渠道策略管理程序

1、渠道策略和管理程序渠道策略和管理程序渠道策略和渠道管理的主要原则渠道策略和渠道管理的主要原则渠道策略主要原则渠道策略主要原则渠道管理主要原则渠道管理主要原则保证产品的渠道策略与公司总体战略以及产品的市场战略相辅相成力图以最优的渠道架构和最少的销售费用来销售给目标顾客发展和扶持渠道伙伴使他们和公司一起成长选择最合适的渠道伙伴来保证渠道队伍的高质量明确和渠道的角色和任务的分工以加强管理指导和培训渠道以达到最佳销售效果以最小的代价，通过激励和有效的管理，使渠道积极完成各项指标，以保证公司长久的利益制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序主要活动主要活动主要责任人主要责任人制定

2、制定1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道了解公司总体战略策略和产品营销策略了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道长度，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构按公司总体业务计划做出渠道业务计划确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率计划最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同管理销售的库存和交货期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角

3、色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法渠道部渠道部销售部渠道部销售部销售部销售部销售部建议建议/执执行行审批审批销售部销售总监销售部销售总监销售部销售总监销售总监制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序(续续)渠道策略和结构竞争对手渠道策略分析渠道业务计划分销商挑选标准及程序代理发展计划及业务目标代理规范合同代理管理标准和程序代理业绩考核标准代理奖罚条例竞争对手营销及渠道分析公司业务计划标准合同范本各地区主要代理商资料代理管理国际国内最佳做法代理合同及业务计划每步骤每步骤最终产最终产品品主要输主要输入入频繁程频繁程度度每年一次跟随新产品的诞生而进行随时

4、月/季度1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道渠道策略的制订渠道策略的制订了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道长度，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构按公司总体业务计划做出渠道业务计划1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序PC产品客户细分产品客户细分客户细分客户细分主要输入举例描述描述典型最终用户典型最终用户大客户最终用户单独或和其它

5、IT产品一起买进PC，一般一次性购买数量较大质量要求高、技术要求高、品牌效应强，多由采购部门直接从代理或厂家购买政府各大机关外国商社、公司制造业以及服务业如大型化工公司或民航等等一般单独或与其它配套产品一起购买PC，一次性购买数量小于大客户对价格较敏感，要求质量可靠、采购一般有专人进行中等规模企事业单位学校新闻出版机构等等多单独或与打印机等配套产品一起购买一次购买多为一套对价格非常敏感，售后服务要求高，采购多参考家人、朋友或代理的推荐家庭用户中小企业消费者渠道渠道往往用自己的销售人员直销有可能通过VAR/SI有直销有可能用分销/代理有可能通过VAR/SI多用代理或零售渠道渠道结构示意渠道结构示

6、意从厂家到最终用户的分销渠道层次关系性质关系性质长度长度宽度宽度多少种不同等渠道?每一种渠道有多少家？厂家应有哪些功能?合作关系？选择渠道长度的理由选择渠道长度的理由通常选择短渠道通常选择短渠道通常选择长渠道通常选择长渠道对后勤营运对后勤营运保障的需要保障的需要是：是：所需供货商所需供货商的数量是：的数量是：对信息的需对信息的需求是：求是：低大批量长订货期供货点较远品种较少单一产品完整独立高复杂的产品不熟悉的用户用途差别大高小批量铺货快多种、就近的店铺品种繁多多种产品为一种配件产品多和其他供货商的产品一起购买低普通产品熟悉用户标准用途分销的经济效益常常是选择物流的主要驱动因素复杂性是信息流选择

7、的主要驱动因素渠道宽度的两个概念渠道宽度的两个概念议题议题选择选择理由理由在某个市场中要多少种不同渠道？多重性多重性渠道宽度渠道宽度密集性密集性多种渠道单种渠道能使不同的产品/服务被提供给不同的客户销售网点比单纯一种渠道要密集对多余其他产品可以提供另外的销售品增加控制力避免多重渠道的问题增加销售额 方便性折衷方案增加利润减少竞争增进控制增进厂家的价值密集型越多越好选择型一个地区厂家独家型每个地区一家某个市场中需用多少个点来销售？渠道经济效益比较渠道经济效益比较PC渠道不同形式渠道不同形式渠道费用最终产品举例厂家费用代理分销零售增值代理系统集成100% =零售渠道的费用是代理商的X倍但零售渠道可

8、以有较强的客户展示机会和大众接触机会应怎样从经济效益覆盖率上达到平衡？存货运输费用1、某某渠道经济效益比较、某某渠道经济效益比较销售销售方式方式运输运输费用费用存货管存货管理费用理费用其他促其他促销费用销费用总总 费用费用VAR/SI分销代理数据来源数据来源营运中心储运部市场中心VAR/SI 分销 代理1998年某某年某某PC在不同在不同销售方式发生的费用销售方式发生的费用 渠道关系性质的选择性渠道关系性质的选择性种类种类举例举例关系紧密关系紧密合同合同/独家独家关系较远关系较远自有渠道自有渠道纵向联合渠道，其中很多层次被公司拥有纵向联合渠道纵向联合渠道以法律合同的形式将两家公司联合起来交易性

