生产计划与物料控制培训课程

1、生产计划与物料控制生产计划与物料控制知识改变命运，学习成就未来PMC：2010-11-20LOGO目录目录生产计划的发展历程生产计划的发展历程1生产计划与控制的概述生产计划与控制的概述2生产预测与库存控制生产预测与库存控制3计划的编制计划的编制4XX照明照明PMC部介绍部介绍5LOGO第第1章：生产计划的发展历程章：生产计划的发展历程一：PMC 的定义： PC （Product Control ）生产控制； MC（ Material Control ）物料控制； 通俗的讲： 就是生产计划与物料控制的执行过程。主要职能： 通过对生产计划进行预测、分析、编制及调度控制以满足市场需求；通过对物料计划

2、的 编制、申购、内部分拨及控制（这里的物料控制包括呆/坏料和正常进出用料）以满足生产需求；近而对库存进行有效控制。LOGO第第1章：生产计划的发展历程章：生产计划的发展历程二：计划发展历程生产计划最初来源于生产控制与物料控制。（1）生产控制是从生产实践中发展起来的（2）库存控制侧重于理论的发展1915年，经济批量的基本概念发表。1934年，R.H.Wilson提出确定订货点的统计方法，然而这些相当复杂的库存管理方法却很少得到应用（3）1957年，在美国成立了生产与库存控制协会（APICS）（4）1965年，J.A.Orlicky提出了独立需求与相关需求的概念。（5）直到1980年代初期，随着计

3、算机技术的发展，MRP得到广泛的应用与发展。MRP理论经历了从MRP到闭环MRP再到MRPII的发展历程。（6）90年代，ERP作为企业管理信息化的代表曾经历了极为辉煌的时期。总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRP再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃,，生产计划方法一直随着信息技术和现代管理思想的进展而在不断改进。 LOGO第第1章：生产计划的发展历程章：生产计划的发展历程n计划是选定并围绕组织目标而对组织的活动过程所进行的详细的统筹计划是选定并围绕组织目标而对组织的活动过程所进行的详细的统筹规划。规划。n 计划/狭义（Plan）是对组织在

4、一定时期内活动或任务的具体安排，它详细规定了组织内不同部门和成员从事活动或任务的具体内容和要求。n 计划工作/广义（Planning）是指人们编制计划（Plan）、执行计划、检查计划执行情况等一系列管理工作，简称“计划工作”。计划的定义：LOGO目录目录生产计划的发展历程生产计划的发展历程1生产计划与控制的概述生产计划与控制的概述2生产预测与库存控制生产预测与库存控制3计划的编制计划的编制4XX照明照明PMC部介绍部介绍5LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述一：生产计划的概念二：生产计划的作用三：生产计划的主要内容四：生产计划的种类五：生产类型对生产计划的影响六：生产控制

5、的内容七：生产控制的作用八：生产控制的类型九：两种生产计划的控制模式本章主要内容本章主要内容：LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述 Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text 计划与控制协调供应与需求的活动客户需求+生产资源客户需求+按时交付供需协调一： 生产计划的概念LOGO第第2章：生产计划与

6、控制概述章：生产计划与控制概述一：生产计划的概念 生产计划的内涵：一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述二：生产计划的作用LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述三：生产计划的主要内容1：调查研究，预测市场对产品种类和数量的需求2：搜集、整理、统计、分析与企业生产能力相关的资料和信息3：根据调查研究和掌握的信息，进行科学的生产决策4：正确制定生产计划中的各项指标5：进行生产能力的核算和平衡6：进行各级各

7、种生产计划的编制，确定车间生产任务7：组织实施各种生产计划8：总结、检查计划实施以及完成情况LOGO 生产计划生产计划2、生产多少数量或重量；1、生产什么东西产品名称、零件名称；第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述三：生产计划的主要内容3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述三：生产计划的主要内容（计划的构成）要素所要回答问题内容前提计划在何种情况下有效？预测、假设、实施条件目标做什么？最终结果、工作要求目的为什么要做？理由、意义、重要性战略如何做？基本方法、主要战术责任谁做？结果如何处理？人选、奖罚措施

8、时间表何时做？起止时间、进度安排范围涉及哪些层次、部门或地区？组织层次或部门、地理范围预算需要投入多少资源费用、代价应变措施万一 怎么办？最坏情况应对方案LOGO指具体的执行计划（基层管理者制定）指具体的执行计划（基层管理者制定）计划的详细程度计划的详细程度短期计划短期计划 指具体的生产计划（中管理指具体的生产计划（中管理 者制定）者制定）中期计划中期计划 指战略层的计划（高层管理制定）指战略层的计划（高层管理制定）长期计划长期计划企业计划类型企业计划类型第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述四：生产计划的种类（从时间上进行划分）LOGO四：生产计划的种类（从时间上进行划分）第第2

