第四章企业战略管理

1、第四章第四章 企业战略管理企业战略管理 世界著名的美国战略专家迈克尔世界著名的美国战略专家迈克尔波特指出：波特指出：“总经理远总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。不是单个职能的管理工作，其核心是战略。”美国美国90%以上的企业家认为：以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。为困难的事就是制定战略规划。”美国通用电气公司前董事长韦尔奇：美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”Business Strategy Managem

2、ent引子引子w 有两个相互竞争的企业的老板希望通过有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。” w 首先，战略管理包含了企业对环境的反应首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；（来了一个大

3、黑熊，由此而产生的反应）；w 其次，战略管理包含了一系列重要的决策其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；熊搏斗）；w 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；w 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。竞争对手跑得更快）。启示启示一、企业经营环境分析一、企业经营环境分析二、企业经营战略概述二、企业经营战略概述三、三种常见的竞争战略三、三种常见的竞争战略四、企业经营战略的制订、实施与控制四、企业经营战略的制订、实施与控

4、制五、核心竞争力分析五、核心竞争力分析 本讲内容框架本讲内容框架孟母三迁：以仁为邻，择善而从孟母三迁：以仁为邻，择善而从肯德基：经营环境的讲究肯德基：经营环境的讲究一、企业经营环境分析一、企业经营环境分析 “知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆。不知彼不知己，每战必殆。” - - 孟母三迁：以仁为邻，择善而从孟母三迁：以仁为邻，择善而从昔孟子少时，父早丧，母仉昔孟子少时，父早丧，母仉zhang氏守节。氏守节。居住之所近于墓，孟子学为丧葬，居住之所近于墓，孟子学为丧葬，足辟足辟bi,两字合一两字合一踊痛哭之事。母曰：踊痛

5、哭之事。母曰：“此非所以此非所以居子也。居子也。”乃去，舍市，近于屠，孟子学乃去，舍市，近于屠，孟子学为买卖屠杀之事。母又曰：为买卖屠杀之事。母又曰：“亦非所以居亦非所以居子也。子也。”继而迁于学宫之旁。每月朔继而迁于学宫之旁。每月朔shuo，夏历每月初一日夏历每月初一日望，官员入文庙，行礼跪望，官员入文庙，行礼跪拜，揖拜，揖yi,拱手礼拱手礼让进退，孟子见了，一一让进退，孟子见了，一一习记。孟母曰：习记。孟母曰：“此真可以居子也。此真可以居子也。”遂遂居于此。居于此。 孟母三迁的故事，几乎人人皆知：一迁是因为他们住孟母三迁的故事，几乎人人皆知：一迁是因为他们住于坟旁，孟母恐怕孟子学坏了殡葬者

6、埋葬的行为；他经常看于坟旁，孟母恐怕孟子学坏了殡葬者埋葬的行为；他经常看送葬的人群披麻戴孝啼哭的队伍，也跟着模仿。孟母见了，送葬的人群披麻戴孝啼哭的队伍，也跟着模仿。孟母见了，觉得那环境不适合孩子的身心健康。二迁是因为住于屠宰场觉得那环境不适合孩子的身心健康。二迁是因为住于屠宰场旁，孟母恐怕孟子学坏了屠夫杀生的行为和商人欺骗的行为。旁，孟母恐怕孟子学坏了屠夫杀生的行为和商人欺骗的行为。最后，他们迁到学校附近，孟母才满意了。孟子每天都能听最后，他们迁到学校附近，孟母才满意了。孟子每天都能听到学堂里传出的读书声，后来，他就入了这学堂。经过孟母到学堂里传出的读书声，后来，他就入了这学堂。经过孟母从中

7、开导，他的学业日进，终成一代亚圣。从中开导，他的学业日进，终成一代亚圣。“孟母三迁孟母三迁”传传为佳话。所以说，环境会影响孩子身心的健康成长。为佳话。所以说，环境会影响孩子身心的健康成长。肯德基：规划商圈肯德基：规划商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大

8、型商场，商场营业额在一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，万元算一分，5000万元算万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。来的一个较准确经验值。世界银行发布世界银行发布2005全球企业经营环境报告全球企业经营环境报告 2004年年09月月10日日企业经营环境最好的企业经营环境最好的20个经济体是：个经济体是：新西兰，美国，新加坡，中国香港，澳大利亚，新西兰，美国，新加坡，中国香港，澳大利亚，挪威，英国，加拿大，瑞典，日本，瑞士，丹麦，挪威，英国

