王中—快意组织

1、快意组织 王 中第一章 组织问题再思考（一）、几个关于组织发展的问题销售员是要有思想的，还是要能有效执行上级工作指令的？团队人力如何配置才最合理？各级营销主管是怎么产生的，应该如何产生？合格的销售员日和批量生产，营销铁军是如何打造出来的？企业要花大力气招聘员工，还是要简历一个可以迅速自我发展的主动性组织？双胞胎的执行力为何那么强？经销商管理为何如此强势、有效？一家不知名的企业为何成为市场老大？普瑞纳为何越走越慢？四川特驱的战地营销为何能攻城略地？小企业究竟能不能吸引到精英人才？一 重新思考组织发扎与营销竞争的关系（二）、关注行业外组织发展的成功经验军队保险直销二、农牧业即将进入“合成兵种作战”

2、时代三、破效率低下的瓶颈（一）纪律应是团队学习的第一课 老销售员的活动来自于考核和激励，有效的是当属激励；新销售绩效则来自我们的用人方法。（二）让员工胜任自己的工作业绩不佳原因：产品不适合市场（质量、价格策略）对销售员激励不够（薪酬体系、考核机制）营销支持系统薄弱员工的工作内容与能力不足员工自身工作动力不足换一种方式管理业务员不善于拉关系的销售员，技能弱的销售员，我们给他们的工作安排应该简单化，流程化，标准化，他们只需要按照标准执行就能完成目标。（三）用科学的薪酬、晋升、培训体系建立自我发展的营销组织薪酬问题晋升机制问题：做主管除了要具备一定的销售能力，有时候是需要天资的。培训问题薪酬、激励、

3、晋升、培训体系的设计是一个系统的工程，是组织发展必须的四大要素。（四）建立有效的监督机制任何一个组织，如果只有激励，没有有效的监督机制，也不可能迅速的发展起来，即使是发展很快，缺乏有效的组织监督也而是原因之一。拥有完善的监督机制，这种机制自下而上，一旦违反，则逐级追究，惩罚越加严厉。这不仅仅是执行力的问题，执行是需要标准的，执行的结果是需要让员工心服口服的。（五）用速度带动制度用速度带动制度的好处，运用了“公用平台”和“底线法则”让团队的执行力变得空前的强大，把市场空洞的市场开发变成了“让我们大家去干一件事”。团队的凝聚力和潜力将空前爆发，并且把一直很难做的团队管理转化称了 “事件管理”，真正

4、做到了某种意义上的对事不对人。四、建立起一套独特的“营销系统” 美国人“伊查客.爱迪斯”曾用20多年的时间研究企业发展、老化和企业周期理论。 他把企业分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早起、官僚期、死亡。“营销系统”不是独立的，它包括一切支持营销的系统，甚至可以说，当支持系统强大了，营销甚至可以弱一些，通过组织营销的试试，在短期内把企业变成一个项目部，集中所有有价值的营销资源，对营销进行集中支持，反而能尽快的形成突破，反过来，营销的突破，又迫使其他部门不得不迅速改善，以适应提高后的要求。第一章 组织问题再思考（一）、几个关于组织发展的问题销售员是要有思

5、想的，还是要能有效执行上级工作指令的？团队人力如何配置才最合理？各级营销主管是怎么产生的，应该如何产生？合格的销售员日和批量生产，营销铁军是如何打造出来的？企业要花大力气招聘员工，还是要简历一个可以迅速自我发展的主动性组织？双胞胎的执行力为何那么强？经销商管理为何如此强势、有效？一家不知名的企业为何成为市场老大？普瑞纳为何越走越慢？四川特驱的战地营销为何能攻城略地？小企业究竟能不能吸引到精英人才？一 重新思考组织发扎与营销竞争的关系五、组织、团队、管理矛盾（一）团队管理难在哪里西方的管理强调制度：倾向用管物的理念去管理人。中国：强调的是领导艺术。人性化管理：是建立在了解任性的基础上按照任性基本