9、渠道交易性渠道渠道由很多独立的单元组成，每个侧重于不同的市场程序没有继续合作关系的义务纯粹由市场来驱动劣势劣势好处好处对渠道的控制力度大保证零售分销高控制力和低投资对新公司和刚建立的公司适用由于数量大，效率高无需事前投资减少风险，因为渠道拥有货物进入/退出的障碍低需大量的投资往往不够灵活管理较困难要求公司的管理和支持较多有合同中止的危险渠道对厂家控制力大和上面相似，但涉及程度更大和光IBM/蓝色快车某某和一般代理渠道结构和策略渠道结构和策略某某PC公司公司渠道结构渠道结构/策略策略最终产品举例渠道层次渠道层次覆盖费覆盖费/种类种类关系性质关系性质为了达到低价取胜的产品策略，渠道的层次不超过两层

10、，分为分销和代理两类，以节省渠道周转的时间和费用以较便宜的价格面对客户，同时便于销售人员有重点的管理发展近千家代理商，其中增值代理与一般代理、零售代理的结构为2:6:2为增加商业PC的发展大力发展增值代理/系统集成商增加与自己软件及系统集成公司的合作，计划通过内部渠道消化20%的PC一级代理商被看成是企业销售的一部分，将在新产品促销，技术支持信货、付款上取得优惠美国典型的美国典型的PC软件商的渠道策略和做法软件商的渠道策略和做法渠道渠道最终产品举例客户客户做法做法直销200-500家大型公司用自己的销售以及咨询支持队伍来销售大公司代理 (大公司用软件等)大公司签订大规模订货的合同定货批量大于报

11、酬优厚邮购小型和消费者和厂家联合推销重新包装系统集成和增值代理商各种公司结成业务伙伴共同开发软件增加提供培训服务零售和超大型商场软件爱好者，消费者，小企业新型包装增强存货管理OEM硬件厂家用专门OEM的销售队伍外向电话销售和直接邮销直销现存客户重复采购外向电话推销和直接邮购2、渠道经济效益和其它效益的平衡、渠道经济效益和其它效益的平衡存货周转率应收帐户周转率增进品牌形象较强技术水平某某某某PC公司在不同渠道的经济效益公司在不同渠道的经济效益PC公司的费用，如运输、存货管理和人员费用等PC公司的利润PC公司的奖励和管理费用PC公司广告支出某某某某PC公公司司的的其其它它综综合合利利益益平衡考虑的

12、渠道类型：类类 型型 实实 例例 市市 场场 地地 位位 覆覆 盖盖 率率 战战 略略 评评 注注 广 泛 燕 京 大 众 市 场 的 市 场 领 袖 最 大 范 围 的 覆 盖 厂 商 在 市 场 的 强 有 力 地 位 表 现 在 其 可 控 制 分 销 商 方 面 重 点 宝 洁 中 档 或 高 档 产 品 市 场 中 的 经 营 公 司 以 少 量 分 销 商 为 重 点 或 建 立 新 市 场 独 家 代 理 权 能 建 立 强 有 力 的 关 系 ， 但 除 非 产 品 有 很 强 的 吸 引 力 ， 否 则 很 难 谈 判 独 家 代 理 和 路 雪 竞 争 性 领 域 的 经

13、营 公 司 以 少 量 零 售 点 为 重 点 或 对 高 质 量 服 务 有 特 别 需 求 建 立 密 切 关 系 ， 但 增 强 了 分 销 商 对 厂 商 的 影 响 力 对 和 路 雪 来 说 ， 因 为 需 要 小 心 经 营 产 品 ， 因 此 便 独 家 代 理 权 变 得 更 加 重 要 分销结构分销结构-最佳做法最佳做法 大 量 分 销 商 (每 个 城 市 有 10 家 )无 独 家 代 理 权 少 量 分 销 商 庭 (2-4 家 )可 能 有 独 家 代 理 权 每 个 城 市 一 个 分 销 商 ， 或 一 组 独 家 分 销 商 资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分

14、 析 某某目前渠道结构分析某某目前渠道结构分析PC公司公司长度长度关系性质关系性质宽度宽度普遍为单层的代理机制，已开始发展一级经销商长度是否反映某某PC的低价的市场定位？普遍为一般关系的代理渠道与某某的关系是有保证某某PC今后长足持继的发展？多为单种代理，较少其他种类某某目前的渠道宽度是有最大限度地达到各种不同的目标客户？某某目前渠道结构分析某某目前渠道结构分析PC公司公司销售方式销售方式销售量销售量百分比百分比全国总数量全国总数量百分比百分比直销分销代理零售系统集成增值代理其他增长率增长率(月月)渠道4、竞争对手的渠道信息汇总表、竞争对手的渠道信息汇总表(以上海为例以上海为例)品牌直销销售代

15、表销量 销售代表渠道数量销量 利润空间分销代理零售VAR信息SI名称东海盈河同创宏基联想海信销售代表渠道数量销量 利润空间销售代表渠道数量销量 利润空间销售代表渠道数量销量 利润空间销售代表渠道数量销量利润空间PC公司渠道业务计划分配示意公司渠道业务计划分配示意安徽省举例内蒙河北北京华北区广西广州市华南区江苏省上海市华东区渠道部PC公司业务计划总部业务计划上海市内完成1万名代理A完成1500台代理B完成800台代理A代理B华北区4万台华南区2万台华东区4万台渠道部须完成10万台家用机PC年销售额15万台實達實達PC目標客戶的改變對渠道种類的影響目標客戶的改變對渠道种類的影響大众消费者中小企业8

