第七章公共部门的绩效管理

1、第七章第七章公共部门的绩效管理公共部门的绩效管理学习目标学习目标第一节绩效管理概述第一节绩效管理概述第二节绩效考核的方法第二节绩效考核的方法第三节绩效管理的实施过程第三节绩效管理的实施过程你不能衡量它，就不能管理它。你不能衡量它，就不能管理它。管理大师彼得管理大师彼得杜拉克杜拉克引例与思考：引例与思考： 考核不能简单以财政收入论英雄考核不能简单以财政收入论英雄思考题：思考题：1 1、此案例中绩效考核为什么导致干部造假？、此案例中绩效考核为什么导致干部造假？2 2、如何进行考核才能避免此类现象发生？、如何进行考核才能避免此类现象发生？ “ “并非所有能被衡量的东西都并非所有能被衡量的东西都有价值

2、，反之，并非所有有价值有价值，反之，并非所有有价值的东西都可以被衡量的东西都可以被衡量”。 - -爱因斯坦爱因斯坦摩托罗拉的基本理念：摩托罗拉的基本理念： 企业企业= =产品产品+ +服务服务 企业管理企业管理= =人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理= =绩效管理绩效管理第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述一、绩效一、绩效（Performance)的含义的含义 1 1、绩效的含义、绩效的含义 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工的

3、工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。态度则是指工作的行为。 应把握以下几点：应把握以下几点：1 1、绩效是、绩效是基于工作基于工作而产生的，工作之外的行为而产生的，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。和结果不属于绩效的范围。2 2、绩效要与、绩效要与组织的目标组织的目标有关，对组织的目标应有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。当有直接的影响作用。3 3、绩效应当是、绩效应当是能够被评价能够被评价的工作行为和工作结的工作行为和工作结果。果。4 4、绩效还应当是、绩效还应当是表现出来表现出来的工作

4、行为和工作结的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。果，没有表现出来的就不是绩效。 2 2、绩效的特点、绩效的特点 工作绩效影响因素示意图工作绩效影响因素示意图工作能力工作能力工作态度工作态度工作行为工作行为工作绩效工作绩效组织因素组织因素环境因素环境因素（1 1）多因性。）多因性。（2 2）多维性。）多维性。（3 3）变动性。）变动性。二、绩效管理的含义二、绩效管理的含义 （Performance Management，PM） 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完

5、成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。终提高组织整体绩效的制度化过程。 （一）（一）新旧区别：新旧区别：项项目目传传统统绩绩效效评评估估(考核考核)现现代代绩绩效效管管理理现代绩效管理不等于传统绩效评估现代绩效管理不等于传统绩效评估( (考核考核) )沮丧！沮丧！自信心！自信心！关注点关注点看过去看过去,以奖惩为目的以奖惩为目的看将来看将来,以提升绩效为目的以提升绩效为目的比较对象比较对象其他人其他人其他部门其他部门工作标准与目标工作标准与目标评判依据评判依据侧重于事后评价侧重于事后评价,主观性强主观性强侧重于事先

6、指导侧重于事先指导,强调客观依据强调客观依据沟通沟通神秘化考核神秘化考核强调沟通和透明强调沟通和透明,依托信息化管理平台依托信息化管理平台考评方式考评方式集中检查集中检查平时管理平时管理连续循环过程连续循环过程过程控制过程控制上级说了算上级说了算上下级共同理性分析上下级共同理性分析考评者角色考评者角色监督监督检查检查教练教练指导指导创造成功条件创造成功条件提供资源提供资源（二）绩效管理是一个系统（二）绩效管理是一个系统目的目的环节环节关键关键战略战略目的目的管理管理目的目的开发开发目的目的评价什么谁来评价结果应用评价周期评价方法监控绩效监控绩效评评价价绩绩效效反反馈馈绩绩效效计划绩效计划绩效（