9、，加拿大，瑞典，日本，瑞士，丹麦，荷兰，芬兰，爱尔兰，比利时，立陶宛，斯洛伐荷兰，芬兰，爱尔兰，比利时，立陶宛，斯洛伐克，玻茨瓦那，泰国。克，玻茨瓦那，泰国。 平均来看，在高收入的经合组织国家，开办新企平均来看，在高收入的经合组织国家，开办新企业需要业需要6道手续、相当于人均收入道手续、相当于人均收入8的费用和的费用和27天时间。而在东亚国家，这个过程需要天时间。而在东亚国家，这个过程需要9道手续、道手续、相当于人均收入相当于人均收入60的费用和的费用和61天时间。在企业天时间。在企业注册所需时间方面最差的国家是柬埔寨（注册所需时间方面最差的国家是柬埔寨（94天）、天）、印尼（印尼（151天）

10、和老挝（天）和老挝（198天）。天）。 相对富裕国家的企业而言，贫困国家的企业要承受相对富裕国家的企业而言，贫困国家的企业要承受更繁琐的法规管制。贫困国家的企业在雇用工人、更繁琐的法规管制。贫困国家的企业在雇用工人、合同执行和登记注册上的成本更高；在破产清算、合同执行和登记注册上的成本更高；在破产清算、财产登记以及企业开办手续中耽搁的时间更长，他财产登记以及企业开办手续中耽搁的时间更长，他们所得到的在借贷双方法律权利、合同执行以及信们所得到的在借贷双方法律权利、合同执行以及信息公开方面的保护也更少。单单是行政管理费用一息公开方面的保护也更少。单单是行政管理费用一项，贫困国家和富裕国家间就存在着

11、项，贫困国家和富裕国家间就存在着3倍左右的差异。倍左右的差异。在行政手续的数量和由此耽搁的时间上，贫困国家在行政手续的数量和由此耽搁的时间上，贫困国家比富裕国家高两倍。比富裕国家高两倍。 据报告估计，如果一个国家从企业经营环境的改善据报告估计，如果一个国家从企业经营环境的改善可提高年经济增长率。可提高年经济增长率。 土耳其和法国就是一个例证：两国政府去年都缩减土耳其和法国就是一个例证：两国政府去年都缩减了企业的开办时间和费用，结果新注册的企业数上升了企业的开办时间和费用，结果新注册的企业数上升了了1818。斯洛伐克改革了贷款抵押法规，导致私营企。斯洛伐克改革了贷款抵押法规，导致私营企业的银行贷

12、款额增加了业的银行贷款额增加了1010。2006年全球企业经营环境报告年全球企业经营环境报告 经营环境是指企业面临的外部环境和内部环境。外经营环境是指企业面临的外部环境和内部环境。外部环境就是企业外部各种影响因素的总称；内部环境就部环境就是企业外部各种影响因素的总称；内部环境就是企业本身的内部条件。能间接影响企业发展的因素叫是企业本身的内部条件。能间接影响企业发展的因素叫宏观环境，而能直接影响企业发展的因素叫微观环境。宏观环境，而能直接影响企业发展的因素叫微观环境。(一一)企业经营外部环境分析企业经营外部环境分析 社会环境社会环境 政治政治-法律力量法律力量 经济力量经济力量 作业环境作业环境

13、 政府政府 利益利益 股东股东 企业内部企业内部 集团集团 资源资源 债权人债权人 组织组织 工会工会 文化文化 供应商供应商 雇员雇员 技术力量技术力量 文化力量文化力量 消费者消费者 企业经营环境与内部条件示意图企业经营环境与内部条件示意图(1)政治法律环境政治法律环境 指国内外政治形势与党和政府制定的方针、政策、法律指国内外政治形势与党和政府制定的方针、政策、法律和规定。和规定。 Monopolies legislation Environmental protection laws Taxation policy Foreign trade regulation Employment

14、law Government stability1、企业经营外部宏观环境分析、企业经营外部宏观环境分析 (2)经济环境经济环境 这是指企业所面临的外部这是指企业所面临的外部社会经济条件社会经济条件 。 GDP trends Business cycles Interest rates Money supply Inflation Unemployment Disposable income Energy availability and cost(3)(3)科学技术环境科学技术环境 Government spending on research Government and industry

15、focus on technological effort New discoveries/development Speed of technology transfer Rates of obsolescence Population demographics Income distribution Social mobility Lifestyle changes Attitudes to work and leisure Consumerism Levels of education(5)(5)其它外部宏观环境要素，如自然地理环境其它外部宏观环境要素，如自然地理环境 (4)社会文化环境

16、社会文化环境w外部环境影响的PEST分析政治政治/ /法律法律Political/legal 垄断立法垄断立法 环境保护法环境保护法 税务政策税务政策 外贸管制外贸管制 雇佣法雇佣法 政府稳定性政府稳定性社会文化因素社会文化因素Socio-cultural factors 人口统计人口统计 收入分配收入分配 社会流动性社会流动性 生活方式的改变生活方式的改变 对工作和闲暇的态度对工作和闲暇的态度 消费特征消费特征 教育水平教育水平经济因素经济因素Economic factors 商业周期商业周期 GDP GDP 趋势趋势 利率利率 货币供应货币供应 通货膨胀通货膨胀 失业率失业率 可支配收入可

