一种十分有效的管理手段与工具。绩效考评是企业绩效提升与员工工作改进的最有力的管理方法。3/25/2022103/25/202211绩效管理是战略落地的工具现实是：现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。现实是：现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，绩效文企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。绩效考评不是万

5、能的，绩效考评不是万能的，其作用是有限的！其作用是有限的！3/25/202212五、绩效管理能够解决的问题3/25/202213六、考核结果的运用六、考核结果的运用 调整岗位工资等级调整岗位工资等级 发放绩效工资发放绩效工资 发放奖金发放奖金 岗位调整岗位调整 转正辞退转正辞退培训开发培训开发 考核结果考核结果3/25/202214绩效管理系统绩效计划：绩效计划：活动：活动：与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划时间：时间：绩效期开始绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：活动：主管就考核结果与员工讨论时间：时间：绩效期结束绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：活动：观察、记录、总结；反馈；探讨

6、、指导、建议时间：时间：绩效期绩效考评：绩效考评：活动：活动：评估员工绩效结果时间：时间：绩效期结束组织信息团队信息个人信息关键指标SMART原则双向沟通形成契约持续沟通辅导信息收集采取适当的考核方法考评方法选择的标准：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性、有效性自我考核 主管考核客户考核 部门考核十项原则建立维护彼此间信任清楚面谈目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突重在绩效而非性格特征集中于未来而非过去优缺点并重该结束时立即结束以积极方式结束面谈组织目标分解 工作单元职责绩效考评结果的应用总总 结结轴轴心心轴轴心心3/25/202215【知识要求】一、绩效考评的效标第一节 第一单元 绩效

7、考评的方法效标效标种类种类绩效特征绩效特征纬度纬度表现因素表现因素特征性效标员工个人特质怎样的人态度忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧行为性效标员工工作方式、行为怎样干的能力工作技能、计划能力、执行能力、协调能力结果性效标完成的任务、产品干得怎样业绩数量、品质、效率、成本、完成比率3/25/2022163/25/202217绩效水平与素质能力的关系能力素质素质高绩效3/25/202218详细了解各方法的特点和适用范围 排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法关键事件法强迫选择法行为定位法行为观察法加权选择量表法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法短文法劳动定额法绩效考评方法的种类图

8、解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法【知识要求】二、绩效考评方法种类3/25/202219【知识要求】三、考评方法种类第一单元 绩效考评的方法方法方法特点特点合成考评法1、考评的是团队而不是个人2、考评的侧重点具有双重性，即考评岗位职责和任务，又注重个人的潜能分析和开发3、表格简单便于填写4、三个等级，容易判断3/25/202220【能力要求】一、行为导向型考评方法第一单元 绩效考评的方法方法方法特点特点效果效果优点优点缺点缺点结构式叙述法表41文字描述描述员工的特点、长处、不足，提出改进建议简便易行正确性高文字水平、时间精力、主观因素多、非量化强迫选择法表42要素对照选择中性描述适用

9、于：特殊工作行为表现、不同类别人员的绩效考评避免趋中、过宽、晕轮等偏误，定量化心理揣测、难以反馈个人、人数少时无法分布3/25/202221【能力要求】结果导向型考评方法第一单元 绩效考评的方法方法方法特点特点效果效果优点优点缺点缺点短文法文字描述自己撰写或主管撰写，以事实、特别事例为依据，激发表现，开发技能偏见、晕轮避免趋中、过宽受文字水平、时间精力局限、无法横向比较成绩记录法成绩记录，主管验证，专家分析适用于教学、科研及不同任务考评适用性 有效性可与行为量表结合使用时间、成本费用高劳动定额法工时定额 产量定额综合定额 单项定额看管定额 服务定额工作定额 计划定额设计定额 现行定额不变定额