7、三）绩效管理的三大目的（三）绩效管理的三大目的管理管理目的目的开发开发目的目的战略战略目的目的1、组织启动、组织启动PM系统的最终目的：提高组织绩效系统的最终目的：提高组织绩效2、将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起、将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起3、通过提高员工个人绩效来提高组织整体绩效、通过提高员工个人绩效来提高组织整体绩效1、对员工的绩效表现给予评价、对员工的绩效表现给予评价2、并给予相应的奖惩，以激励员工、并给予相应的奖惩，以激励员工3、发现、培养和提拔专业骨干和管理、发现、培养和提拔专业骨干和管理人才人才4、绩效评价的结果是组织进行薪酬决、绩效评价的结果是组织进行薪

8、酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据策、晋升决策、解雇决策的重要依据1、发现不足之处，对员工进行针对性培训、发现不足之处，对员工进行针对性培训2、提高员工的认识、技能和素质、提高员工的认识、技能和素质3、促进员工个人发展、促进员工个人发展4、不仅指出绩效不佳的方面，更重要的是、不仅指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因找出导致绩效不佳的原因绩效评价不等绩效评价不等于绩效管理。于绩效管理。绩效评价只是绩效评价只是PM的一个环节。的一个环节。评价指标体系评价指标体系组织关键绩效指标、部门或项目关键组织关键绩效指标、部门或项目关键绩效指标、岗位关键绩效指标绩效指标、岗位关键绩效指标（四

9、）绩效管理的五个（四）绩效管理的五个关键决策关键决策评价什么评价什么?(1)?(1)干什么干什么/ /考什么考什么缺什么缺什么/ /考什么考什么期望什么期望什么/ /考什么考什么考什么考什么/ /得到什么得到什么指标确定的基本原则指标确定的基本原则考评的内容应该考评的内容应该是需要重点关注是需要重点关注的内容，即只考的内容，即只考评关键绩效指标，评关键绩效指标，而不是面面俱到而不是面面俱到组织使命组织使命战略目标战略目标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标例：某组织例：某组织“以持续创新增强组织竞争力以持续创新增强组织竞争力”作为作为战略目标，则关键绩效指标分析如下。战略目标，则关

10、键绩效指标分析如下。战略目标战略目标关键关键成功因素成功因素关键关键绩效指标绩效指标新产品新技术以持续创新增强组织竞争力新产品数量新产品数量新产品收入新产品收入所占比例数量所占比例数量新技术新技术服务收入服务收入公共服务绩效评估的内容和指标公共服务绩效评估的内容和指标1 1、公共服务绩效评估的内容包括三个方面：、公共服务绩效评估的内容包括三个方面： 提供公共服务的能力提供公共服务的能力 提供公共服务的过程提供公共服务的过程 提供公共服务的结果提供公共服务的结果 三个方面构成三类一级指标。三个方面构成三类一级指标。2 2、三类指标的内涵与特点：、三类指标的内涵与特点：（1 1）能力指标：反映提供

11、公共服务的）能力指标：反映提供公共服务的能力能力 包括：组织结构、人员、财力、文包括：组织结构、人员、财力、文化等，构成二级指标化等，构成二级指标 特点：潜力、静态特点：潜力、静态 每个二级指标包括多个具体指标每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。（三级指标）。（2 2）过程指标：反映提供公共服务的）过程指标：反映提供公共服务的实际过程和行为。实际过程和行为。 包括：流程、回应性、资源使用、包括：流程、回应性、资源使用、制度建设等，构成二级指标制度建设等，构成二级指标 特点：显性、动态特点：显性、动态 每个二级指标包括多个具体指标每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。（三级指标）。（3

12、 3）结果指标：反映提供公共服务的）结果指标：反映提供公共服务的产出和效果产出和效果 包括：直接产出（服务的有效性、包括：直接产出（服务的有效性、效率、便利性、公平性）和综合效果效率、便利性、公平性）和综合效果（服务对象满意度、主管部门满意（服务对象满意度、主管部门满意度），构成二级指标度），构成二级指标 特点：综合、易量化特点：综合、易量化 每个二级指标包括多个具体指标每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。（三级指标）。案例：荷兰学者对欧洲国家案例：荷兰学者对欧洲国家教育服务教育服务的绩效评估与比较涉及：的绩效评估与比较涉及： 教育体制教育体制 资源使用资源使用 入学和就业入学和就业 成