17、支配收入 能源供应的稳定性和费用能源供应的稳定性和费用技术技术Technological 政府对研究的支出政府对研究的支出 政府和产业的科技政策政府和产业的科技政策 新技术研究开发新技术研究开发 技术转移的速度技术转移的速度 淘汰率淘汰率2007福布斯中国大陆最佳商业城市福布斯中国大陆最佳商业城市 w 1杭州杭州 省会城市省会城市 浙江浙江 2上海上海 直辖市直辖市 上海上海w 3南京南京 省会城市省会城市 江苏江苏4无锡无锡 地级市地级市 江苏江苏w 5苏州苏州 地级市地级市 江苏江苏 6北京北京 直辖市直辖市 北京北京w 7广州广州 省会城市省会城市 广东广东8宁波宁波 计划单列市计划单列

18、市 浙江浙江w 9大连大连 计划单列市计划单列市 辽宁辽宁10佛山佛山 地级市地级市 广东广东2、 企业经营外部微观环境分析企业经营外部微观环境分析(1)企业企业 主要是指企业素质，即企业的技术素质、管理素质和主要是指企业素质，即企业的技术素质、管理素质和人员素质人员素质 (2)供应者供应者 供应者是为企业提供生产所需资源的企业和个人供应者是为企业提供生产所需资源的企业和个人 ，所，所供应的资源包括原材料、能源、设备、技术、信息和劳务供应的资源包括原材料、能源、设备、技术、信息和劳务等。等。 (3)营销中介单位营销中介单位 营销中介单位是指协助企业推广、销售以及把产品送营销中介单位是指协助企业

19、推广、销售以及把产品送到最终购买者手中的那些经营机构。包括：中间商、实体到最终购买者手中的那些经营机构。包括：中间商、实体分配公司、营销服务机构和金融机构等。分配公司、营销服务机构和金融机构等。 (4)顾客顾客 顾客就是消费者或用户顾客就是消费者或用户 ，要了解顾客的需求、偏好、，要了解顾客的需求、偏好、购买动机、消费心理。购买动机、消费心理。(5)竞争者竞争者 竞争者是指与企业生产相同或类似产品的企业和个人。竞争者是指与企业生产相同或类似产品的企业和个人。 (6)公众公众 公众是指对企业实现其经营目标发生兴趣并能产生实公众是指对企业实现其经营目标发生兴趣并能产生实际影响的群体际影响的群体 。

20、 主要包括：主要包括：1.当地公众。当地公众。2.群众团体。群众团体。3.政府公众。政府公众。4.媒介公众。媒介公众。 行业竞争结构分析行业竞争结构分析 代用产品代用产品(服务服务)的威胁的威胁 供应商供应商的力量的力量顾客顾客的力量的力量替代品替代品的威胁的威胁潜在进入潜在进入者的威胁者的威胁现有企现有企业的竞争业的竞争 购买者的讨购买者的讨价还价能力价还价能力 供应者的讨供应者的讨价还价能力价还价能力 新进入本行者的威胁新进入本行者的威胁 波特模型波特模型行业竞争结构模型行业竞争结构模型产业竞争战略之父产业竞争战略之父迈克尔迈克尔波特简介波特简介 迈克尔迈克尔波特（波特（Michael E

21、Porter）32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。个名誉博士学位。 波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种五种竞争力量竞争力量”、“三种竞争战略三种竞争战略”；实际上，作为国际；实际上，作为国际商学领域最备受推崇的大师之一

22、，波特博士至今已出商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了版了17本书及本书及70多篇文章。多篇文章。竞争战略竞争战略和和竞争优竞争优势势是其最著名两本代表作。是其最著名两本代表作。 波特博士担任了很多知名公司的顾问，如：瑞士波特博士担任了很多知名公司的顾问，如：瑞士信贷波士顿第一银行（信贷波士顿第一银行（Credit Suisse First Boston）、）、杜邦（杜邦（DuPont）、英特尔（）、英特尔（Intel）、宝洁（）、宝洁（Procter & Gamble）、荷兰皇家壳牌（）、荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）等等。）等等。 波特的钻石模型波

23、特的钻石模型应用范畴：某个国家某种产业竞争力分析应用范畴：某个国家某种产业竞争力分析(二二)企业经营内部环境分析企业经营内部环境分析 1、职工的数量及素质、职工的数量及素质2、管理人员的数量及素质、管理人员的数量及素质3、生产设备状况、生产设备状况4、研究与开发能力、研究与开发能力5、产品线及竞争地位、产品线及竞争地位6、市场营销能力、市场营销能力7、财务状况等、财务状况等企业资源配置状况分析：企业资源配置状况分析： 资源是企业在生产经营过程中的各种投入品。根据资源是企业在生产经营过程中的各种投入品。根据投入品的形态，一般可以分为有形资源、无形资源投入品的形态，一般可以分为有形资源、无形资源和