16、560PC目標客戶銷量目標客戶銷量%100%19981999零售PC渠道的不同組成渠道的不同組成19981999分銷代理直銷VAR/SI零售分銷代理100%150355大客户3%10875454334%某某计划的渠道策略和架构某某计划的渠道策略和架构PC公司公司总体策略总体策略渠道层次渠道层次覆盖面覆盖面种类种类关系性质关系性质配合PC公司在1999年大力发展商用PC的策略对现有渠道进行细化管理巩固家用市场的渠道加强VAR/SI的渠道发展两层分销代理覆盖密度增加500 900覆盖种类增多, 增加(细分) VAR/SI，以及直销。更加明确分销的职能直销VAR/SI分销代理一般关系渠道策略制订好坏

17、的对照表渠道策略制订好坏的对照表1. 渠道经济效益是不是好？整个系统(从厂家到代理)的效益是否最佳？某某的回报率是否优厚？通过最佳渠道销售出去的产品是否最大？2. 渠道是否有效率？3. 渠道策略是否持久？是否能让客户满足？是否和公司渠道策略一致？渠道伙伴的经济效益是否富吸引力？是否避免恶性竞争？某某对渠道是否有影响力？渠道管理程序渠道管理程序1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率计划最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同制定渠道

18、策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序分销商的挑选程序分销商的挑选程序 对所需的覆盖对所需的覆盖率战略和分销率战略和分销需求进行决策需求进行决策 确定所有合确定所有合适的分销商适的分销商挑选分销商挑选分销商 产品产品 市场市场 战略战略 根据以下方面确定零售点覆盖率计划品牌地位 购买方式零售点数量每个零售 点的销量服务的地点 (例如市中心相对于郊区)确定总体分销需求 分销商的数量/规模地点设计出当地分销结构 分销商的数量/级别分销商的规模 所有权结构 准备能达到目标的分销商名单 规模现有客户基础地点 设立挑选分销商标准 规模 资源 经验 合作精神 根据标准对 分销商评估 挑出

19、最合适 的分销商资料来源：XX分析每每 个个 零零 售售 点点 的的 平平 均均 销销 量量 每每个个零零售售点点的的平平均均销销量量广 泛 所所 覆覆 盖盖 的的 零零 售售 点点 数数 量量 箭箭 头头 形形 状状 数 量 不 多 的 零 售 点 中 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量 梳梳 子子 形形 状状 一 般 数 量 的 零 售 点， 但 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量 精精 选选 主 店 中 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量 T T 形形 每 个 零 售 点 的 销 售 额 零 售 点 数 量 高 低 重 点 每 个 零 售 点 的 销 售 额 零 售 点 数

20、量 每 个 零 售 点 的 销 售 额 每 个 零 售 点 的 销 售 额 零 售 点 数 量 零 售 点 数 量 少 量 其 他 零 售 点 中 每 个 零 售 点 的 一 般 销 量 主 店 中 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量 其 他 零 售 点量 小 资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析分销覆盖率战略分销覆盖率战略 某地区代理商数量范围某地区代理商数量范围方法一：保本法方法一：保本法每发展一个代理商都应使销售赢利和某某所发生的发展费用相平衡本地区今年应完成的销售目标为T T V每个代理商最低销售量为V本地区所需代理数量的范围=固定成本固定成本厂房机器设备投入人员工资行政费用其他

21、可变成本可变成本运输费用存货管理订单处理新代理其他投入技术支持市场推广费用基本原则基本原则固定成本价格-可变成本/ 单位V=TV统一出厂报价代理折扣付现折扣分销商折扣代销折扣代理进价100%某某渠道经济效益分析某某渠道经济效益分析 PC公司公司(家用家用)5-8%2%1.5%1-2%87-91%85%最终价格代理进价代理利润空间代理售价(统一报价)客户折扣奖金最终售价100%代理渠道自身经济效益分析代理渠道自身经济效益分析 家用家用PC8%108%3%0.5%104.5%41.5%实际利润代理要最少卖多少PC才能保本？确定代理商数量的大致范围确定代理商数量的大致范围上海上海某某上海市PC销售目

22、标10,000台某某应达到市场份额10%上海市每个代理应销最低销量上海市所需代理数量：可变成本可变成本/台台原材料运输费用存货管理开发费用技术支持固定成本固定成本厂房机器设备=人员工资行政费用其他上海地区所需代理商数量确定上海地区所需代理商数量确定 访谈法访谈法品牌品牌名称名称地区代理销量地区代理销量总代理总代理分销商分销商销售销售总量总量平均代理平均代理销售量销售量销售人员销售人员数量数量平均销售人员平均销售人员管的代理数管的代理数联想东海盈河同创宏基海信平均数数据可来源于某些市场调研公司某某需要代理商数量=目标销售总量平均代理销售量綜合估計某地區所需代理商的數量綜合估計某地區所需代理商的數