13、本和生产率成本和生产率 质量和效果质量和效果公共服务绩效评估的内容和指标公共服务绩效评估的内容和指标例：荷兰学者对欧洲国家例：荷兰学者对欧洲国家医疗卫生服医疗卫生服务务的绩效评估与比较涉及：的绩效评估与比较涉及： 医疗卫生体制医疗卫生体制 资源使用资源使用 病人治疗病人治疗 成本和生产率成本和生产率 医疗质量医疗质量 有效性有效性案例：英国政府的绩效评估体系案例：英国政府的绩效评估体系 最佳价值指标最佳价值指标(BVPIs)(BVPIs)。 总体状况指标：总体状况指标：战略目标战略目标公平原则（涉及不同人种、族群接受政府公平原则（涉及不同人种、族群接受政府服务的平等权利）服务的平等权利）用户满

14、意度用户满意度成本与效率成本与效率服务效果服务效果例子：英国政府的绩效评估体系例子：英国政府的绩效评估体系教育教育社会服务社会服务住房住房环境环境文化与相关服务文化与相关服务社会安全社会安全法律服务法律服务其他其他 分类服务指标分类服务指标下属绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策谁来评价谁来评价?(2)?(2)选择正确的绩效选择正确的绩效评价主体评价主体服务对象主管本人上级监督者公众同级360度考评度考评公共服务公共服务谁来评估？谁来评估？ 区分评估组织者、实施者、参与者区分评估组织者、实施者、参与者 内部评估和外部评估（目的、效果不内部评估和外部评估（目的、效果不同）同） 服务对象是

15、最重要的评估者服务对象是最重要的评估者 群众评议的误区群众评议的误区绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策使用什么评价方法使用什么评价方法?(3)?(3)根据评价的指标项目混合使用各方法：根据评价的指标项目混合使用各方法：综合考虑设计、使用指标的成本，准综合考虑设计、使用指标的成本，准确性要求和不同类指标的适应性确性要求和不同类指标的适应性1、行为导向型评价方、行为导向型评价方法法2 2、结果导向型评价方、结果导向型评价方法法比较法比较法（排序法、一一对比法、人物比较法（排序法、一一对比法、人物比较法标准人物、强制分配法）标准人物、强制分配法）量表法量表法：1 1、图示量表法、图示量表法

16、在示意图的基础上使在示意图的基础上使用非定义式评价尺度；用非定义式评价尺度；2 2、等级择一法、等级择一法不使用图不使用图示，而是采用一些有等级含义的短语表示（优秀、示，而是采用一些有等级含义的短语表示（优秀、良好、满意、尚可、不满意）；良好、满意、尚可、不满意）；3 3、行为锚定量表、行为锚定量表法法行为导向型评价法的典型代表。图示量表与行为导向型评价法的典型代表。图示量表与关键事件法的结合。关键事件法的结合。4 4、综合尺度量表法、综合尺度量表法将结果将结果导向量表与行为导向量表法相结合。导向量表与行为导向量表法相结合。5 5、行为观察、行为观察量表法量表法。目标管理法目标管理法描述法描述

17、法能力记录法（工作长短处）、工作业能力记录法（工作长短处）、工作业绩记录法、指导记录法、关键事件法绩记录法、指导记录法、关键事件法不同层级、职位的考评差异不同层级、职位的考评差异层级、职位类别层级、职位类别考评方案考评方案考评内容考评内容组织负责人组织负责人述职述职基于战略目标实施的关键绩效基于战略目标实施的关键绩效指标考评指标考评中层管理者中层管理者述职或考评述职或考评基于关键指标落实的工作基于关键指标落实的工作目标完成考评目标完成考评普通干部普通干部考评考评基于工作计划完成情况的基于工作计划完成情况的工作职责考评工作职责考评普通操作人员普通操作人员考评考评基于操作流程的行为考评、基于操作流

18、程的行为考评、基于指派工作完成情况的结果考评基于指派工作完成情况的结果考评绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策评价周期评价周期(4)(4)根据评价项目确定周期（能力指标可长、态度指标易变宜短）根据评价项目确定周期（能力指标可长、态度指标易变宜短）根据职位类别、职位等级根据职位类别、职位等级 根据职位类别：职能管理类、研发类相对长根据职位类别：职能管理类、研发类相对长 业务类、服务类相对短业务类、服务类相对短 根据职位等级：高级职位等级相对长根据职位等级：高级职位等级相对长 低级一般等级相对短低级一般等级相对短根据评价的目的根据评价的目的 年度提薪年度提薪 分配奖金分配奖金 培训开发培训