10、准备定额简单、直接、易操作，适合生产和服务人员，是计件计时工资的依据数量化 标准化便于考核及核发定额工资建立标准成本高需要现场测定、需要定期调整3/25/202222【能力要求】综合型考评方法第一单元 绩效考评的方法方方法法类型类型特点特点效果效果优点优点缺点缺点图解式评价量表法表43尺度标准评价法若干考评因素59个等级可涵盖品质特征、行为表现、工作结果l个体因素：判断力、适应性、积极性l成果因素：工作质量、数量l行为因素：合作程度、工作态度考评范围广适用性强方法简单易行使用方便设计简单汇总快捷晕轮效应集中趋势建立成本高管理成本高表44等级标准评价法表45程度标准评价法表46行为标准评价法3/

11、25/202223【能力要求】综合型考评方法第一单元 绩效考评的方法方方法法类型类型特点特点效果效果优优点点缺点缺点合成考评法表47考评过程记录法兼顾图解式评价量表法的特点兼顾图解式评价量表法的效果针对性适用性不能横向比较表48考评改进同步法3/25/202224【能力要求】综合型考评方法第一单元 绩效考评的方法方法方法特点与步骤特点与步骤优点优点缺点缺点日清日结法OEC1、日清日结，日事日毕，日清日高2、严 细 实 恒3、闭环原则 比较分析原则 不断优化原则日清日结法OECl设定目标：设定目标：目标型计划、例行型计划、问题型计划l控制：控制：PDCA循环l考评与激励：考评与激励：客观、真实、

12、公正、公平、公开目标量化层层分解整体控制自我控制不适合结果难以预测和衡量的企业3/25/202225【能力要求】综合型考评方法第一单元 绩效考评的方法方法方法分类分类评价方式评价方式评价目的评价目的评价中心法AC务实作业或套餐是练习文件筐法决策能力 分析判断能力 授权技巧 应变能力自主式小组讨论有领导或无领导小组法人际关系 团队合作领导能力 语言感染力个人魅力 影响力个人测验图形法 影射法 暗示法智力测验 人格测验态度测验面谈评价一人或多人成长背景 工作经验学习经历 工作表现未来期待 兴趣目标管理游戏角色扮演 情景模拟策略思想 谋划能力组织能力 分析解决问题能力个人报告报告陈述演讲表达能力 雄

13、辩能力3/25/202226【知识要求】考评误差第一节 第二单元 绩效考评方法的应用误差误差类型类型表现形式表现形式产生原因产生原因危害危害分布误差宽厚误差结果负偏态成绩太高1、评价标准过低2、缓和矛盾、回避冲突和对抗3、标准主观性太强4、听信下属的解释5、护短心理6、关注努力过程，提高薪资待遇7、人为过于宽松8、避免产生消极影响9、保护骨干员工产生侥幸心理蒙混过关心态狭隘的内部保护主义不利于绩效改进和提高伤害绩优员工苟严误差结果负偏态成绩太低1、标准过高2、惩罚员工3、迎合既定的人事安排4、压缩提薪或奖励人数的比例5、人为过于严格造成紧张气氛增加工作压力涣散员工士气和斗志降低员工满意度不利于

14、调动积极性、主动性 、创造性集中趋势 中间倾向结果近似没有差异1、评价标准不明确2、主管的老好人心态绩效管理扭曲好人不好 强人不强 弱者不弱对策强迫分布法（杰出级5%，优秀级10%，良好级70%，合格级10%。待改进级5%）3/25/2022273/25/202228理想的绩效考评结果 2011年下半年员工评价结果汇总（最终）.xls3/25/202229【知识要求】考评误差第二单元 绩效考评方法的应用误差误差表现形式表现形式产生原因产生原因危害危害对策对策晕轮误差1、某项人格特征掩蔽了其它人格特征2、考评者带有某种成见3、凭最初、最近印象1、缺乏明确的标准2、没有按照标准绩效管理扭曲下属投其