23、量 PC公司公司保本法需要XXX個代理商訪談法需要XXX個代理商需要XXX家代理商該地區在PC公司中的戰略地位某某挑选分销商程序某某挑选分销商程序 第一步第一步 资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析 建立各地电建立各地电脑代理商数脑代理商数据库据库初选代理以挑初选代理以挑出初步符合要出初步符合要求的代理求的代理根据代理根据代理挑选标准挑选标准进行精选进行精选与选中代与选中代理对象进理对象进行接洽谈行接洽谈判判签合同签合同第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 第五步第五步 主要活动：主要活动：各地区收集所有销售PC代理的名单并建立数据库通过粗略的挑选标准来筛除不合标准的代理根据细化的标准将

24、发展对象缩小范围进行精选与选中的代理进行接恰商谈，确立合作意图与谈定的代理签定合同进入合作关系建立渠道数据库以利挑选合格的伙伴建立渠道数据库以利挑选合格的伙伴上海市上海市PC销售渠道数据库销售渠道数据库代理名称代理名称代理产品代理产品销量销量/月月代理地址代理地址 行政区行政区联系人联系人联系电话联系电话备注备注承新科技公司PC500/月南京西路819号黄浦区金军6351-2093 为某某在沪最大伙伴挑选分销商的标准挑选分销商的标准 初选初选低 低高内内 在在 吸吸 引引 力力 资金实力人力资源客户群主营产品/相 关产品 同同 覆覆 盖盖 率率 战战 略略 相相 符符 合合 地理位置销售积极性

25、合作态度 按 照 从 “ 喜 欢 的 ” 分 销 商 到 “ 潜 在 的 ” 分 销 商 的 顺 序 对 其 分 级 排 列 ， 经 过 评 估 ， 最 后 录 用 分分 销销 商商 候候 选选 人人 资 料 来 源 ： 访 谈 潜 在 的 喜 欢 的 不 希 望 的 有 风 险 的 高7. 代理商挑选标准代理商挑选标准精选精选公司名称公司名称成立时间注册资金人员情况(销售和技术人员)销售产品类型销售PC品牌月均PC总销量公司营业地点营业面积PC客户群仓库情况合作意原总分ABCDEFG评分权重评分权重代理合同中典型条例代理合同中典型条例产品客户代理区域存货安装调试服务价格销售指标广告和促销义务

26、售后服务合同周期渠道需要先做什么？如果做到了他们得到什么奖励？合同条款合同条款说明说明卖何种产品客户是哪类地域区域范围存在哪里、谁负责，谁存多少哪方承担可允许变化幅度必须承说完成的销量谁来做，费用如何分担各自承担的义务长度、继签条件1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道管理销售的库存和交货期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定经销商管理原则制定经销商管理原则 管管 理理 总总 原原 则则 激激 励励 加 强 某

27、某 对 于 经 销 商 货 物 流 向 的 控 制， 以 及 对 其 业 务 员 主 动 销 售 行 为 的 监 督 明 确 的 评 估 标 准 体 现 经 销 商 销 量 ， 铺 货 率 ， 价 格 控 制 等 综 合 目 标 以 最 小 的 代 价 、 通 过 激 励 和 有 效 的 管 理 ， 使 其 完 成 某某 希 望 的 职 能 来 保 证 长 久 的 利 益 体 现 某某 对 经 销 商 的 重 视 奖 惩 机 制 以 经 销 商 表 现 为 依 据 奖 优 罚 劣 库库 存存 和和 交交 货货 周周 期期 毛毛 利利 和和 付付 款款 条条 件件 业业 绩绩 标标 准准 和和

28、评评 估估 培培 训训 和和 促促 销销 支支 持持 库 存 谁 保 留 库 存 谁 发 货 交 货 周 期 订 单 加 工 ， 包 括 付 款 时 间 预 计 的 交 货 时 间 (一 般 1 天 - 2 周 ) 毛 利 水 平 (速 销 消 费 品 的 毛 利 通 常 为 5-10% ， 但 主 要 取 决 于 产 品 的 吸 引 力 ) 管理分销商的关键方面管理分销商的关键方面 同同 零零 售售 分分 销销 商商 建建 立立 关关 系系 要要 具具 备备 管管 理理 分分 销销 商商 的的 4 4 个个 方方 面面资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析 付 款 条 件 批 量 折 扣 付

29、 款 期 (一 般 不 超 过 30 天 ， 如 可 能 现 金 支 付 )提 早 付 款 有 折 扣 ， 对 晚 付 款 则 应 罚 款 (例 如 宝 洁 公 司 所 使 用 的 方 法 )标 准 销 量 (每 月 )所 覆 盖 的 零 售 点 数 量 控 制 价 格 (要 对 零 售 点 予 以 监 督 )记 帐 有 效 地 为 客 户 服 务 对 厂 商 的 合 作 态 度 (例 如 对 促 销 的 支 持 )评 估 访 察 次 数 (例 如 每 周 1-3 次 或 其 至 常 常 在 现 场 )评 估 的 严 格 程 度 奖 惩 (例 如 提 供 车 辆 、 计 算 机 或 出 国 等

30、 财 务 奖 励 或 后 勤 支 持 ) 培 训 一 般 的 销 售 具 体 产 品 ， 其 中 包 括 产 品 系 列 的 经 常 升 级 库 存 管 理 财 会 支 持 设 备 (例 如 面 包 车 ， 计 算 机 )促 销 用 的 礼 品 对 潜 在 或 现 有 顾 客 做 介 绍 在 商 誉 方 面 做 出 的 姿 态 ， 例 如 新 闻 信 件 ， 娱 乐 和 公 司 外 出 郊 游 对对 消消 费费 者者 的的 促促 销销 活活 动动 收收 款款 关键作用和责任关键作用和责任 1999 1999 厂厂 商商 代理商代理商 要 求 对 交 货 周 期 进 行 管 理 运 货 库 存