19、开发 员工晋升员工晋升对象 年度 半年 季度 月度 组织层级 领导层 部门层 管理层 个人层 普通员工 根据职位等级确定评价周期根据职位等级确定评价周期绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策评价结果的应用评价结果的应用(5)(5)培训与能力开发培训与能力开发配置与职位变动配置与职位变动调薪、绩效工资与奖金调薪、绩效工资与奖金解雇与提前退休解雇与提前退休对招聘选拔系统的检验对招聘选拔系统的检验对对工作设计工作设计合理性的检合理性的检验验工作专业化、工作专业化、工作轮换、工作轮换、工作扩大化、工作扩大化、工作丰富化工作丰富化的设计思路的设计思路 三、绩效管理的意义三、绩效管理的意义 1 1、

20、绩效管理有助于、绩效管理有助于提升组织的绩效提升组织的绩效。2 2、绩效管理有助于、绩效管理有助于保证员工行为和组织保证员工行为和组织目标的一致目标的一致。3 3、绩效管理有助于、绩效管理有助于提高员工的满意度提高员工的满意度。4 4、绩效管理是、绩效管理是激励激励员工积极工作、努力员工积极工作、努力上进的有效管理手段。上进的有效管理手段。5 5、绩效管理有利于人民群众对公共组织、绩效管理有利于人民群众对公共组织内的人员的内的人员的监督监督。6 6、绩效管理有助于实现人力资源管理的、绩效管理有助于实现人力资源管理的其他其他决策的科学合理决策的科学合理。 组组 织织 价价 值值 链链建立科学的价

21、值评价体系建立科学的价值评价体系 价值源泉价值源泉价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配源泉源泉动力动力评价评价分配分配 建队伍建队伍 造造 机机 制制全力创造价值科学评价价值合理分配价值“切分蛋糕切分蛋糕”有活力的机制有活力的机制机制的实现制度机制的实现制度绩效管理在人力资源管理各职能中的地位绩效管理在人力资源管理各职能中的地位一 般 环 境 具 体 环 境愿景愿景流程流程架构架构工作设计工作设计工作分析工作分析计划计划招聘招聘选拔选拔录用录用工作评价工作评价技能评价技能评价绩效绩效管理管理培训培训开发开发职位职位变动变动解雇解雇退休退休薪酬薪酬福利福利组织文化组织文化使使 命命组

22、织战略组织战略/经营战略经营战略/职能战略职能战略四、绩效考核的原则四、绩效考核的原则1 1、客观公正原则。、客观公正原则。2 2、注重实绩原则。、注重实绩原则。3 3、民主公开原则。、民主公开原则。4 4、科学性原则。、科学性原则。5 5、实效性原则。、实效性原则。6 6、结果兑现原则。、结果兑现原则。第二节绩效考核的方法第二节绩效考核的方法一、选择绩效评估方法的原则一、选择绩效评估方法的原则1 1、最能体现组织目标和评估目的，、最能体现组织目标和评估目的，对员工的工作起到正面引导和激励作用。对员工的工作起到正面引导和激励作用。 2 2、能比较客观公正地评价员工工、能比较客观公正地评价员工工

23、作，尽可能减少由主观因素所产生的误作，尽可能减少由主观因素所产生的误差。差。3 3、针对性、实用性强，简便易行。、针对性、实用性强，简便易行。4 4、相对比较节约成本、相对比较节约成本。二、绩效评估的方法二、绩效评估的方法 1 1、民主评议法、民主评议法2 2、评语法、评语法3 3、排序法、排序法4 4、对比法、对比法5 5、强制分配法、强制分配法6 6、清单法、清单法7 7、评价量表法、评价量表法8 8、关键事件法、关键事件法9 9、目标管理法、目标管理法绩效管理工具的发展演变绩效管理工具的发展演变表现性评价表现性评价目标管理目标管理关键绩效关键绩效指标指标平衡计分卡平衡计分卡评价内容范围评