15、所好涣散员工士气和斗志降低员工满意度1、建立严格的记录制度2、评价标准明确详细具体3、培训考评者4、结果验证、公示5、建立投诉机制个人偏见基于个人偏好来评价偏见或偏好同上目前无对策优先近期效应以偏概全以点概面以时点代时段只见树木 不见森林考评信息局部性、片面性丧失了正确性和准确性1、掌握全面考评资料2、建立明确标准自我中心效应1、对比偏差2、相似偏差1、对照他人而不是标准2、自设标准同上同晕轮误差后继效应用以往的记录考评1、不按标准2、受到以往影响1、训练考评者2、分项考评3/25/202230第二单元 绩效考评方法的应用个人偏见个人偏见自我中心效应自我中心效应对比相似效应对比相似效应分布误差

16、分布误差偏松趋中误差偏松趋中误差个体上个体上总体上总体上主观性主观性片面性片面性时间上时间上空间上空间上近期优先效应近期优先效应后继记录效应后继记录效应晕轮效应晕轮效应主观上主观上存在各种误差偏误存在各种误差偏误客观上客观上评价标准不科学评价标准不科学ABC【知识要求】七、评价标准对考评结果的影响A：工作绩效评价、：工作绩效评价、B：真实工作绩效：真实工作绩效C:有效的评价结果有效的评价结果3/25/202231【能力要求】影响绩效管理和考评的因素 p225第二单元 绩效考评方法的应用1、设计缺陷：学习，聘请专家，试运行，不断总结优化2、思想观念：理念培训，观念转变，组织管理，制度建设3、管理

17、技能：技能培训，辅导，点评，总结，整改表49 绩效考评方法汇总表（p226）搞好绩效管理，需要较高的管理水平和管理艺术！搞好绩效管理，需要较高的管理水平和管理艺术！3/25/202232【知识要求】一、绩效考评指标体系设计的内容第二节 第一单元 绩效考评指标体系设计类型类型细分细分结果指标结果指标过程指标过程指标适用不适用不同对象同对象范围的范围的考核考核组织绩效组织绩效考核指标考核指标生产性组织绩效产量 质量 成本 人均效能工作方式 组织氛围技术性组织绩效项目进度 质量 费用 总结竣工验收合格率 项目评优等级技术进步 客户关系管理性组织绩效整体素质 工作效率 出勤率工作方式 组织氛围服务性组

18、织绩效个人绩效个人绩效考核指标考核指标按岗位性质特点（职能职责）生产管理 经营管理 财务审计科技管理 HR管理 质量管理物资管理 行政管理 综合管理基本生产岗位辅助生产岗位生活服务岗位按岗位地位作用（专业序列）生产岗位 技术岗位 管理岗位服务岗位按考评目的用于奖励用于培训3/25/202233按专业序列分类采购类技术类工程类营销类职能类对企业经营过程中的物资、设备的选型、价格、数量、对企业经营过程中的物资、设备的选型、价格、数量、质量、交付期和使用安全承担直接责任质量、交付期和使用安全承担直接责任对企业的产品和技术在行业中的先进性和安全性承担直对企业的产品和技术在行业中的先进性和安全性承担直接

19、责任接责任对工程进度、质量、成本、安全与交付期承担直接责任对工程进度、质量、成本、安全与交付期承担直接责任对企业品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率对企业品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率和覆盖面承担直接责任和覆盖面承担直接责任对为行政管理系统提供的专业管理信息、参谋意见以及对为行政管理系统提供的专业管理信息、参谋意见以及管理服务的质量与安全承担直接责任管理服务的质量与安全承担直接责任1 12 23 34 45 53/25/202234【知识要求】一、绩效考评指标体系设计的内容第一单元 绩效考评指标体系设计类型类型指标内容指标内容应用范围应用范围不同性质不同性质指标的考指标的考评

20、体系评体系品质特征品质特征指标指标性格特征 兴趣爱好行为举止 记忆能力计算能力 听写能力 语言表达 思维判断理解想象 逻辑思考注意力分配综合分析 自学能力 组织管理 调研能力独创见解 创新能力专业知识 操作技能应变能力进取精神 人际关系思想水平潜质测评招聘面试人才甄选职务晋升绩效考评行为过程行为过程指标指标见表411（p232)行为表现+符合程度如何表现行为方式工作结果工作结果指标指标数量类质量类成本类时间效率类完成进度类程度比率类客户评价类任务 成果业绩 贡献3/25/202235【知识要求】二、绩效考评指标体系设计原则第一单元 绩效考评指标体系设计针对性原则：目的，对象，侧重点科学性原则：