31、管 理 从 货 库 向 零 售 商 发 货 覆 盖 率 计 划 和 扩 展 销 售 电 话 接 订 单 并 处理 库 存 跟 踪 和 市 场 情 报 销 售 队 伍 的 培 训 库 存 管 理 产 品 展 示 零 售 商 的 管 理 对 消 费 者 开 展 的 促 销 活 动 促 销 材 料 的 发 货 对 零 售 商 信 誉 的 评 估 和 控 制 管 理 对 收 款 的 控 制 管 理 作作 用用 责责 任任 销销 售售 商商 品品 筹筹 划划 资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析 库库 存存 和和 具具 体体 分分 销销 工工 作作 倒货倒货 分销商分销商应起的作用应起的作用分分 销销

32、 商商 的的 作作 用用 营营 销销 和和 销销 售售 所 需 的 覆 盖 率 和 销 量 所 需 的 对 品 牌 的 控 制 管 理 希 望 批 发 商 所 起 的 作 用 竞竞 争争 定定 位位 品 牌 的 市 场 战 略 品 牌 的 吸 引 力 为 了 支 持 销 售 的 广 告 促 销 战 略 评评 判判 分分 销销 商商 所所 依依 据据 的的 标标 准准 付付 款款 是 否 按 时 付 款 ？ 销销 量量 是 否 达 到 了 目 标 ？ 定定 价价 是 否 保 持 了 定 价 水 平 ？ 覆覆 盖盖 率率 是 否 完 全 包 括 的 每 个 客 户 或 进 一 步 扩 展 ？ 服服

33、 务务 分 销 商 是 否 为 客 户 提 供 有 效 服 务 ？ 同同 厂厂 商商 的的 关关 系系 分 销 商 是 否 支 持 厂 商 的 目 标 和 举 措 ？ 评评 定定 业业 绩绩 差差 ， 一一 般、般、 最最 佳佳 的的 标标 准、准、 并并 衡衡 量量 整整 体体 业业 绩绩 硬硬 性性 目目 标标 付 款 条 件 销 售 额 定 价 水 平 软软 性性 目目 标标 覆 盖 率 的 扩 大 服 务 同 厂 商 的 关 系 对代理商业绩的衡量对代理商业绩的衡量 业业 务务 战战 略略 和和 代理代理 商商 所所 起起 的的 作作 用用 业业 绩绩 标标 准准 业业 绩绩 的的 评

34、评 比比 标标 准准 步步 骤骤 1 1 步步 骤骤 2 2步步 骤骤 3 3资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析 代理商管理周报表代理商管理周报表填写人：某某销售人员频率： 每周代理商：日期：周数周数动态动态PC 打印机打印机本周销售本周销售本周订货本周订货上次订货上次订货时间时间/数量数量技术培训技术培训次数次数/内容内容举行广告举行广告促销活动促销活动价格价格走向走向市场信息市场信息周1周2周3周4周5备录：出现的问题：1.2.3.建议解决的方法：1.2.对分销商的信用条件对分销商的信用条件/ /风险的评估风险的评估 资 料 来 源 ： 访 谈 高高 短 低长长 应 根 据 分 销 商

35、 的 风 险 细 分 信 用 条 件 ： 例 如 对 大 型 零 售 商 20-30 天 的 付 款 条 件 和 对 个 体 分 销 商 的 发 货 付 款 条 件 信信 用用 风风 险险 信信 用用 条条 件件 个 体 分 销 商集 体 分 销 商 省 级 国 营 企 业 区 级 国 营 企 业 大 型 零 售 商 资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析 措措 施施 “ “ 好好 ” ” “ “ 一一 般般 ” ” “ “ 差差 ” ” 品品 牌牌 批 发 价 和 零 售 价 格 所 调 查 的 90% 多 零 售 点 价 格 变 化 幅 度 在 建 议 价 格 的 5% 之 间 所 调 查

36、 的 零 售 点 中 有 70% 多 价 格 变 化 幅 度 在 建 议 价 的 10% 之 内 不 到 70% 所 调 查 的 零 售 点 价 格 差 幅 在 建 议 价 的 10% 之 内 直 销 都 直 接 销 给 零 售 点 90% 多直 销 给 零 售 点 不 到 90% 直 销 给 零 售 点 批 发 商 的 库 存 天 数 所 调 查 80% 多 的 零 售 点 的 年 库 存 期 少 于 2 个 月 所 调 查 的 零 售 点 中 有 60% 多 年 库 存 期 少 于 2 个 月 不 到 60% 所 调 查 的 零 售 点 的 年 库 存 期 少 于 2 个 月 零 售 点

37、的 覆 盖 率 覆 盖 了 100% 的 目 标 零 售 点 覆 盖 了 90% 多 的 目 标 零 售 点 覆 盖 了 不 到 90% 的 目 标 零 售 点 对 生 产 销 售 /广 告 促 销 战 略 的 支 持 同 促 销 举 措 步 调 完 全 一 致 ， 对 厂 商 的 问 题 立 即 回 复 90% 同 促 销 举 措 步 调 一 致 ， 并 能 及 时 回 复 不 到 90% 同 促 销 举 措 步 调 一 致 ， 并 回 复 问 题 的 速 度 很 慢 零零 售售 商商 的的 服服 务务 零 售 商 断 货 所 调 查 的 80% 多 的 零 售 点 没 发 生 断 货 所