24、价内容范围在横向不断拓展在横向不断拓展关注关注经营功能经营功能在纵向在纵向不断提升不断提升早期评价早期评价506070年代年代80年代年代90年代年代（一）目标管理法（一）目标管理法(management by objective,MBO)业绩管理循环业绩管理循环业绩计划业绩计划/ /目标设定目标设定业绩评价业绩评价/ /业绩报偿业绩报偿业绩反馈业绩反馈/ /业绩指导业绩指导1 1、目标管理方法强调：、目标管理方法强调：（1 1）以人为中心。）以人为中心。目标管理目标管理既是目标的分解既是目标的分解，也是也是责、权、利的分解责、权、利的分解。最终落实到个人，是责最终落实到个人，是责权利的统一。

25、权利的统一。每个组织成员必须关心自己目标的每个组织成员必须关心自己目标的达成情况。因为它和自己的责权利、升迁、奖惩、达成情况。因为它和自己的责权利、升迁、奖惩、经济利益等直接联系在一起。能极大地调动人的经济利益等直接联系在一起。能极大地调动人的积极性。积极性。（2 2）以工作为中心。）以工作为中心。目标导向目标导向就是工作导向就是工作导向。组织总目标确定后，层层有目标，人人有目标。组织总目标确定后，层层有目标，人人有目标。（3 3）以成果为中心。）以成果为中心。成果是成果是指目标达成度指目标达成度，即，即组织与成员的实际业绩。成果需要经过严格的考组织与成员的实际业绩。成果需要经过严格的考核和检

26、查才能予以确认。核和检查才能予以确认。千斤重担大家挑，人人肩上有指标2 2、目标管理的特点：、目标管理的特点： （1 1）强调）强调“参与参与”； （2 2）强调）强调“自我控制自我控制”； （3 3）注重成果，即以结果而不是过程来衡）注重成果，即以结果而不是过程来衡量组织和个人的绩效。量组织和个人的绩效。3 3、目标管理的不足：集中体现在对结果的过、目标管理的不足：集中体现在对结果的过分关注上，弱化了过程的监督和控制，有为分关注上，弱化了过程的监督和控制，有为了实现短期目标而牺牲组织长远利益的现象了实现短期目标而牺牲组织长远利益的现象。（1 1）可能会出现违背组织价值观和道德准）可能会出现违

27、背组织价值观和道德准则的行为。则的行为。（2 2）员工更倾向于关注个人绩效，而无暇）员工更倾向于关注个人绩效，而无暇顾及个人能力提升和智力资本的增值。顾及个人能力提升和智力资本的增值。（3 3）会出现人性异化的可能，增加组织的）会出现人性异化的可能，增加组织的心理成本。心理成本。（4 4）考虑环境对绩效的影响方面不足。）考虑环境对绩效的影响方面不足。 4、目标管理的应用目标管理的应用 目标管理有很强的生命力，但其缺目标管理有很强的生命力，但其缺陷也是明显的。所以应该考虑与其他陷也是明显的。所以应该考虑与其他绩效管理方法绩效管理方法( (关键事件、比较法等关键事件、比较法等) )混合使用，更好地

28、混合使用，更好地“关注关键的过程关注关键的过程与重要的结果与重要的结果”，是绩效管理的发展，是绩效管理的发展趋势。趋势。5 5、对目标管理的改进、对目标管理的改进绩效考核指标体系的确定应围绕绩效考核指标体系的确定应围绕“静态静态职责职责+ +动态目标动态目标”两条主线展开。两条主线展开。 一是静态职责分解（按板块一是静态职责分解（按板块 按流程进行）按流程进行） 确立部门职责确立部门职责: :部门为实现其宗旨而部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目应履行的工作责任和应承担的工作项目, ,它确定了部门在组织流程中的工作范围和它确定了部门在组织流程中的工作范围和职责边界。职责边界。

29、建立工作流程建立工作流程：工作本身的过程、信：工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。职责的联系、规章和规范。 制定岗位职责制定岗位职责：将具体职责最终落实：将具体职责最终落实到每个岗位。比如一个部门领导的职责由到每个岗位。比如一个部门领导的职责由三部分组成三部分组成本人具体完成的；将一部分本人具体完成的；将一部分职责分解为下属承担的；由本部门牵头，职责分解为下属承担的；由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。并由几个部门共同承担的。 按按“能量化的量