6、属性进行管理的管理哲学。既然是制度，就不能变通，这就是所谓的原则。不论是西方的管理科学还是中国式管理，都有基于任性的考虑，没有谁更科学，更适用中国的问题。真正的问题是学了管理流程，而没有领会到人性化管理中对任性理解的重要性，没有基于对人性的高度理解，管理当然会被你感觉到很准，因为人是活的。五、组织、团队、管理矛盾（二）重新认识组织与团队组织是什么？静态是组织结构，动态是维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。团队是什么？团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识与技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。五、组织、团队、管理矛盾（三）员工为何没有快意很多人告诉我，离职和待

7、遇、收入没有关系，是他们觉得在这个企业里没有乐趣，体会不到快乐。 也就是说，有一部分人跳槽，可能是为了快乐。五、组织、团队、管理矛盾（四）体现每个人的价值 员工分为两种：一种是他自己认为的价值，另一种是管理者眼中的价值，这之间的差距越小，他就越稳定。 如果他自己认为价值高，但是没有得到你的赏识和物质激励，可能就会郁郁寡欢，甚至跳槽。而价值标准不尽相同，在自助里，要有共同的价值标准吗，这样，才能更好的衡量。第二章 招到你的最爱首先考虑一下：我们要建立一个什么样的组织？是步调一致、令行禁止的组织？还是一个员工有能力但各自为政的组织？还是要一个充满个性和个人英雄主义的组织？我们是要一个个合格的战士还

8、是一个个自负的将军？我们下命令的时候需要听到的是是，还是为什么？对于一个组织来说，招聘来的新员工能力一定放在第二的，愿意不打折扣的执行企业的管理和要求是新员工的最低要求。组织的作为动词有安排、整顿使成系统的意思。一 我们需要什么样的员工第二章 招到你的最爱优秀的销售员是靠寻找出来的，筛选出来的、更是训练出来的。我们找到的销售员可能在过去服务的企业中，销售业绩不错，在我们这里也不一定是优秀的，每一个企业有它特有的文化、模式、资源和销售习惯。这些东西未必是与我们企业兼容的。二 优秀的销售员在哪里第二章 招到你的最爱在学校，我们经常派有经验、有魅力的成功员工给学生们进行励志讲座，不光讲风光的以免，也

9、会将成功途中的艰辛与努力。封闭式训练可以让他们养成令行禁止的习惯把员工岗前培训的部分内容前置到校园内，通过训练和市场实践进行锻炼和筛选，这样成功率会大大提高。销售员的执行力不好打造，能不能把有执行力的人打造成销售员？三 谁去招聘销售员第二章 招到你的最爱更多的时候，我们更喜欢把招聘销售员的工作，交给销售员，因为，他们更了解谁适合做这一项工作。他们推荐的人，成功率比较高。我们推荐信员工，有没有奖励，没有好处反而给自己带来麻烦。销售员获取渠道：媒体和现场招聘员工举荐大专院校和畜牧类的中专退伍的军人三 谁去招聘销售员第二章 招到你的最爱我们很多时候招聘，注重经历、技能、思维、过去的业绩，加上沟通能力

10、，甚至拥有的资源。恰巧忽略了一点，他带来的东西越多，就约会按照过去的惯性工作，甚至把一些不符合我们企业价值观的东西影响到其他人。精英是少数精英可能成为隐患精英可能为好你的客户稳定精英的形成，很多时候和个人的天赋有关，而这种天赋是不具备复制性的。四 重新认识销售员的入职标准第二章 招到你的最爱一是组织认同二是素质要求三是技能要求一个没有意愿的销售员，远不如一个意愿强但是技能稍弱的员工。五 确定招聘的标准第二章 招到你的最爱一诚实二欲望三勤奋四信念五爱学习六其他五 锁定销售员的基本素质第二章 招到你的最爱一诚实二欲望三勤奋四信念五爱学习六其他不同的企业、不同的产品和不同的销售模式，对销售员的素质要