21、原理科学，方法科学，工具科学，分析科学，结果科学明确性原则：内容，定义，解释，计算公式，数据来源，精炼直观通 俗，少而精3/25/202236【能力要求】一、绩效考评指标体系设计方法第一单元 绩效考评指标体系设计方法方法步骤步骤要素图示法工作分析程度分档图表分析专家意见优选确定 p235问卷调查法表411、12采集数据列出影响因素界定内涵外延确定调查方法设计调查问卷调查分析个案研究法选择典型人物或典型资料进行比较研究面谈法个别面谈或座谈讨论收集数据分析确定经验总结法参照自我经验、他人经验头脑风暴法不批评别人的想法，鼓励思想激进开放，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法3/25/202237【能

22、力要求】二、绩效考评指标体系设计程序第一单元 绩效考评指标体系设计工作分析：工作内容，性质，条件，工作方式，考评指标理论验证：论证，验证指标调查，确定指标体系：六种设计方法确定修改调整：考评前领导专家论证，考评后过程结果对照分析3/25/202238【知识要求】一、绩效考评标准设计原则第二节 第二单元 绩效考评标准设计原则原则设计要项设计要项定量准确原则1、标准的起止水平合理确定（最低最高限度的确定）2、等级之间的差距明确合理（等距、等比、等差、线性、非线性）3、等级档次的数量合理适当（39级）先进合理原则1、标准的超前性（跳一跳 够得着）2、标准的分布性（正态分布）突出特点原则1、针对性（职

23、责 性质 工作特点）2、差异性（管理者 员工 职能部门 业务部门）简洁扼要原则描述准确 计算精确 定义唯一 避免歧义3/25/202239【知识要求】二、绩效考评标准的种类第二单元 绩效考评标准设计v综合等级标准：结果型标准 表413v分解提问标准：过程行为型标准 表4113/25/202240非量化目标评估标准标准标准等级等级对应对应分值分值目标等级描述目标等级描述杰出杰出5 5超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表现和优良的工作质量，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。优秀优秀4 4全面完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，工作绩效有时超出本职位常规标准要求。良好

24、良好3 3基本完成工作目标，工作表现和工作质量基本符合岗位的期望要求，工作绩效能达到本职位常规标准要求。一般一般2 2尚未全面完成工作目标，其工作表现和工作质量尚能满足岗位的要求，工作绩效偶尔达到本职位常规标准的要求。待改待改进进1 1基本未完成工作目标，其工作表现和工作质量不能满足岗位的要求，工作绩效未达到本职位常规标准的要求。3/25/202241量化目标评估标准等级等级对应分数对应分数量化类目标等级描述量化类目标等级描述杰出杰出5 5分分（100%100%目标最低目标）目标最低目标）X100%100%目标目标优秀优秀4 4分分100%100%完成工作目标完成工作目标良好良好3 3分分（1

25、00%100%目标最低目标）目标最低目标）X最低目标最低目标一般一般2 2分分最低目标最低目标待改进待改进1 1分分最低目标最低目标注：注：X为权重系数为权重系数3/25/202242【能力要求】一、考评指标标准的评分方法第二单元 绩效考评标准设计类别类别细分细分表现形式表现形式单一要素记分法自然数法自然数等级 百分制 非百分制 系数法函数法每个等级都是一个区间，可以在分数区间内再进行考评常数法根据不同的岗位设定不同的常系数，再与考评分数相乘多种要素综合计分法简单相加法E=E1+E2+E3+En =Ei系数相乘法E=P1E1+P2E2+P3E3+PnEn=Pi Ei （P一般为指标的权重）连乘