24、人力资源三大类。和人力资源三大类。w有形资源包括财务资源和实物资源，是比较容易确有形资源包括财务资源和实物资源，是比较容易确认和评估的一类资产，当考虑某项有形资产的战略认和评估的一类资产，当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看其在会计科目上的数目，而且要价值时，不仅要看其在会计科目上的数目，而且要注意评价其在生产竞争优势上的潜力。注意评价其在生产竞争优势上的潜力。w无形资源包括技术资源、声誉和品牌等，是企业不无形资源包括技术资源、声誉和品牌等，是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量，也可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的不能直接转

25、化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能力，技术诀窍和企业形象等。经营能力，技术诀窍和企业形象等。w人力资源是企业的第一资源。人力资源是企业的第一资源。企业能力分析：企业能力分析：l能力是企业若干项资源有机组成的结果和表现。能力是企业若干项资源有机组成的结果和表现。单独的一项资源并不能产生实际的能力，真正单独的一项资源并不能产生实际的能力，真正的实际能力来自于将各项资源进行有效组成。的实际能力来自于将各项资源进行有效组成。l企业竞争优势的源泉和基础在于核心能力。企企业竞争优势的源泉和基础在于核心能力。企业的核心能力是能够帮助企业持久地建立竞争业的核心能力是能够帮助企业持久地建立竞争优势的能力。

26、具有价值性、稀缺性、不可复制优势的能力。具有价值性、稀缺性、不可复制性和不可替代性。性和不可替代性。l企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。是企业各部门和全体员工的共同行为。l企业核心能力是企业制定战略的基础，也是企企业核心能力是企业制定战略的基础，也是企业取得竞争优势和获得超额利润的源泉。业取得竞争优势和获得超额利润的源泉。企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法-价值链价值链企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分

27、企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成

28、本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。析。 “价值链价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波波特于特于1985年提出的。年提出的。 波特认为，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些送和

29、辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。活动可以用一个价值链来表明。” 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括进料后勤、生分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括进料后勤、生产作业、发货后勤、销售、售后服务等；而辅助活动则包括产作业、发货后勤、销售、售后服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值不相同但又相互关联的生产经营活动

30、，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。的动态过程，即价值链。具体类型具体类型 基本含义基本含义进货后勤进货后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货生产作业生产作业与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理各种设施管理发货后勤发货后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，与集中、存储和将产品发送给买方有

31、关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排定单处理和生产进度安排市场营销市场营销与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道管理价、渠道选择、渠道管理服务服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整主要活动主要活动具体类型具体类型基本含

32、义基本含义采购采购购买企业所需资源的全部活动，如原材料、机器购买企业所需资源的全部活动，如原材料、机器设备、办公设备、房屋建筑等设备、办公设备、房屋建筑等研究开发研究开发由为改善产品和工艺的各种活动组成，在企业的由为改善产品和工艺的各种活动组成，在企业的多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序人力资源管理人力资源管理包括各种设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训、包括各种设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动开发和报酬等各种活动企业基础设施企业基础设施由大量

33、活动组成，包括总体管理、计划、财务、由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理会计、法律、政府事务和质量管理辅辅 助助 活活 动动(三三) 企业经营内外部环境综合分析企业经营内外部环境综合分析1、要素评价矩阵法、要素评价矩阵法 关键要素关键要素权重权重评价值评价值加权评价值加权评价值职工士气职工士气0.2030.60产品质量产品质量0.2040.80营运资金营运资金0.1030.30利润水平利润水平0.1520.30技术开发能力技术开发能力0.0520.10组织结构组织结构0.3010.30总加权平均价值总加权平均价值 1.002.402、SWOT分析分析 SWO

34、TSWOT是是Strengths-Weaknesses-Opportunities-Strengths-Weaknesses-Opportunities-ThreatsThreats的缩写，具体含义是指企业根据自身状况与外部的缩写，具体含义是指企业根据自身状况与外部环境的对比分析，以甄别出企业可能面临的机遇与挑战，环境的对比分析，以甄别出企业可能面临的机遇与挑战，进而为决策者提供可供选择的战略方案。进而为决策者提供可供选择的战略方案。 （1 1）列出与企业发展有关的外部环境变化可能引发）列出与企业发展有关的外部环境变化可能引发的机遇与威胁；的机遇与威胁； （2 2）列出本企业所具有的竞争优势和

35、弱点；）列出本企业所具有的竞争优势和弱点； （3 3）将这些外部机遇与威胁和内部优势与弱点进行）将这些外部机遇与威胁和内部优势与弱点进行对比分析，得出相应的竞争策略，以把握竞争的机遇和对比分析，得出相应的竞争策略，以把握竞争的机遇和谋求企业的发展。谋求企业的发展。优势优势是指能使企业获得战略领先并进行有效竞是指能使企业获得战略领先并进行有效竞争从而实现自己的目标的某些强大的内部因素或争从而实现自己的目标的某些强大的内部因素或特征，通常表现为企业的一种相对优势。例如，特征，通常表现为企业的一种相对优势。例如，充足的资金来源，良好的经营技巧，在顾客中具充足的资金来源，良好的经营技巧，在顾客中具有良