11、求是不一样的，招聘的时候需要侧重哪里，是需要提前进行确认的。这些是提前确认的东西，就是我们甄选的标准之一。五 锁定销售员的基本素质第二章 招到你的最爱一诚实二欲望三勤奋四信念五爱学习六其他不同的企业、不同的产品和不同的销售模式，对销售员的素质要求是不一样的，招聘的时候需要侧重哪里，是需要提前进行确认的。这些是提前确认的东西，就是我们甄选的标准之一。六 锁定销售员的基本素质第二章 招到你的最爱庄子.列御寇识人九征：1、远使之而观其忠；2、近使之而观其敬；3、烦使之而观其仁；4、卒然问之而观其知；5、急与之期而观其信；6、委之以财而观其仁；7、告之以危而观其节；8、醉之以酒而观其则；9、杂之以处而

12、观其色。八 好员工是筛选出来的第二章 招到你的最爱行为事件访谈法你是怎样找到这位客户的？（勤奋与思考）你和他见面的最初是如何开场的？（心态与沟通）他没有决绝你？你如何应付他的拒绝？（抗挫能力）他没有和你讨价还价？没有嫌你的产品贵？（应变能力和现场控制能力）你买的是一个什么产品？这个产品的卖点是什么？（理解与逻辑，工作态度）你利用这次成功的销售又做了哪些动作？（二次开发效能）这个产品他一直用着很好，也没有过投诉？（客诉处理能力）他购买产品后，你还做了什么？（售后服务意识）八 两个很实用的建议甄选工具第二章 招到你的最爱简易评价中心技术心态测试：素质及压力测试（六个人面试）表达测试(给一份材料介绍

13、产品和公司)应变力测试（模拟销售）领导力测试(无领导小组)八 两个很实用的建议甄选工具第二章 招到你的最爱销售员工是我们的第一层客户经销商是我们的第二层客户终端消费者是我们的第三层客户动物只是一个反馈者九、 卖出来的企业第二章 招到你的最爱1我们是什么样的企业2我们有什么样的文化3过去我们取得了哪些成就4我们要往哪里发展，要去哪里5你来到这里做什么样的工作6我们需要什么样的人去做7我们给你提供一个什么样的舞台8如何与我们联系十 如何撰写招聘广告第二章 创建你的组织从组织来讲，没有正向的文化就不可能有迅速发展的组织，因为文化是以行为为载体体现出来的，不良的文化必定以不良的是行为来影响组织发展。一

14、 组织 让散沙汇聚为强大第二章 创建你的组织三 业务伸到哪里，机构就建到哪里保险公司案例：第一步打基础第二 步找主管第三步用机制第四步考培训二组织 20年让企业进入世界财富500强第三章 创建你的组织现在的市场状况已经不再适合单兵作战愿意赛马却不愿驯马缺乏营销教练四 畜牧业营销组织的发展瓶颈第三章 创建你的组织现场会招聘网络招聘纸媒广告校园招聘员工推荐猎头、挖角五 销售员的最佳引进渠道第三章 创建你的组织组织架构：对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。很多企业营销团队的失败，竟然是因为不合理的组织架构。好的组织架构会带来裂变和复制的能力。组织架构分为金字塔、扁平式和智慧型结构。金字塔又分为

15、直线制、智能结构和直线式职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制。七 搭好你的组织架构第三章 创建你的组织省内饲料销售事业部制，省外办事处制；公司为销售事业部提供销售工具在市场划分、销售目标制定、奖励机制、市场销量过度等方面也有独到的见地八 业务部制和事业部制第三章 创建你的组织普通员工市场化，优秀员工重点化，普通干部绩效化，核心干部老板化。1特驱战区组织架构：公司分管营销的副总或总经理助理带队，包括若干个县，每个县设5-10个战区营地，战区下设中队3-5个，每个中队4人左右，安排1名内勤负责战区业绩统计公布，内务整理，与公司联系等。这个是典型的人海战术。十 透视特驱的组织架构第三章 创建你的组织