26、积法E=E1E2E3En =Ei （单一要素得分后进行连乘）百分比系数法E=（ Q1 E1 + Q2 E2 + Q3 E3 + Qi Ei ）P1+（ Q1 X1 + Q2 X2 + Q3 X3 + Qi Xi ）P2+=Pi Ei （ Qi Xi）3/25/202243【能力要求】二、考评指标标准量表的设计第二单元 绩效考评标准设计类别类别表现形式表现形式举例举例名称量表法1、用数字、记号、符号表示事物的特征2、没有序列性 等距性 可加性3、统计的是出现的次数、频率考勤表 性别统计表短信调查等级量表1、用等级或数字表示事物的大小2、只有序列性、位次性、等级性，没有等距性一般适合于事物认知测量

27、李科特等级量表等距量表1、是一组具有连续性、单位又相等的标准2、不仅可显示大小顺序，且数值之间具有相等的距离3、没有绝对的零点，只能加减不能乘除，没有倍数关系4、便于统计学检验一般适合于心理及行为特征测量瑟斯东等距量表表43比率量表1、具有前三种的所有特性2、具有真正的零点3、不仅可以加减，也具有倍数关系适合于物理特征的测量不太适合绩效考评3/25/202244量表举例调查项目完全同意同意基本同意不同意非常不同意个人可以不受干扰的单独去做自己的工作大多建立在规则和权利的基础上大多建立在尊重和合作的基础上在我们企业里的工作关系在我们企业里的工作关系1、李科特等级量表2、瑟斯东等距量表您家平均每月

28、收入您家平均每月收入_元人民币元人民币您家每月购买您家每月购买_瓶瓶品牌的洗发水品牌的洗发水3、比率量表3/25/202245【知识要求】一、关键绩效指标的内涵第三节 关键绩效指标的设定与应用 关键业绩指标(Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。帕累托定律二八原理，二八原理，即百分之八即百分之八十的问题是十的问题是百分之二十百分之二十的原因所造的原因所造成的成的 3/25/202246建立企业KPI体系的意

29、义1、使KPI不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；2、通过员工的个人目标与企业战略相结合，使KPI成为有效阐述与传播企业战略和文化，实现企业战略的工具。3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，重视对员工行为的激励，激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。3/25/202247企业战略和一般KPI体系区别 P245分类分类战略导向的战略导向的KPI体系体系一般的绩效评价体系一般的绩效评价体系从绩效考评目的上以战略为中心，指标体系设计与运用都是为战略服务以控制为中心，指标体系设计与运用来源于控制的意图，便于控制员工的行为从指标产生过程上自上而下的对战略目标层层分

30、解产生自下而上的根据以往的绩效与目标产生从考评指标构成上财务与非财务指标结合，关注短期效益，兼顾长期发展，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，指导改进的出发点是存在的问题，改进行动与战略需求脱钩从考评指标来源上来源于组织的战略目标与竞争需要，有助于推进战略的实施与组织战略的关联度不高，来源于对过去行为与绩效的修正，与个人绩效好坏相关3/25/202248【知识要求】二、设定关键绩效指标的目的第三节 关键绩效指标的设定与应用分类分类目的目的从绩效管理的全过程1、不提取并设定关键绩效指标就无从提高组织和个人的绩效2、不设定关键绩效指标

31、就无法知道绩效差距和提高到什么程度3、无法掌握绩效提高前后的关键信息资料以检查是否提高对管理者来说提取并设定关键绩效指标能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足绩效管理的各种需要对被考评者来说提取并设定关键绩效指标有利于明确努力方向和目标地位，清楚自己将要做什么，做到什么程度绩效标准的特点绩效标准的特点1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3、明确界定关键性工作即增值性指标的权重4、跟踪检查实际表现，在实际表现和关键绩效指标间进行对比分析3/25/202249【知识要求】三、选择关键绩效指标的原则第三节 关键绩效指标的设定与应