30、化，不能量化的能量化的量化，不能量化的细化细化”的原则，通过层层分解将组织的原则，通过层层分解将组织的战略落实到每个层级、每个部门、的战略落实到每个层级、每个部门、每个员工，形成对每项组织活动的强每个员工，形成对每项组织活动的强力监控、约束及激励。力监控、约束及激励。 二是动态目标分解二是动态目标分解（一个岗位仅仅知道（一个岗位仅仅知道“做什么做什么”“”“怎么做怎么做”还不够，还要知还不够，还要知道道什么时间什么时间要要做到什么程度做到什么程度、达成什么达成什么目标目标） 具体到员工要落实到具体到员工要落实到与岗位职责说与岗位职责说明书对应明书对应，可采用，可采用的的方式，方式，要点是：针对

31、部门目标和薄弱要点是：针对部门目标和薄弱环节，环节，重点重点抓关键环节和重要步骤，抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监督指导，保证最终实现目重点推进监督指导，保证最终实现目标标。（例如：一个部门或岗位一个季。（例如：一个部门或岗位一个季度的重点目标为度的重点目标为3-43-4项，日常职责不项，日常职责不在在“目标任务书目标任务书”上体现）上体现）（二）关键绩效指标法（二）关键绩效指标法(key performance indicators,KPI)建立关键绩效指标体系（鱼骨图）建立关键绩效指标体系（鱼骨图）战略目标关键成功要素1 （K

32、PI维度）KPI要素1KPI要素2关键成功要素3关键成功要素2关键成功要素4KPI指标X举例举例华为集团华为集团KPIKPI指标体系构成指标体系构成战略战略：打造世界一流通讯企业，华为公司必须执行既定业打造世界一流通讯企业，华为公司必须执行既定业务规划务规划公司高层制定了六大公司高层制定了六大KPI体系体系市场领先工作氛围文化能力HR系统人与文化产品多样研发有效响应市场速度供应商管理物料管理质量改善制造优秀顾客服务利润增长技术创新主要项目管理培训客户服务服务质量质量资产管理收入管理成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力比如：顾客服务指标比如：顾客服务指标(3级指标级指标)要素目标序号主要测

33、量指标服务质量为顾客提供高质量产品客户对产品的抱怨对服务态度的抱怨安装单位成本承诺安装守时性准时安装率对顾客寻求职员的响应速度一年中产品安装失败率事先第一时间解决问题次数产品价格竞争力维修率培训客户12345678910一次开发，长期使用形成KPI库关键绩效指标分解示意图关键绩效指标分解示意图组织整体关键绩效指标 项目1关键绩效指标部门1关键绩效指标岗位1关键绩效指标岗位4关键绩效指标岗位2关键绩效指标岗位3关键绩效指标岗位5关键绩效指标岗位6关键绩效指标岗位7关键绩效指标例：某市区级公共卫生服务绩效评估（1）某市区级公共卫生服务绩效评估（2）某市区级公共卫生服务绩效评估（3）某市区级公共卫生

34、服务绩效评估（4）1、指标来源、指标来源 （1 1）依据依据部门部门承担责任的的不同建立承担责任的的不同建立KPIKPI体系。体系。主要强调部门从本身承担责任的角度，对组织的目标进行分解，进而形成评价指标。 （2 2）来源于来源于职位职位应负责任。应负责任。组织战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动组织战略目标实现的具体因素的发掘，是组织战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 （3 3）来源于来源于业务流程业务流程最终目标，体现出该职位最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。对

35、流程终点的支持。注意：当组织战略侧重点转移时，关键绩效注意：当组织战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映组织战略新的内容指标必须予以修正以反映组织战略新的内容2 2、 KPI KPI选择标准选择标准 （1 1）指标的重要性）指标的重要性指对组织创造价值指对组织创造价值的影响度，通过对组织整体价值创造业务流程的影响度，通过对组织整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响大的。的分析，找出对其影响大的。 （2 2）指标可操作性）指标可操作性指标必须明确定义、指标必须明确定义、计算，易得初始数据，能有效量化和比较。计算，易得初始数据，能有效量化和比较。 （3 3）指标敏感性）指标敏感性能正确