16、2、特驱军事化管理3、特驱战区的人员组成：军人或毕业生4、特驱战区队员的培训：5天军训：学会服从2天拓展：认知团队10天业务培训：学习生产工艺、产品知识、养殖技术、售后服务等方面。10天销售动作培训：牢记战区营销的基本要求和主要任务。十 透视特驱的组织架构第三章 创建你的组织室内培训后安排到战区实习：主要任务是按规定到制定村庄发传单，挂横幅，模养殖户的情况并制作地图，经考核合格后正式上岗，亮点：1初步养成习惯1懂得服从3团队精神的体验4让销售员制定怎么做我们经常培训要解决的问题是：心态。心态需要外力（培训、环境），内力（动心、行动）这个是一个持续的过程。解决什么的问题之后，要解决怎么做的问题。

17、十 透视特驱的组织架构第三章 创建你的组织5、特驱战区队员的武器头盔、背包海报、宣传横幅、MP4、产品宣传单页等。6、特驱真去经营的考核基地实行独立核算，前三个月允许少量亏损，第四个月开始必须盈利战区经理和中队长主要按量提成、队员考核动作量和销售量，实行基本工资和考核量提成，实行月、季度单项奖励集中住宿、没有差旅费适度激励、费用提取到一定额度后适度控制所有人员采用GPS定位管理。十 透视特驱的组织架构第三章 创建你的组织7、特驱战区的管理制度与相关表单战区规范化管理细则中队周计划战区卫生公示栏工作日报突破营销过程考核表绩效总结表晚会记录工作进度表中队客户分析村干部访谈记录用户寻访表新养户开发与

18、回访表示范称猪登记表经销商档案表十 透视特驱的组织架构第三章 创建你的组织市场部：是市场竞争模式的研究者，也应该是教练者。分析市场、提供策略、管理品牌、促进销售销售部执行部门，考核的事业，十 透视特驱的组织架构第三章 创建你的组织把销售分为营销一部、二部、三部，让他们去竞争，去竞争销售总监的位置，如果干的都不错的话，再让他们去竞争常务副总的位子。十一 不要只搞一个销售部第三章 创建你的组织首先 销售组织的劳动生产率体现在销量上在现阶段，很多企业的营销模式，都很重视小组开发和多对一的销售。从这个角度上说，每个基层销售单位的人员配置在3-5人最好，从现阶段的营销策略上看吗，人员过多不便于灵活，而人

19、员少于3人，则不便于组织生活。十二 打造最优秀的基层营销单位第三章 创建你的组织1寻找年轻夫妻做销售员，男的有摩托车，证照齐全2以开专营店的方式，要求在离家几十公里的地方。公司提供租金早拍和简单的用具，一般6个月房租4000元，装修费1500元3、业务培训一周，男的为外勤，跑终端客户，女方在店里负责看店，收款做内勤，保证金5000元4每月工资5-6千。女方1-1.5K，男3K，销售6吨以上，给女方600元。5保护期3-6个月，自给自足后变成经销商6每个地级市建立一个配送中心，每天一个40吨的车在送货7每袋饲料便宜20元，全部是现金销售8每个店只销售3-5吨，超过就开第二家直营店9没有销售员，每

20、个省四个大区代理，每月回公司开会，直销门店不用回公司。10直销店不允许卖兽药。11房屋的租赁权在公司十三 另辟蹊径看“华森”第三章 创建你的组织解决的问题1营销上的忠诚度2解决了大量销售员的管控和工作动力的问题3解决了专卖问题4区域管理问题5直销店尝试努力现金销售，力图抓住那部分优质的散养户十三 另辟蹊径看“华森”第三章 创建你的组织市场、销售、客服是营销的直接参与者，这一点是我们需要重新正视的。市场和客服不是辅助部门，而是核心部门。十四 营销组织中必须要有三驾马车第四章 训练你的铁军1苦：顶书练站三人同时晕倒2累：腰酸背痛嗓子吼哑一、空姐的优雅来自艰苦的训练第四章 训练你的铁军效率型的员工，