32、用KPI列表整体性：定量化，行为化，程序化增值性：是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的可测性：标准明确，计算简便，便于数据采集处理可控性：可控的，可影响的范围内关联性：时间空间相互依存，因果关系，逻辑关系3/25/202250【知识要求】四、确定工作产出的基本原则第三节 关键绩效指标的设定与应用增值产出原则：与组织目标相一致，直接或间接增值客户导向原则：工作产出界定从内外部客户的需求出发结果优先原则：工作产出是过程结果或最终结果设定权重原则：依据工作产出的重要性而不是时间大小国际标准化组织在国际标准化组织在ISO 9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是：质量管理体系标准中给出

33、的定义是：“流程一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动流程一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。 3/25/202251指标权重设置原则 公司目标重于部门目标； 部门目标重于岗位目标； 同一级别目标的权重依据目标重要性排序； 设置依据是目标的重要性而非工作量； 政策导向，强调什么目标，该目标权重适当加大； 最小权重不少于5%。3/25/202252【知识要求】五、平衡记分卡 p248第三节 关键绩效指标的设定与应用 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新度

34、，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战实现战略制导略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。执行力的最有效的战略管理工具。3/25/202253【知识要求】五、平衡记分卡第三节 关键绩效指标的设定与应用财务维度财务维度客户维度客户维度学习成长学习成长内部运营管理内部运营管理公司愿景公司愿景和战略和战略外部利益相关

35、者外部利益相关者内部利益相关者内部利益相关者短期短期如何满足股东如何满足股东的要求？的要求？我们要在哪些方面我们要在哪些方面练好练好“内功内功”？我们能否保持活力，不我们能否保持活力，不断创新和提升？断创新和提升？如何满足客户如何满足客户的要求？的要求？长长期期过去未来3/25/202254【知识要求】五、平衡记分卡的基本概念第三节 关键绩效指标的设定与应用1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具2、平衡记分卡是一种先进的绩效衡量工具3、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行沟通的主要方式4、平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则，是一种规范化的管理制度3/25/2022553/25/

36、202256【能力要求】一、提取关键绩效指标的方法KPI指标名称解释.xls第三节 关键绩效指标的设定与应用方法方法步骤步骤目标分解法1、确定战略的总目标和分目标（从上往下层层分解，从下往上层层支撑）2、进行业务价值树的决策分析（因果图 逻辑树 价值链）3、各项业务关键驱动因素分析（关键驱动因素敏感性分析 财务价值和非财务价值相连）关键分析法通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键成功要素（KSF），将这些细分为各项具体的指标，从而提炼出关键绩效指标（KPI）标杆基准法1、本行业领先的最佳企业2、居于国内领先地位的最优企业3、居

37、于世界领先地位的顶尖企业3/25/2022571、确定战略总目标与分目标社会价值社会价值组织使命组织使命战略目标战略目标年度年度KPI部门目标部门目标单元目标单元目标个人目标个人目标组织组织部门部门个人个人3/25/2022582 2、进行业务价值树决策分析（、进行业务价值树决策分析（A A杜邦模型）杜邦模型）3/25/202259B B价值树法价值树法公司战略目标公司战略目标 技术创新技术创新市场领先市场领先优秀制造优秀制造IT技术客户服务客户服务人员人员利润与增长利润与增长3/25/202260客户服务客户服务响应速度响应速度服务态度问题及时答复率主动服务1.巡检计划完成率2.客户拜访计划

38、完成率3.现场培训效果及时性及时性工程及时完成率服务及时性1.维修及时性2.问题处理及时性质量质量工程质量问题处理的彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率服务成本1.窝工率2.人均装机维护量价值树价值树分解分解3/25/202261市场领先市场领先市场份额市场份额产品占有率产品市场增长率销售增长率品牌品牌品牌形象市场宣传的有效性商誉的价值销售网络有效性销售网络有效性销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率价值树价值树分解分解3/25/202262公司战略目标确定公司战略目标确定关关键键成成功功领领域域分分析析关键成功因素分析关键成功因素分析一级、二级一级、二级KPI确定确定关 键 成 功