36、好的形象，市场领导地位，完善的服务体系，有良好的形象，市场领导地位，完善的服务体系，独有的专利技术等。独有的专利技术等。劣势劣势是给企业带来不利、导致企业无法实现其是给企业带来不利、导致企业无法实现其战略目标的消极因素和内部的不可能性。例如，战略目标的消极因素和内部的不可能性。例如，缺乏明确的发展方向或战略导向，技术落后或设缺乏明确的发展方向或战略导向，技术落后或设备陈旧，缺少某些主要技能或能力，产品线过窄，备陈旧，缺少某些主要技能或能力，产品线过窄，没有拳头产品，销售渠道不畅等。没有拳头产品，销售渠道不畅等。w 机会机会是那些不断地帮助企业实现或超过自身目标的外部因是那些不断地帮助企业实现或

37、超过自身目标的外部因素和状况。比如，出现了新的市场，拓展了新的产品线，素和状况。比如，出现了新的市场，拓展了新的产品线，技术上有了重大突破，竞争对手出现了自满现象等。机会技术上有了重大突破，竞争对手出现了自满现象等。机会有两种形式，即行业机会和企业机会。行业机会是某一行有两种形式，即行业机会和企业机会。行业机会是某一行业环境向所有企业提供的发展机会，这种机会对每一个企业环境向所有企业提供的发展机会，这种机会对每一个企业来说都是平等的，但每一个企业抓住机会的能力是不同业来说都是平等的，但每一个企业抓住机会的能力是不同的。能否把行业机会转变为企业机会取决于每一个企业的的。能否把行业机会转变为企业机

38、会取决于每一个企业的能力。能力。w 威胁威胁是对企业经营不利并导致公司无法实现即定目标的外是对企业经营不利并导致公司无法实现即定目标的外部因素，是影响企业当前地位或其所希望的未来地位的主部因素，是影响企业当前地位或其所希望的未来地位的主要障碍。比如，低成本竞争者的进入，替代品的销售额上要障碍。比如，低成本竞争者的进入，替代品的销售额上升，市场增长速度趋缓，顾客和供应商讨价还价能力的增升，市场增长速度趋缓，顾客和供应商讨价还价能力的增强等。强等。外部环境外部环境威胁威胁(T)(T)机会机会(O) (O) 市场增长较慢市场增长较慢竞争压力增长竞争压力增长不利的政府政策不利的政府政策新的竞争者进入行

39、业新的竞争者进入行业替代品销售额正在逐步上升替代品销售额正在逐步上升顾客讨价还价能力增强顾客讨价还价能力增强顾客需要与爱好逐步转变顾客需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他通货膨胀递增及其他纵向一体化纵向一体化市场增长迅速市场增长迅速可以增加互补产品可以增加互补产品能争取到新的顾客群能争取到新的顾客群有进入新市场或市场面的可能有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足顾客需要及其他扩展产品线满足顾客需要及其他 内部环境内部环境优势优势(S) (S) 劣势劣势(W) (W) 产权技术产权技术成本优势成本优势竞

40、争优势竞争优势特殊能力特殊能力产品创新产品创新具有规模经济具有规模经济良好的财务资源良好的财务资源高素质的管理人员高素质的管理人员公认的行业领先者公认的行业领先者买主的良好印象买主的良好印象适应力强的经营战略适应力强的经营战略其他其他竞争劣势竞争劣势设备老化设备老化战略方向不明战略方向不明竞争地位恶化竞争地位恶化产品线范围太窄产品线范围太窄技术开发落后技术开发落后营销水平低于同行业其他企业营销水平低于同行业其他企业管理不善管理不善战略实施的历史记录不佳战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降不明原因导致的利润率下降资金枯竭资金枯竭相对于竞争对手的高成本及其他相对于竞争对手的高成本及其他外

41、外部部环环境境威胁威胁(T)机会机会(O)1、城市中洗衣机滞销、城市中洗衣机滞销2、钢材将涨价、钢材将涨价40%3、新增洗衣机厂两家、新增洗衣机厂两家1、郊区农民购买洗衣机者渐多、郊区农民购买洗衣机者渐多2、政府准备对进口洗衣机的数、政府准备对进口洗衣机的数量进行限制量进行限制3、本厂某种洗衣机有出口可能、本厂某种洗衣机有出口可能内内部部环环境境企业优势企业优势(S)企业劣势企业劣势(W)1.技术力量雄厚技术力量雄厚2.产品质量稳步提高产品质量稳步提高3.管理基础工作较好管理基础工作较好4.与协作企业和金融界有长期合与协作企业和金融界有长期合作经验作经验1.设备陈旧设备陈旧2.一线工人智力结构