21、效率型的员工，具备勤奋、坚韧、耐心、细致、坚持的基本素质，需要具备一定的沟通能力。这个是最基本的要求，集中训练，21天为一个习惯的养成，建议微一个月的周期集中式训练。效能效能型的员工，型的员工，从事大客户销售工作，销售活动周期长，销售环境复杂，销售过程多变，要求他们具备较强的沟通能力，分析判断能力，根据客户的状况、竞争对手的状况没做出准确的判断。训练起来比较复杂，要几个月甚至半年，无法集中训练，制定长期训练计划，融入到工作的过程管理中，效果更好。二、按销售特点训练销售员第四章 训练你的铁军三个月试用期：了解什么是企业的文化，什么是企业的执行文化企业的流程，如何把不合格的员工变成合格三、试用期就

22、是训练期第四章 训练你的铁军三个月试用期：了解什么是企业的文化，什么是企业的执行文化企业的流程，如何把不合格的员工变成合格三、试用期就是训练期第四章 训练你的铁军远大1、军训锤炼出的高昂的战斗意识和严谨的纪律性2、远大军训的五大独特：时间紧迫、体能训练强度而循序渐进；训练过程中，学员的时间安排的很满，没有时间思考其他问题。生活训练细节要求严格。企业文化全称灌输。快速及时淘汰不合格人员。三周高强度的学习和各种测试，知识和能力的磨练。四、远大和华为的新员工训练第四章 训练你的铁军华为1、第一次握手“不合时宜”的文化课程2、和岛主们生活一个月车间学习3、最难熬的技术培训5%淘汰4、销售实战演习上街叫

23、卖三个月四、远大和华为的新员工训练第四章 训练你的铁军1教练：优秀的销售员2培训师：外聘营销顾问3兼职讲师：建立企业的兼职讲师体系不是企业小就不能做训练系统，小企业的训练系统可以简单，但不能缺失；可身兼数职，但不能没有这个功能。一个企业的发展和它的管理水平有关，和他的中层干部的数量和管理能力有关，一个企业的未来，不是看你有多少名员工，而是在于你能管好多少员工，训练出多少胜任工作的员工。五、谁来做训练第四章 训练你的铁军1激情期：2-3个月，培训很重要2挫折期：一个月左右，个性辅导和生活关怀尤为重要3成长期：1-2年4成熟期：3-5年 能力越来越强，激情却越来越少5衰退期：个人跟不上企业的发展六

24、、销售员工的成长周期第四章 训练你的铁军（一）训练的三阶段法1、行为养成阶段、技能提升阶段和观念更新阶段很多时候，不是观念影响行为，是行为导致结果，结果影响观念2、应知部分：饲料基础知识、磁疗品质控制、行业知识、竞争对手3、应会部分：产品知识、动物饲养要点、拜访话术演练、效果验证、区分目标客户、资料搜集整理。七、训练什么内容第四章 训练你的铁军（二）培训重点1、第一阶段重点：实现封闭式集训，统一食宿、集中管理，要按照军训的标准强调纪律，对违反纪律的行为要进行处罚。训练的时候，除了持续强调组织生活纪律外，强调销售的标准化则至关重要，而不是强调销售结果。七、训练什么内容第四章 训练你的铁军（三）移

25、库动作分解每一个东西分解借鉴至培训安排（四）技能提升几个月工作后，管理方式可以调整:采取有聚有散的管理原则。散的时候，注重心理辅导，聚的时候，强调组织纪律，强调行为规范。采取训练、引导、辅导的组合方式进行。第三阶段：观念更新七、训练什么内容第四章 训练你的铁军训练：一个是应知、一个是应会突破：1、恐惧心突破2、产品说明突破八、确保两个训练、突破两个障碍第四章 训练你的铁军（一）教案内容】课程题目、教学目的、课时、培训重点、培训难点、培训过程、作业处理、培训工具（二）教材编写要点讲师课件和学员课本。学员的课本是能是课件的部分大纲，重要的部分由学员自己记录。教材编写要来源于实践。九、编好一份教案、