38、调 查 的 零 售 点 中 有 60% 没 发 生 断 货 不 到 60% 所 调 查 的 零 售 点 没 有 发 生 断 货 每 周 送 货 被 调 查 的 90% 的 零 售 点 每 2 周 有 送 一 次 货 所 调 查 的 零 售 点 中 有 80% 多 每 周 送 货 不 到 80% 所 调 查 的 零 售 点 每 周 送 货 送 货 期 所 调 查 的 90% 多 的 零 售 点 在 48 小 时 之 内 能 确 保 送 货 所 调 查 的 零 售 点 中 有 60% 多 能 在 48 小 时 内 保 证 送 货 无 法 保 证 送 货 零 售 商 的 投 诉 每 月 只 有 不

39、到 2 家 零 售 公 司 投 诉 每 月 有 10 个 或 更 少 的 零 售 商 投 诉 每 月 有 超 过 10 家 零 售 公 司 投 诉 财财 务务 方方 面面 销 售 额 完 全 实 现 预 定 的 销 售 额 目 标 实 现 80% 的 预 定 销 售 额 目 标 没 有 实 现 80% 的 预 定 销 售 额 目 标 应 收 帐 款 无 迟 付 款 逾 期 的 平 均 应 收 款 不 到 销 售 额 的 5% 逾 期 的 应 收 款 超 过 销 售 额 的 5%预 测 的 准 确 性 预 测 值 同 实 现 的 销 售 额 的 差 额 幅 度 在 销 售 额 10% 之 内 预

40、 测 值 和 实 现 的 销 售 的 差 幅 在 销 售 额 的 50% 内 预 测 值 和 实 现 销 售 额 差 幅 大 于 销 售 额 的 50%业业 绩绩 分销商的业绩评分卡分销商的业绩评分卡 举 例 1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序监督和评估渠道监督和评估渠道主要活动主要活动监督渠道表现监督渠道表现评估渠道业绩及问评估渠道业绩及问题题解决

41、和沟通渠道问题解决和沟通渠道问题定期走访代理并调查了解其经营销售情况建立与某某业务计划挂钩的全国代理商数据库以随时了解代理的销售情况按月/季统计代理商的表现以供管理者分析按渠道业绩评估要素对业绩进行评估本着发现问题，解决问题的原则分析渠道业绩的优与劣并揭示原因某某各地销售经理和总部渠道部 应定期召开电话会议讨论渠道出现的问题将某渠道业绩评估出的问题追溯原因如为某某内部原因，渠道部和各方协调解决如为代理本身的问题，渠道部应按管理条例给予奖罚执行人执行人销售部渠道部渠道部各地区销售经理渠道部活动频率活动频率每天/周每月/每季每月/每季某某代理商的业绩评分卡某某代理商的业绩评分卡代理商名称：代理商级

42、别：*依据时间：填表人：评估指标评估指标权重权重表现表现得分得分1. 销售量2. 服务品质3. 价格控制4. 促销状况5. 合作精神40%25%20%10% 5%总分总分100%某某代理商奖罚措施某某代理商奖罚措施奖罚方法奖罚方法提升级别/降低合作性广告补助年度返点设立技术培养中心使用方法使用方法某某分销商业绩评分卡某某分销商业绩评分卡代理代理A评估指标评估指标权数权数评判依据评判依据评判负责人评判负责人时间时间销售额价格控制区域控制促销售前展示售后服务服务品质其它100某某代理商奖罚措施某某代理商奖罚措施业绩表现业绩表现奖罚条例奖罚条例执行人执行人技术的改变对渠道的影响技术的改变对渠道的影响

43、最终产品举例行业行业新技术新技术/流程流程对渠道影响对渠道影响家用录像机有线电视可让客户点放想看的录像片减少对出租录像或销售录像机的商店的要求生产零备件隔夜快递减少在本地存放大量存货的必要，零备件专业分销商的作用被减弱汽车、汽油自动加油站减低分销费用，减少对分销商的依赖书店/音乐店因特网书店/音乐店顾客不必亲自去书店买书，减少了书店的客流量，减弱了零售渠道的作用制定渠道策略和管理渠道详细程序制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤三步骤三主要主要活动活动在对自己产品目标客户的了解后，渠道部调查并收集全国主要的，适合自己产品的代理商的资料分析各种渠道形式的赢利性以及费用了解主要竞争对手的渠道策略和架构

44、和市场营销，产品营销部就渠道的层次，覆盖面，关系性质达成共识，并确定自己的渠道架构和策略和总部业务目标相配合，将整体目标分解到各地区及至各个代理商1.明确公司的整明确公司的整体策略体策略2.了解产品的市了解产品的市场和客户细分场和客户细分3.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.监督和评估监督和评估渠道渠道制定渠道策略和管理渠道详细程序制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤四步骤四主要主要活动活动参照自己的渠道策略，确定系统的分销商挑选程序和标准按渠道业务计划的分解，确定各区应有的代理覆盖率均达到计划的销售额做出最优化的代理发展计划，包括各地区，各品种代理