42、偏低一线工人智力结构偏低3.生产场地紧张生产场地紧张4.资金不足资金不足5.销售渠道不能适应出口产品的销售渠道不能适应出口产品的需要需要表表4-1 洗衣机厂经营环境洗衣机厂经营环境SWOT分析表分析表 SO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略战略克服内部劣势克服内部劣势利用外部机会利用外部机会ST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WT战略战略克服内部劣势克服内部劣势回避外部威胁回避外部威胁内部优势（内部优势（S）内部劣势（内部劣势（W）外部外部机会机会（O）外部外部威胁威胁（T）SWOT分析与战略分析与战略 克克 莱莱 斯斯 勒勒 公公 司司

43、的的 优优 势势 （ S） ： 1 产产 品品 质质 量量 提提 高高 35% ； 2劳劳 动动 力力 成成 本本 低低 于于 福福 特特 和和通通 用用 公公 司司 ； 3航航 空空 发发 动动 机机 在在 行行 业业 内内 处处于于 领领 先先 地地 位位 ； 4 收收 支支 平平 衡衡 点点 的的 产产 量量 由由240 万万 量量 下下 降降 到到 150 万万 辆辆 。 克克 莱莱 斯斯 勒勒 公公 司司 的的 弱弱 点点 （ W） ： 1 购购 并并 使使 资资 产产 负负 债债 率率 上上 升升 到到60% ； 2 固固 定定 资资 产产 占占 总总 资资 产产 的的 42%，是

44、是 行行 业业 平平 均均 水水 平平 的的 4 倍倍 ； 3 比比 福福 特特 和和 通通 用用 多多 拥拥 有有 五五 家家合合 资资 企企 业业 ； 4 产产 品品 生生 产产 主主 要要 适适 用用 于于 加加 拿拿大大 、 墨墨 西西 哥哥 和和 美美 国国 等等 国国 家家 。 机机 遇遇 （ O） ： 1 美美 元元 贬贬 值值 ； 2 航航 空空 和和 国国 防防 工工 业业 年年 均均 增增长长 幅幅 度度 为为 20% ； 3 消消 费费 者者 可可 自自 由由 支支 配配 收收 入入年年 均均 增增 长长 5% ； 4 利利 率率 下下 降降 ； 5 通通 用用 新新 上

45、上 马马 的的 项项 目目 出出 现现了了 问问 题题 。 SO 策策 略略 ： 1 购购 并并 一一 家家 航航 空空 公公 司司 （ S3，O2） 2 出出 口口50%以以 上上 的的 小小 型型汽汽 车车 （ S1， S2， O1） 。 WO 策策 略略 ： 1 组组 建建 一一 家家 航航 空空 合合 资资 企企 业业（ W3， O2） ； 2 在在 欧欧 洲洲 建建 立立 一一 家家 制制 造造 工工 厂厂（ W4， O4） ； 威威 胁胁 （ T） ： 1 外外 国国 进进 口口 产产 品品 正正 在在 侵侵 占占市市 场场 份份 额额 ； 2 中中 东东 不不 安安 定定 因因

46、素素 正正 推推 动动石石 油油 价价 格格 上上 涨涨 ； 3 福福 特特 拥拥 有有 一一 条条 非非 常常 出出 色色的的 新新 的的 汽汽 车车 生生 产产 线线 。 ST 策策 略略 ： 增增 加加 10% 的的 广广 告告 支支 出出 （ S1，S4， T1， T3） 。 WT 策策 略略 ： 克莱斯勒公司的克莱斯勒公司的SWOT分析分析知识应用实战知识应用实战w我的就业环境SWOT分析（四）、（四）、 市场调查市场调查1、市场调查的内容、目的、原则、市场调查的内容、目的、原则 市场调查就是搜集、记录、分析有关市场需求市场调查就是搜集、记录、分析有关市场需求的资料，为预测和决策提供

47、可靠的依据的资料，为预测和决策提供可靠的依据 。目的：是为企业的生产经营和管理部门提供参目的：是为企业的生产经营和管理部门提供参考依据。考依据。 原则：科学性与客观性原则：科学性与客观性 (1) 现场观察：一般用于统计固定场所人流、现场观察：一般用于统计固定场所人流、车流等。车流等。(2) 实验法：一般指厂商对产品的品种、价格、实验法：一般指厂商对产品的品种、价格、包装、广告等进行对比变换，分析不同的结果。包装、广告等进行对比变换，分析不同的结果。(3) 邮寄问卷法。邮寄问卷法。2、 调查手段调查手段 (4) 电话调查法。电话调查法。(5) 实地访谈调查法：多用于定性分析。实地访谈调查法：多用