26、做一套好教材第四章 训练你的铁军（三）教材的编写应当遵循以下原则1讲师牵头、共同参与2形式化3口语化九、编好一份教案、做一套好教材第四章 训练你的铁军对新员工的训练，一定是以掌握技能为目的和养成正确的销售行为为目的的。而不是那一点点未必能卖出来的销量。应该遵循：集中训练、市场操练、终端锻炼、营地养成、复制拆分的原则。十、跟踪你的训练成果阶段阶段时长时长跟踪项目跟踪项目跟踪人跟踪人集中训练7-14天学习态度、纪律执行、理解能力主训师、教练时长操练7-10天拜访过程、资料搜集、拜访总结主训师、教练终端锻炼90-180天终端开发、饲喂帮扶、实证执行、工作日记区域经理、教练营地养成180天工作习惯、工

27、作日记、渠道开发、纪律执行区域经理、销售经理复制拆分90天纪律执行、开发步骤、工作日记、个人情商销售经理、区域经理合计13个月第五章 激励你的团队结合马斯诺需求管理是告诉员工什么可以做，什么不可以做。激励的目的是鼓励员工去做什么。你想让员工去做什么？怎么才会更积极的去做？一、找对激励方向 方能有效激励第五章 激励你的团队二、有效激励的八大 原则1、目标原则2、引导性原则3、物质、精神相结合原则4、时效性原则5、明确性原则6、正负激励相结合的原则7、按需纪律的原则8、合理性原则第五章 激励你的团队三、考核，不要考掉员工的激情激励分为正激励和负激励对于营销组织来说，考核本身是个简单的事情，你只需要

28、把激励机制建立起来，把薪酬体系和净胜机制搞得明明白白的就可以。然后再把你想要的组织目标：完成多少销售额，要招几位合格的销售员，这些数字填进去。、然后再定一个标准：达到什么样的标准算是合格，低于什么样的标准就要惩罚，超过什么样的标准要奖励。第五章 激励你的团队四、制定引领组织发展的营销基本法详见附件一：某饲料公司营销基本法营销基本法对于管理人员来说，它是游戏规则；对于销售人员来说面试制定生涯规划的基础，是营销行为的导向；对公司来说，则是经营战略的行动手册，是营销管理的具体规定。一部营销基本法，要想真正的为组织战略发展服务，它至少应包含六个方面：业务人员的营销战略、聘用与离职、组织架构、晋升与降职

29、条件，组织发展利益，薪酬体系。第五章 激励你的团队五、营销基本法六要素1营销战略:一个企业有他既定的战略目标，营销体系为了满足公司战略的需求，要根据自身的优势、劣势和市场竞争因素的分析面积和可能存在问题的预测，团队的培养的综合因素的考量，确定出自己的市场营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。2聘用与离职3组织架构:对于营销工作任务如何进行分工，分组和协调合作的组织设计，它包含管理层级和直接下属的数量。4晋升与降职条件：激励的内容包括物质、荣誉和晋升，畅通、公平的晋升渠道是激发销售员工工作动力的重要途径之一。5组织发展利益第五章 激励你的团队五、营销基本法六要素6薪酬体系：是基

30、于战略思考的价值分配体系，从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，也是激励员工的工具。 包括：基本薪酬、奖金、津贴、福利四大部分。7关注保健因素，疏导员工不满：保健因素：包括公司的政策、管理措施、监督、人际关系、物质条件、工资、福利等。8员工的士气因何不高：员工自身原因：家庭原因、健康原因、经济原因、心理担忧、缺乏目标、缺乏自信工作原因：领导无方、监督管理不严、认为主管不合格、认为受到了不公平的待遇、对收入不满、对自己的组织中的重要性不满、不明白工作的价值、缺乏安全感、缺乏参与感和成就感。9提升员工团队士气，打造快意组织（一）压力激励法1事先告知，丑话说在前

31、面2及时惩戒和及时奖励同时重要3顾及颜面4公平公正5适可而止：过度的压力可以让天才变白痴，适当的激励，却可以让白痴变成天才。七、激励三法 交叉运用第五章 激励你的团队（二）诱因激励法如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么员工的某一项需求被满足后，就得不断伤脑筋去推出新的诱因，一遍进一步激励员工。如果到最后，一个人的需求已经被完全满足了，那任何的诱因都将回天乏术，而这个方法也宣布失败了。有些公司诱因激励后鼓励员工花钱买豪车等方式来刺激他们赚钱的动力。七、激励三法 交叉运用第五章 激励你的团队（三）人性激励法老板亲自为重要员工服务，颁奖，重视员工的贡献“人性”激励五大法宝是：信任他们、尊重他们、