39、要 素 （ K e y Successive Factor）是指企业在特定环境中能够对完成目标起决定作用的技能、资源以及必须采取的措施。3、各项业务关键关键驱动因素分析（KSF）3/25/202263关键成功要素与目标的关系总目标总目标部门目标部门目标基层目标基层目标个人目标个人目标保障措施保障措施保障措施保障措施保障措施保障措施3/25/202264按关键成功要素分解目标市场领先市场领先客户服务客户服务利润增长利润增长组织建设组织建设市场拓展力市场拓展力品牌影响力品牌影响力客户满意度客户满意度客户关系管理客户关系管理应收账款应收账款费用控制费用控制盈利能力盈利能力人员素质人员素质纪律水平纪律

40、水平市场竞争力市场竞争力企业文化企业文化举例举例3/25/202265战略战略关键要素关键要素目标目标市场竞争能力市场占有率市场占有率销售收入销售收入市场拓展能力新客户数量新客户数量新产品收入增长率新产品收入增长率品牌影响力市场宣传有效性市场宣传有效性品牌无形价值品牌无形价值客户满意度品牌认知度品牌认知度投诉次数投诉次数客户关系管理客户拜访次数客户拜访次数客户资源利用率客户资源利用率按关键成功要素分解目标3/25/202266战略战略关键要素关键要素目标目标应收账款回款速度、期限回款速度、期限呆坏账数量呆坏账数量费用控制办公费用办公费用成本费用成本费用盈利能力资本利润率资本利润率盈利额盈利额客

41、户满意度品牌认知度品牌认知度投诉次数投诉次数人员素质骨干人才离职率骨干人才离职率干部输出数量干部输出数量纪律水平规章制度执行情况规章制度执行情况企业文化员工综合满意率员工综合满意率按关键成功要素分解目标3/25/202267销售产品1万台组织产品销售开发新客户增强渠道管理力度开展促销活动加强广告宣传提高销售人员技能增加产品系列功能KPIKSF举例说明举例说明按关键成功要素分解目标3/25/202268销销 售售 量量 1万万 台台A区区2500台台B区区3000台台C区区2500台台D区区1500台台缺口缺口500台台甲客户甲客户 乙客户乙客户 丙客户丙客户 丁客户丁客户 缺口缺口1月月12月

42、月新增客新增客户户2家家加强加强广告广告渠道渠道强化强化训练销训练销售人员售人员产品系产品系列完善列完善广告活动广告活动 信函信函 报纸广告报纸广告 电视广告电视广告何电视台何电视台 何电视节目何电视节目 广告明星广告明星第一次分解第一次分解第二次分解第二次分解第三次分解第三次分解KPIKSF岗位目标按关键成功要素分解目标3/25/202269指指标标X XA公司B公司C公司基准公司本公司标杆基准法3/25/202270【能力要求】二、提取关键绩效指标的程序和步骤第三节 关键绩效指标的设定与应用程序程序步骤步骤用客户关系图分析工作产出1、能够用工作产出的方式将个体或团队绩效与组织内外联系起来，

43、增强客户服务意识2、能够更加清晰的显示团队或员工对整个组织的贡献率3、更全面深入的分析掌握团队或个人的工作产出，不会遗漏提取和设定绩效考评指标1、SMART原则 表4152、区分数量、质量、成本、时效、比率、满意度设定考评标准1、对于量化的指标，其标准是一个范围2、对于非量化的指标，其标准是从客户角度出发对行为指标作出程度明确的等级描述3、考评标准的水平：先进标准 平均标准 基本标准 审核指标和标准1、工作产出是否为最终产品2、多个考评者的考评结果是否可靠准确（信度）3、关键绩效指标总和是否符合2/8法则4、指标和标准是否可操作（数据采集 监控）5、指标和标准是否有可超越的空间修改完善1、采集