45、的数量以及支持、培训计划等明确自己公司和不同的代理在销售过程中的不同角色和任务制订标准的，内容全面的代理合同，以确保对代理的管理和考核有据可依1.明确公司的整明确公司的整体策略体策略2.了解产品的市了解产品的市场和客户细分场和客户细分3.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.监督和评估监督和评估渠道渠道制定渠道策略和管理渠道详细程序制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤五步骤五主要主要活动活动销售人员应定期去代理处走访，了解销售状况以及市场信息供货部门应加强对库存的管理以保证按时交货渠道部加强对信货和收款的管理定期对代理提供产品促销，技术培训，及支持增强售

46、后培训和服务的质量建立有效的系统的代理业绩考核标准并与代理进行沟通1.明确公司的整明确公司的整体策略体策略2.了解产品的市了解产品的市场和客户细分场和客户细分3.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.监督和评估监督和评估渠道渠道制定渠道策略和管理渠道详细程序制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤六步骤六主要主要活动活动定期对代理的业绩进行评估，并分析跟踪问题，发生与代理共同解决问题总结业绩的结果，并将结果反馈到业务计划部门确认奖罚办法，以最好的激励代理商来一起某某我们产品的销售目标1.明确公司的整明确公司的整体策略体策略2.了解产品的市了解产品的市场和客户

47、细分场和客户细分3.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.监督和评估监督和评估渠道渠道公司业务目标设置过程公司业务目标设置过程1.公司从上至下公司从上至下的市场机会分的市场机会分析析主要主要活动活动了解整个市场走向和自己竞争对手的位置衡量自己宏观市场机会按市场细分来估计自己可能达到的市场份额和其他目标(如销售额、利润等)主要主要输入输入2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场机会市场机会3.设定各部门目设定各部门目标和实施计划标和实施计划4.全公司业务计全公司业务计划汇总协调划汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行

48、进度监督执行进度各部门人员通过对各个客户和行业发展计划的了解来确定下一年的市场机会根据对我方的表现和竞争对手的了解来确定可力争达到的目标(市场份额、销售量/额等等)部门经理审查的目标的难易程度和准确性各部门根据自己初步确定的目标来讨论实现目标的策略确定所需资源和财力的投入做出各部门的实施计划将各部门的计划汇总、平衡，缩小范围各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重复投入和冲突正式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各分公司或区将目标分析为销售额/毛利，费用利润等分项定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给各部门以利业务计划制

49、订的改进全公司新的业务目标计划主要行业研究分析报告对本公司业务发展计划的了解销售人员对客户的购买意向的分析具有可比性的财务报告和费用标准各部门初步计划总部初步计划市场信息数据内部信息数据公司财务预测各产品公司，和各分公司业务计划全公司新的业务目标计划公司业务目标程序公司业务目标程序(续续)1.公司从上至下公司从上至下的市场机会分的市场机会分析析每步骤每步骤最终产最终产品品公司粗略的新年度业务计划初稿各产品市场分析报告2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场机会市场机会3.设定各部门目设定各部门目标和实施计划标和实施计划4.全公司业务计全公司业务计划汇总协调划汇总协调5.确定和公

50、布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度各客户购买计划部门初步计划各部门新的业务策略人力和财力投入的评估实施业务目标的计划各部门计划的汇总公司正式新的业务目标和计划业务目标和计划反馈表主要负主要负责人责人公司市场部各部门经理各部门经理公司市场部公司高层领导公司市场部公司财务部公司市场部各部门经理建议举建议举行频率行频率根据产品/市场特性，每半年/一年一次每半月/一月一次 资料来源：XX分析公司业务目标设置详细做法公司业务目标设置详细做法 步骤一步骤一1.公司从上至下公司从上至下的市场机会分的市场机会分析析主要主要活动活动确定宏观市场及将来的需求 了解主要IT产品过去的表现和将来

51、的需求预测 了解各行业IT预算的变化 了解各地区的IT产品/服务的要求和发展 了解各主要渠道过去和将来的销售模式，能力和需求了解主要业者和竞争对手的动向 了解主要业者的动向以及将要采取的措施，估计其对市场走向的影响 了解主要竞争对手的动向和对我们的影响综合以上信息，以市场为基准来初步建立公司在新时期可以力争达到的业务目标2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场机会市场机会3.设定各部门目设定各部门目标和实施计划标和实施计划4.全公司业务计全公司业务计划汇总协调划汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度IT花费现状和发展花费现状和发展主要行业主

52、要行业最终产品举例总共总共IT花费花费相关相关IT消费消费金融业 银行 证券 保险电讯业制造业其他政府9899终端终端打印机打印机POSATMPCMODEMVCD增长率增长率PC主要地区主要地区东北华北华东华中华南西北西南公司业务目标设置详细做法公司业务目标设置详细做法 步骤二步骤二1.公司从上至下公司从上至下的市场机会分的市场机会分析析主要主要活动活动2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场机会市场机会3.设定各部门目设定各部门目标和实施计划标和实施计划4.全公司业务计全公司业务计划汇总协调划汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度一线人员