32、关怀他们、赞赏他们、肯定他们。一个善于使用五大法宝的领导，带领的队伍一定是一个有激情，有战斗力的精锐之师。七、激励三法 交叉运用第五章 激励你的团队（一）“三部鼓励法”的锻炼方法1第一步：员工提出一项建议或者刚刚完成一项任务的时候，马上鼓励他的作为和精神。先肯定做法，再提出修正建议。2第二步：要想办法扫除影响他工作的外部干扰和阻碍，让员工感受到你的信心和信任，会努力回应这份感动。3第三部：为员工的需求提供办法或援助。如冰壶比赛：运动员往前投冰壶，而另外一个人则用毛刷在冰壶滑行的前方快速左右擦刷冰面使摩擦力将至最低。4海豚训练法：也成为正强化训练法。当一只海豚做错的时候，教练最好的方法就是没有任

33、何反应，站着不动，也不看海豚，然后重新工作。因为任何回应，不论正面还是负面的，都会给海豚一种强化记忆，让他还会犯错，如果一种行为没有任何回应，它就会消失。5鲸鱼哲学：关注别人做的正确的事情。你是否发现，你越去注意某种行为，这种行为就越有可能重复。注意力就像阳光，我们注意什么，什么就会生长，我么忽略什么，什么就会枯萎。鲸鱼哲学可以创造融洽的人际关系和愉快的工作环境，培养员工的自我成就感，不断提高业绩，塑造积极创新的企业文化，打造高度默契的精干团队，带来进步，代表认同，鼓励与支持，大幅提升管理者与员工双方的精神力量。八、激励，可以成为一种习惯第五章 激励你的团队（二）良好的机制，本身就是最好的激励

34、想要让激励发挥更大的价值，让管理者更轻松，我们更应该建立一套可以主动激发销售员工作热情的晋升、奖励和薪酬机制，他应该在营销基本法里面，成为营销基本法最核心的组成部分。八、激励，可以成为一种习惯第五章 激励你的团队（一）问题员工因何产生转换问题员工的共性措施：1责任心训练，让员工懂得责权利三者的关系。2价值交换意识的培训，让员工懂得收入与荣誉是价值换来的。3关于执行的意义：告诉他们作业指导书的意义。4角色教育：在一起企业里，高层想的是变，顺应行业的变化，抓机遇，抓资源，打板子。中层想的是应变，根据公司的战略，如何实现公司的目标，如何保障工作的持续推进，基层，不需要考虑这些，要有站位意识，把自己的

35、岗位做好就是做好了工作。天天替领导操心那是不务正业。5环境改善：对于一些心态好，工作积极的员工，要尽可能的早发现，促进步，树典型，让员工成为更人的榜样，给消极的员工带来压力。九、如何面对问题员工第五章 激励你的团队（一）问题员工因何产生个性问题的处理措施：1泼冷水型：这种员工可能的原因是没自信，可能是怕员工成绩突出，妒忌心，总是找机会当众泼冷水，以达到自己的目的。对于这类员工，采取淡化处理。不要过度关注他的行为。先寻求其他人员的认同和支持。2脾气暴躁型：对于这类员工要暂时回避，尽量避免当众冲突升级，时候要多用同理心的做法和他沟通。这种人最喜欢听好话，也更容易相逢一笑泯恩仇。3遇事推诿型：遇到问