44、哪些数据 采集多少数据 何时采集 谁来采集 谁来接收 谁来处理 2、跟踪，调查，分析，补充，修改，试运行3/25/202271【能力要求】三、常见问题与解决方法第三节 关键绩效指标的设定与应用表416【能力要求】四、应用实例表417 418 4193/25/202272【能力要求】五、关键绩效指标标准体系的构建第三节 关键绩效指标的设定与应用方法方法步骤步骤按平衡记分卡1、兼顾人力、物力、财力三大资源的相互结合与平衡2、体现企业的投入与产出以及生产经营过程与工作成果的统一性和协调性3、与当期经营计划相结合按责任不同1、突出各级部门和主管的参与2、可能导致战略功能的稀释，偏重部门管理责任而忽略系

45、统性按岗位不同1、突出组织中各类岗位的工作任务的同质性和内容的一致性2、增加了管理难度，忽略部门管理责任，更多的是结果性指标而缺乏驱动性指标对过程的描述 3/25/202273依据平衡记分卡建立KPI指标财务增长财务增长运营效率运营效率学习成长学习成长客户价值客户价值投资收益率投资收益率流程响应速度流程响应速度人均培训时间人均培训时间客户满意度客户满意度销售收入销售收入营运费用率营运费用率员工满意度员工满意度市场占有率市场占有率利润率利润率流动资金周转率流动资金周转率员工称职度员工称职度销售增长率销售增长率毛利率毛利率预算计划执行率预算计划执行率骨干员工流失率骨干员工流失率重复购买率重复购买率

46、自由现金流自由现金流工作计划完成率工作计划完成率总人工成本总人工成本平均交货周期平均交货周期资产报酬率资产报酬率订单任务及时率订单任务及时率人均销售收入人均销售收入准时交货比率准时交货比率资本报酬率资本报酬率新产品开发周期新产品开发周期人均税前利润人均税前利润产品退货率产品退货率库存成本库存成本质量合格率质量合格率总人工成本总人工成本品牌客户数量品牌客户数量3/25/202274依据组织层级和部门与岗位职责建立KPI体系按组织结构建立KPI指标体系按职能职责建立目标分解责任转化3/25/202275按部门职责建立KPI体系设计部门营销部门服务部门采购部门生产部门新产品增长新产品增长库存成本降低

47、库存成本降低回款指标回款指标3/25/202276按部门职能建立KPI体系销售销售生产生产财务财务采购采购新产品新产品增长增长l新产品销售收入占比新产品销售收入占比l新产品交货及时率新产品交货及时率l现金流现金流l新产品收益率分析新产品收益率分析l新产品材料采购及时率新产品材料采购及时率库存成本库存成本降低降低l销售预测准确率销售预测准确率l在制品总额在制品总额l半成品库存周转率半成品库存周转率l成本分析指标成本分析指标l库存周转率库存周转率l采购完成率采购完成率l超期库存货龄占比超期库存货龄占比l库存周转率库存周转率回款指标回款指标达标达标l回款额回款额l合同执行率合同执行率l定金利用率定金

48、利用率l订单产品交货及时率订单产品交货及时率l产品一次开箱合格率产品一次开箱合格率l现金流控制现金流控制l呆坏账降低率呆坏账降低率l现款采购占比现款采购占比3/25/202277按岗位层级建立KPI体系公司层绩效目标公司层绩效目标二一部门一部门二部门三团队与个人团队与个人部门层绩效目标部门层绩效目标团队层绩效目标团队层绩效目标个人层绩效目标个人层绩效目标3/25/202278按岗位要求建立KPI体系目标项目标项公司公司部门部门个人个人数量销售收入1000万销售收入1000万销售收入80万质量合格率98%合格率98%合格率99%成本销售总成本50万销售费用率3.5%销售费用率3%时间7月份完成7月份完成6月份完成完成率研发计划完成率95% 研发计划完成率98%研发任务完成率100%3/25/202279按岗位职责建立KPI体系 目标项目标项公司公司部门部门个人个人利润投资回报率毛利额合同单价市场份额市场占有率老区域客户保留率新区域开发计划完成率新增客户数量市场调研分析报告满意度客户满意度服务投诉处理满意度客户拜访计划完成率客户投诉次数新产品研发新产品研发数量新产品销售收入占比新产品销售数量员工素质骨干员工流