36、区分出绩优绩能正确区分出绩优绩效和绩劣绩效。效和绩劣绩效。 （4 4）职位可控性）职位可控性指标内容是该职位人指标内容是该职位人员可控制的，才体现公平，能有效激励员工。员可控制的，才体现公平，能有效激励员工。（三）运用平衡计分卡（三）运用平衡计分卡 （balanced score card,BSCbalanced score card,BSC）关关注注组织绩效组织绩效的实现和的实现和长长远发展远发展Robert S.Kaplan罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰复兴全球战略集团（复兴全球战略集团（Renaissance Worldwide Strategy Group)的创始人兼总裁。的创始人兼总裁。哈

37、佛大学商业管理博士。哈佛大学商业管理博士。1996年发表年发表综合计分卡、综合计分卡、2000年发表在新年发表在新的商业环境下综合计分卡如何驱动以战略为中心的商业环境下综合计分卡如何驱动以战略为中心的组织的组织综合计分卡协会的会长。综合计分卡协会的会长。 现执教于哈佛商学院。现执教于哈佛商学院。1992, 1993, 19961992, 1993, 1996在哈佛商在哈佛商业评论中发表使用平衡计分卡作为战略管理系统业评论中发表使用平衡计分卡作为战略管理系统等三篇关于等三篇关于BSC的文章，并出版了的文章，并出版了平衡记分卡平衡记分卡: :一种一种革命性的评价和管理系统等革命性的评价和管理系统等

38、专著，专著，使平衡记分卡的理使平衡记分卡的理论与方法得以系统化论与方法得以系统化 。为数十个组织提供业绩管理和成为数十个组织提供业绩管理和成本管理系统设计方面的咨询，并就本管理系统设计方面的咨询，并就这些主题在世界各地举办讲座。这些主题在世界各地举办讲座。 担任平衡计分卡协会主席担任平衡计分卡协会主席DavidP.Norton大卫大卫诺顿诺顿 Balanced Score Card于于19921992年由哈佛大学罗伯特年由哈佛大学罗伯特卡卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维诺顿共同开发。诺顿共同开发。 70% 70% 财富前财富前10001000企业使用企业使用B

39、SCBSC。如：美孚。如：美孚9292、9393年亏年亏损，损，9494年开始实施年开始实施BSCBSC，9595年开始一直行业第一；年开始一直行业第一；9999年与年与埃克森合并，现在是财富埃克森合并，现在是财富500500强收益率全球第一的企业。强收益率全球第一的企业。 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即果关系描绘在一张图上，即战略地图战略地图；战略地图不仅使；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向

40、沟通变得非常战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。化优势。BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡 BSC的含义：是一种将组织的战略目标转化为一套系统的绩效测量指标的战略管理工具战略管理工具。BSC不只是单纯地进行衡量，

41、它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域，有助于组织取得突破性进展的管理体系。l过去过去8080年来最具影响力的十大管理理念，年来最具影响力的十大管理理念，BSCBSC名列名列第二第二。l在商业周刊在商业周刊10001000强企业中，有强企业中，有5555的企的企业使用业使用BSCBSC。l世界世界500500强中，有强中，有80%80%实施了平衡计分卡。实施了平衡计分卡。1 1、经典的平衡计分卡系统、经典的平衡计分卡系统财务财务客户客户内部经内部经营过程营过程业绩结果业绩结果使命与愿景使命与愿景业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动 怎样满足股东（怎样满足股

42、东（最终目的最终目的）创新与创新与学习学习必需必需擅长擅长什么什么（基础（基础）能否继续提高并创造价值（能否继续提高并创造价值（核心核心）客户客户如何如何看我们看我们（关键（关键）2、平衡计分卡提供了一种把战略变成可操作内容的框架、平衡计分卡提供了一种把战略变成可操作内容的框架l 一一套完善的平衡计分卡应该是从套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标公司战略目标出发，从出发，从四个方面四个方面分别设定有助于达到战略目标的分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：绩效管理指标： 客户类指标客户类指标例如：例如：l客户满意度客户满意度l市场份额市场份额l用户净增数量用户净增数量l平均用户收益平均用户