36、题就会推卸责任。对工作和目标进行分解，不可以模糊，并要鼓励创新，允许出现发展性的事物。尤其重要的是在组织里建立用于担当的榜样。九、如何面对问题员工第五章 激励你的团队4悲观停滞型：遇到失败不能承受，给自己找理由。让他清楚的了解到成功需要时间和坚持，更需要方法，可以给他一个短期的项目，给他一片独立的市场，在流程和责权利清晰的情况下，辅导他独立完成任务，让他享受到独立成功的乐趣，逐渐树立信心。5卑鄙小人型：一定要及时处理，坚决清理出队伍，但又要妥善解决，再解决之前要做好部署。九、如何面对问题员工第五章 激励你的团队（二） 不可忽略的淘汰机制（三）建立淘汰机制的四大收获1可以带来鲶鱼效应，给组织带来

37、活力2用制度来辞退不适用的员工3给予落后员工的适当压力，促进员工提升绩效4有助于刺激新的管理方法的出现九、如何面对问题员工第五章 激励你的团队（四）淘汰员工的基本原则1淘汰应该是淘汰小部分，维护大部分，鼓励一部分2淘汰不能激化矛盾，委婉沟通，不留后患3给予适当的弥补。当道义上，情感上，经济上4不要参杂个人喜好。5尽量不要让人难堪6多做宣传，强调淘汰机制的必要性，取得多数人的共识。（五）善用淘汰策略“明升暗降、委以虚职、岗位分设、业绩考核、合同到期、薪酬调整、权利分散、设定最高任职年龄、积少成多算总账等等。(六)建立淘汰机制的文件依据劳动法、员工手册、绩效考核办法、服务规范、作业指导书等。九、如

38、何面对问题员工第五章 激励你的团队一、执行是一种习惯第六章 管好工作“过程”二、双胞胎集团营销人员日常管理制度（附件）三、流程是一种简单(详见附件：作业指导书)流程就是多个人员，多个活动有序的结合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁，这些活动一定是体现企业价值的，流程就是告诉大家，你应该如何去做你的工作，行使你的职责流程就是做事情的顺序和如何做事情的规划。一个企业的制度，告诉了销售员什么事情不可以做，应该做什么，而流程则告诉了他们应该如何做，如何做才能做得更好。一、执行是一种习惯二、双胞胎集团营销人员日常管理制度（附件二）三、流程是一种简单(详见附件：作业指导书)流程就

39、是多个人员，多个活动有序的结合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁，这些活动一定是体现企业价值的，流程就是告诉大家，你应该如何去做你的工作，行使你的职责流程就是做事情的顺序和如何做事情的规划。一个企业的制度，告诉了销售员什么事情不可以做，应该做什么，而流程则告诉了他们应该如何做，如何做才能做得更好。第六章 管好工作“过程”四、管理是一种规范附件四：双胞胎打深井作业指导书高层要善变：这个变是敏锐地发现趋势并组织好资源顺应趋势之变。中层要应变：根据高层的意见，拿出应变的策略和方法。基层要不变：一旦上面制定出工作流程和规范，要一成不变的坚定执行。变是上面的事，销售员天天想着变

40、，那就要出问题了，下面发现了问题，要及时反馈上去，给上司的变提供决策依据。第六章 管好工作“过程”五、管理过程要抓重点企业的发展的过程就是一个不断改进的过程，改进是因为不足的存在，这个不足是在执行中检查出来的，所以管理本身就是一个个循环。六、六、做做服务要抓细节服务要抓细节策略上抓大放小并非是不关注细节，相反在服务上，强调小，就是抓细节。服务的价值既要考虑客户价值，也不要忘记我们的初衷：体现我们的企业价值和产品价值。换句话说，我们的产品价值是通过服务价值来实现的。对于基层员工来说，我们不需要千姿百态，我们需要的是千篇一律，这个千篇一律及时按照规范和流程做事。第六章 管好工作“过程”七、营销要靠工具做、过程要靠工具管企业所有的工作都围绕这三点去做：一是意愿，二是方法，三是工具。做工作什么叫轻松？技术、方法加工具。第六章 管好工作“过程”八、学写作业指导书影响执行的关键因素：一是执行标准，二是员工动力，三是领导决心。1作业指导书的核心内容：5W1H原则。Where即在哪里使用作业指导书；Who什么样的人使用该作业指导书；What此项作业的名称及内容是什么Why此项作业的目的是