48、于定性分析。(6) 文献调查法：一般为公开资料，可作为长文献调查法：一般为公开资料，可作为长期、稳定的信息来源。期、稳定的信息来源。(7) 互联网调查。互联网调查。 （1）总体方案的论证、设计）总体方案的论证、设计 （2）抽样方案的设计，调查实施的各种具体细节的制）抽样方案的设计，调查实施的各种具体细节的制定定 （3）问卷的设计、测试、问卷的修改和最后的定稿）问卷的设计、测试、问卷的修改和最后的定稿 （4）问卷的印刷，调查员的挑选和培训）问卷的印刷，调查员的挑选和培训 （5）调查实施）调查实施 3、市场调查的实施步骤、市场调查的实施步骤 （6）调查数据的计算机录入和统计分析）调查数据的计算机录

49、入和统计分析 （7）调研报告的撰写）调研报告的撰写 （8）鉴定、论证、新闻发布会）鉴定、论证、新闻发布会 （9）调研成果的出版）调研成果的出版 4、市场调查的经费预算、市场调查的经费预算 （1）总体方案策划费或设计费）总体方案策划费或设计费 （2）抽样方案设计费（或实验方案设计）抽样方案设计费（或实验方案设计） （3）调查问卷设计费（包括测试费）调查问卷设计费（包括测试费） （4）调查问卷印刷费）调查问卷印刷费 （5）调查实施费（包括选拔、培训调查员，试调查，）调查实施费（包括选拔、培训调查员，试调查，交通费，调查员劳务费，管理督导人员劳务费，礼品或交通费，调查员劳务费，管理督导人员劳务费，礼

50、品或谢金费，复查费等等）谢金费，复查费等等） （6）数据录入费（包括编码、录入、查错等）数据录入费（包括编码、录入、查错等） （7）数据统计分析费（包括上机、统计、制表、作图、）数据统计分析费（包括上机、统计、制表、作图、购买必需品等）购买必需品等） （8）调研报告撰写费）调研报告撰写费 （9）资料费、复印费、通讯联络等办公费用）资料费、复印费、通讯联络等办公费用 （10）专家咨询费）专家咨询费 （11）劳务费（公关、协作人员劳务费等）劳务费（公关、协作人员劳务费等） （12）上交管理费或税金）上交管理费或税金 （13）鉴定费、新闻发布会及出版印刷费用等。）鉴定费、新闻发布会及出版印刷费用等。

51、 二、企业经营战略概述二、企业经营战略概述 资料来源资料来源:美美伊查克伊查克爱迪爱迪思著思著企业生命企业生命周期周期第第96页页,中国中国社会科学出版社社会科学出版社,1997年年10月第月第1版版成也战略败也战略成也战略败也战略联想的成功源于战略：联想的成功源于战略：由计算机服务积累资本到联想汉卡，再由联由计算机服务积累资本到联想汉卡，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而进入到想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而进入到推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机，海推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机，海外做配套制造业进入国际市场。外做配套制造业进入国际市场。巨人的衰弱咎于战略：巨人的衰弱咎于战略：在没

52、有有效的环境分析、稳健的资金保障和在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 案例：巨人集团的起落案例：巨人集团的起落民营企业巨人集团总裁史玉柱，浙江大学数学系毕业，民营企业巨人集团总裁史玉柱，浙江大学数学系毕业，1989年年7月，在深圳大学攻读软科学管理，获硕士学月，在深圳大学攻读软科学管理，获硕士学位。位。1989年年8月，史玉柱以月，史玉柱以4000元和研制的元和研制的M-6401桌桌面排版系统，承包天津大学深圳工贸公司电脑部，做面排版系统，承包天津大学深圳工贸公司电脑部，做了一个了一个8400元的广告：元的广告：“

53、M-6401，历史的突破，历史的突破”，四个月后，四个月后，M-6401为他赚回为他赚回100万元。万元。1991年春，珠年春，珠海巨人新技术公司诞生，史玉柱宣称：海巨人新技术公司诞生，史玉柱宣称：“巨人要成为巨人要成为中国的中国的IBM，东方的巨人，东方的巨人”。公司先后开发销售巨人。公司先后开发销售巨人汉卡，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的汉卡，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，到个产品，到1995年，已集团化的巨人总公司，其子公年，已集团化的巨人总公司，其子公司已发展到司已发展到228个，从业人员也已到个，从业人员也已到2000人，总产值人，总产值达达10亿元。史玉

54、柱在亿元。史玉柱在1994年当选年当选“中国十大风云人中国十大风云人物物”。案例：巨人集团的起落案例：巨人集团的起落 1993年中国电脑业步入低谷。巨人集团一脚踏进房地年中国电脑业步入低谷。巨人集团一脚踏进房地产业，在珠海投资建造一幢产业，在珠海投资建造一幢18层（后拔高到层（后拔高到70层）的层）的巨人大厦，投资从预计的巨人大厦，投资从预计的2亿元增加到亿元增加到12亿元，并在黄亿元，并在黄山投资山投资4.2亿元兴建绿谷旅游工程，在上海浦东购地亿元兴建绿谷旅游工程，在上海浦东购地3万平方米等。因设想巨人大厦的筹资方案是万平方米等。因设想巨人大厦的筹资方案是“三分天三分天下下”，即，即1/3靠