43、收益 财务类指标财务类指标例如：例如：l投资回报率投资回报率l现金流量现金流量l盈利率盈利率l利润利润 内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：l安全事故率安全事故率l工程项目完成周期率工程项目完成周期率l工程项目质量工程项目质量l返工率返工率 学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：l新产品收入新产品收入l内部员工满意度内部员工满意度l部门的协作满意度部门的协作满意度l每员工创造的收入每员工创造的收入公司战略公司战略公司愿景公司愿景公司使命公司使命短期目标与长期目标的平衡短期目标与长期目标的平衡收益增长目标与潜力目标的平衡收益增长目标与潜力目标的平衡财务目标与非财务目标的平衡财务目标与非财务

44、目标的平衡产出目标与绩效驱动因素的平衡产出目标与绩效驱动因素的平衡外部市场目标与内部关键过程绩效的平衡外部市场目标与内部关键过程绩效的平衡3、BSC平衡了什么平衡了什么?4 4、平、平 衡衡 计计 分分 卡卡 在政府的在政府的 应应 用用使命与愿景使命与愿景顾客顾客q谁是我们的顾客？谁是我们的顾客？q如何为其创造价值如何为其创造价值员工学习与成长员工学习与成长q如何确保我们自如何确保我们自身的成长，以满身的成长，以满足立法机构和社会足立法机构和社会的需求而设定目标的需求而设定目标财务财务如何在控制成本的如何在控制成本的同时更好地为顾客同时更好地为顾客增加价值？增加价值？内部业务流程内部业务流程

45、q为在预算约束下为在预算约束下 满足顾客，我们满足顾客，我们要擅长哪些业务？要擅长哪些业务？使命使命5 5、使用平衡计分卡有着明显的优于、使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点（传统绩效测评方法的优点（6 6点）点）（1 1）将）将绩效绩效与与经营结果经营结果联系起来。联系起来。（2 2）包括包括了了具前瞻性的关键绩效领域具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解使公司能在了解财务结果财务结果的的同时同时，又，又能能对对自己自己在增强未来发展能力方面取得的在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督进展进行监督，从而使企业能够，从而使企业能够全盘考全盘考虑所有关键绩效领域。虑所有关键绩效领

46、域。（3 3）关键关键绩效领域绩效领域侧重衡量结果的侧重衡量结果的有效性有效性，而，而非仅仅是程序的有效。非仅仅是程序的有效。（4 4）绩效）绩效可以追踪、监控可以追踪、监控并且并且可以可以向各受益人向各受益人( (股东、员工等股东、员工等) )沟通。沟通。（5 5）经营）经营重点重点及其衡量及其衡量一目了然一目了然。（6 6）建立建立平衡計分卡的过程为向企平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了业、员工、客户沟通绩效提供了共共同语言同语言。6 6、BSCBSC有什么缺点？有什么缺点？（1 1）平衡计分卡因其优秀而）平衡计分卡因其优秀而增加了增加了使用难度使用难度： 没有明确组织战略

47、，没有明确组织战略，高层管理高层管理者者缺乏分解和沟通战略的能力与意缺乏分解和沟通战略的能力与意愿愿，中层管理者中层管理者缺乏创新和执行能缺乏创新和执行能力与意愿力与意愿，基层员工基层员工缺乏对公司文缺乏对公司文化认同的能力与意愿，化认同的能力与意愿，实行平衡计实行平衡计分卡是附庸风雅。分卡是附庸风雅。（2 2）实施平衡计分卡的）实施平衡计分卡的工作量极大工作量极大 对战略的理解与沟通，对指标对战略的理解与沟通，对指标的分解，都需要大量的时间的分解，都需要大量的时间（3 3）不适合分解到职位或岗位不适合分解到职位或岗位 不是不能分解，而是分解的不是不能分解，而是分解的成成本太大本太大，分解的，分解的过程太复杂过程太复杂 7、总揽、总揽 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明节详细列明1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划3.3.收集相关收集相关信息信息4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见6.6.确定关键绩确