53、(包括销售、服务人员)对每个主要客户过去和将来的相关产品的消费做出评估，预估其下一期新的预算和需求确定各主要竞争者在各主要客户的业绩以及将来的重要举措根据以上信息，确定我们在各主要客户处的潜在机会及威胁，从而确定下一期我们应达到的目标部门经理召开业务计划会议，各方将自己收集到信息和反馈意见拿来讨论，从而共同确认所制订目标的准确性和难易程度各主要客户各主要客户IT消费分析消费分析行业行业最终产品举例金融业 现有客户 潜在客户电信业 现有客户 潜在客户主要客户主要客户建行北京分行农行福建分行中信上海分行民生银行.中国电讯.长城电讯.相关相关IT消费消费外设外设 终端终端 PC集成集成增长率增长率外

54、设外设 终端终端 PC集成集成某某份额某某份额外设外设 终端终端 PC集成集成公司业务目标设置详细做法公司业务目标设置详细做法 步骤三步骤三1.公司从上至下公司从上至下的市场机会分的市场机会分析析2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场机会市场机会3.设定各部门目设定各部门目标和实施计划标和实施计划4.全公司业务计全公司业务计划汇总协调划汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度主要主要活动活动各部门通过内部业务目标讨论会来初步确定实施其目标所需策略 将重点客户分类对其潜力和机会进行分析，并评价我们可达到市场份额 制订针对不同类别客户的相关策略

55、根据不同的策略来评估实施各策略所需的人力、物力以及其他部门的协助制订实施业务目标的计划 明确各主要行动的最终产品 明确主要完成日期和检查点 明确主要行动的负责人和协助人员 明确执行不力或拖延计划的奖罚措施客户潜力及我们的策略客户潜力及我们的策略某某市场份额单位：RMB最终产品举例主要策略主要策略对于甲组客户，鉴于将巨大的IT消费额和我们较低的市场份额，我们将增大对其市场力度以取得市场份额的增长。为此，我们将投入RMB xxx 来设置专门的演示中心，并增加一名技术顾问专门联系和跟踪甲组客户对于丙组客户，鉴于其相对较小的消费和我们较高的市场份额，我们将继续保持并增大市场份额，同时挖掘这些客户中潜在

56、的业务，如电子商务等客户IT消费预算10%5%5M10M建行北京建行上海丙组甲组农业信用社民生银行乙组公司业务目标设置详细做法公司业务目标设置详细做法 步骤四步骤四1.公司从上至下公司从上至下的市场机会分的市场机会分析析2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场机会市场机会3.设定各部门目设定各部门目标和实施计划标和实施计划4.全公司业务计全公司业务计划汇总协调划汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度主要主要活动活动召开公司业务目标设置讨论会。各部门负责人报告本部门的业务目标，行动策略和实施计划各予会者共同对各部门目标设置的合理性和准确性发表

57、意见。在部门目标和总部目标相差较多的情况下，应以市场和客户的信息为基础来调整目标在讨论中应对各种显露出的市场机会优先排序，统一协调各产品部门和各地域的策略，从而来最优化的使用公司的资源，来完成设置的业务目标会议结束时达成的业务目标应是大家一致认可和同意的，并具有约束力公司业务目标设置详细做法公司业务目标设置详细做法 步骤四步骤四1.公司从上至下公司从上至下的市场机会分的市场机会分析析2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场机会市场机会3.设定各部门目设定各部门目标和实施计划标和实施计划4.全公司业务计全公司业务计划汇总协调划汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监

58、督执行进度监督执行进度主要主要活动活动将新时期的业务计划正式公布给全公司，其中根据不同产品部门的特点，包括以下元素： 销售额/量 市场份额/增长率 生产成本/销售费用 毛利/纯利 人员编制将全公司的目标按权重分到各产品和各地区各产品公司再将目标逐层分解到各小组和个人公司损益计划公司损益计划 1998 - 2000： PC人民币：万最终产品举例19981999公司总部计划PC 公司计划最后达成计划公司总部计划PC 公司计划最后达成计划增长率销售额：生产成本：毛利：销售费用：纯利润：(员工人数)( )( )( )2000公司总部计划PC 公司计划最后达成计划增长率公司业务目标设置详细做法公司业务目

59、标设置详细做法 步骤四步骤四1.公司从上至下公司从上至下的市场机会分的市场机会分析析2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场机会市场机会3.设定各部门目设定各部门目标和实施计划标和实施计划4.全公司业务计全公司业务计划汇总协调划汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度主要主要活动活动公司目标确定后需要对职工、客户以及渠道伙伴进行沟通主要管理人员必须参加定期举行的电话会议，就业务目标的执行情况进行沟通。会议讨论范围包括： 各部门/产品/地区在执行过程中出现的问题 对这些问题的对策以及需要相关部门的配合 须报上级部门批准的举措以及回应时间对于在执行业务计划中出现的问题，各部门负责人需定期汇报给公司市场部业务计划组，以纠正计划过程中不准确的地方，或在出现异常市场情况时对业务计划进行灵活调整业务计划执行过程中的问题及解决业务计划执行过程中的问题及解决最终成果举例PC公司的年度计划在九月份将被提前完成情况情况/问题问题影响影响/后果后果计划制订得偏低造成人员和资源的不充分利用对计划的频繁修改影响了目标的严肃性销售和代理队伍的管理和业绩考核出现问题解决办法解决办法在今后计划中，确切审核我们的增长率和市