55、卖楼花，靠卖楼花，1/3靠贷款（实际一分钱也未申靠贷款（实际一分钱也未申请），请），1/3靠自有资金。靠自有资金。 结果国民经济宏观调控环境发生变化，企业决策和经结果国民经济宏观调控环境发生变化，企业决策和经营管理的重大失误，难以支撑巨人大厦的巨额投资，营管理的重大失误，难以支撑巨人大厦的巨额投资，尽管在尽管在1996年下半年，公司又抽调生物工程产品的流年下半年，公司又抽调生物工程产品的流动资金去支撑大厦的建设，使得巨人大厦在动资金去支撑大厦的建设，使得巨人大厦在1996年年9月月终于浮出地面，但公司财务运作已日益窘迫，保健品、终于浮出地面，但公司财务运作已日益窘迫，保健品、药品经营项目屡遭失

56、利，市场营销衰势尽现，致使药品经营项目屡遭失利，市场营销衰势尽现，致使1997年年1月月12日危机总爆发，巨人集团四面楚歌。日危机总爆发，巨人集团四面楚歌。讨论：讨论：w 你认为巨人集团失利的主要原因是什么？你认为巨人集团失利的主要原因是什么？为什么？为什么？w 如果你是巨人集团的总裁，你认为巨人集如果你是巨人集团的总裁，你认为巨人集团如何做可能避免这次失利？团如何做可能避免这次失利？为什么？为什么？对战略的认识对战略的认识战略，古称韬略，原为军事用语。在英文战略，古称韬略，原为军事用语。在英文中，战略一词为中，战略一词为strategystrategy。顾名思义，战略就是作战的谋略。顾名思义

57、，战略就是作战的谋略。“辞海辞海”对战略一词的定义是：对战略一词的定义是：“军事名军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。词，指对战争全局的筹划和指挥。”战略特性：全局性、长远性和纲领性战略特性：全局性、长远性和纲领性(一一)企业经营战略的企业经营战略的产生产生 产生于二十世纪五十年代末的美国产生于二十世纪五十年代末的美国2020世纪世纪6060年代，美国的年代，美国的H HI I安索夫安索夫企业战略论企业战略论出版，经营战略才出版，经营战略才成为科学性的概念。成为科学性的概念。中国企业从中国企业从2020世纪世纪9090年代中期开始年代中期开始普遍关注企业的经营战略。普遍关注企业的经营战略。（二

58、）企业经营战略的概念（二）企业经营战略的概念 企业经营战略是指为实现企企业经营战略是指为实现企业长远的经营目标，根据对业长远的经营目标，根据对企业外部环境的研究和企业企业外部环境的研究和企业内部能力的分析，而作出的内部能力的分析，而作出的较长时期的经营总体性的谋较长时期的经营总体性的谋划和行动纲领。划和行动纲领。 明茨伯格提出：明茨伯格提出：企业战略企业战略观念观念计划计划模式模式定位定位计谋计谋(三三) 企业经营战略的特征企业经营战略的特征 1、全局性、全局性2、长远性、长远性3、纲领性、纲领性4、竞争性、竞争性5、相对稳定性、相对稳定性企业经营战略可以有如下分类：企业经营战略可以有如下分类

59、：1、按管理层次分：总体战略，事业战略，职能战略、按管理层次分：总体战略，事业战略，职能战略（1 1）公司战略是企业最高层次的战略，其侧重点是确定）公司战略是企业最高层次的战略，其侧重点是确定企业经营的范围和在企业内部各项事业间进行资源分配。企业经营的范围和在企业内部各项事业间进行资源分配。（2 2）事业部战略是企业在分散经营的条件下，各事业部）事业部战略是企业在分散经营的条件下，各事业部根据企业战略赋予的任务而确定的。根据企业战略赋予的任务而确定的。（3 3）职能战略是各职能部门根据各自的性质、职能制定）职能战略是各职能部门根据各自的性质、职能制定的部门战略，其目的在于保证企业战略的实现。的

60、部门战略，其目的在于保证企业战略的实现。 (四四) 企业经营战略的分类企业经营战略的分类公司总体战略公司总体战略Corporate or grand strategy公司最高管理层公司最高管理层对企业全局的谋划对企业全局的谋划事业部战略事业部战略 Division strategy事业部管理层事业部管理层各事业部在其特定市场内的竞争战略各事业部在其特定市场内的竞争战略受总体战略指导受总体战略指导,为实现总体战略服务为实现总体战略服务职能性战略职能性战略Functional strategy职能系统负责人职能系统负责人接受总体战略或事业部战略指导接受总体战略或事业部战略指导下属中间级主管下属中间级主管为