9、章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述各类计划的不同特点特征特征长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划计划层任务制定总目标及获取所需的资源。有效利用现有资源，满足市场需求。最适当的配置企业现有的资源，完成生产任务。管理层次高层管理高层、中层管理者中层、基层管理者计划期3-5年或更长1-1.5年6个月详细程度较概略概略具体，详细不确定性程度高中底决策变量发展规划，发展策略，生产发展规模，技术发展水平，企业规模与厂址选择，战略，策略，供应渠道生产产品的种类，产量，质量，产值，生产能力的核定，生产能力与任务的平衡，产品出产计划生产作业计划，物料需求计划，生产什么，生产多少，何时何地生

10、产，生产控制与反馈LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述四：生产计划的种类（从层次上进行划分）123LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述四：生产计划的种类（从层次上进行划分）生产计划的层次及特征特征特征计划层计划层执行层执行层操作层操作层计划的形式与种类生产计划大纲，产品出产进度计划零部件投入生产计划，原材料需求计划双日（周）生产作业计划，关键工序加工计划等计划对象具体产品零件，毛胚，原材料工序编制计划的基础数据产品生产周期，成品库存产品结构，加工制造提前期，零件，原材料库存加工路线，加工时间，在制品库存计划编制部门销售部，PMC生产部车间计划期1年1

11、月-1季度双日，周，旬计划的时间单位季（细分到月）旬、周，日工作日，小时计划的空间范围全厂车间及相关部门工段，班、组，拉采用的优化方法线性规划，SDR，线性决策法则MRP，批量算法排序方法LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述按广度：战略计划和行动计划按广度：战略计划和行动计划 按对象：综合计划、部门计划按对象：综合计划、部门计划和项目计划和项目计划 按效用：指令性计划和指导性按效用：指令性计划和指导性计划计划 战略计划战略计划：由高层管理者负责：由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的制定的具有长远性、全局性的指导性计划指导性计划 行动计划行动计划是在战略计划所规是在战

12、略计划所规定的方向、方针、政策框架定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划有效运用而形成的具体计划 长期计划长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。 中期计划中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。 短期计划短期计划：一年以内，主要说明计划

13、期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。 综合计划综合计划：具有多个目标和多：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面。关联到整个组织或各个方面。部门计划部门计划：内容比较专一，局：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。一般是综合计划的子计划。项目计划项目计划则是为某项特定的活则是为某项特定的活动而制订的计划。动而制订的计划。 指令性计划指令性计划是由上级下达的具是由上级下达的具有行政约束力的计划

14、，它规定有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。有讨价还价的余地。指导性计划指导性计划是由上级给出的一是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。行具有较大灵活性的计划。 按时间：长期计划、中期计划和短期计划按时间：长期计划、中期计划和短期计划 四：生产计划的种类（其他分类）LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述五：生产类型对生产计划的影响生产类型生产类型所谓生产类型，是指企业以什么样的形式来组织生产资源，设计生产系统。

15、（一）按生产方法和工艺流程的性质分类（1）：流程型生产（工艺过程是连续的，且工艺过程的顺序是固定不变的）（2）：离散型生产（产品是由许多零部件构成的，各零件的加工过程彼此独立）（二）按产品需求特性分类（1）：备货型生产（以存货供应顾客）（2）：定单型生产（2.1）：定货组装型（预先生产半成成品，按顾客要求组装）（2.2）：订货制造型（按顾客要求进行制造Eg:重型机械等）（2.3）：订货工程型（从设计开始按顾客要求设计产品Eg：船舶制造，飞机制造）LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述五：生产类型对生产计划的影响生产类型生产类型所谓生产类型，是指企业以什么样的形式来组织生产资

16、源，设计生产系统。（三）按生产的稳定性和重复性程度分类（1）：大量流水生产（2）：单件小批生产（3）：多品种，中小批量生产（三）按行业分类（1）：制造业（2）：服务业LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述五：生产类型对生产计划的影响生产工艺类型生产工艺类型计划类型计划类型库存类型库存类型销售方式销售方式备货生产型备货生产型预测计划预测计划成品库存高成品库存高接单发货接单发货订货装配型订货装配型预测计划预测计划材料、半成材料、半成品库存高品库存高接单装配、发货接单装配、发货订货生产型订货生产型订单计划订单计划库存部分战库存部分战略原料略原料接单后采购物料、生产接单后采购物料、

17、生产、发货、发货订货工程型订货工程型订单计划订单计划无库存无库存接单后设计开发、采购接单后设计开发、采购物料、生产、发货物料、生产、发货请关注不同类型的交付时间！LOGO进度控制进度控制质量控制质量控制物料控制物料控制成本控制成本控制准时制生产准时制生产六：生产控制的内容第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述七：生产控制的作用1：生产控制是保证企业生产活动能够持续进行的重要环节2：生产控制是解决生产问题的重要手段3：生产控制是实现生产作业计划的有效手段4：生产控制是调节生产的有效工具5：生产控制推动管理工作的改善和计划水平的

18、提高LOGO八：生产控制的类型八：生产控制的类型第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述事先控制事中控制反馈控制LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述q生产计划进度控制l事前控制方式 利用前馈经验实施控制,重点放在事前计划与决策l事中控制方式 利用反馈经验实施控制,通过作业核算和现场观测获取信息,及时把生产情况进行比较分析,做出纠正偏差的控制措施,不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中l事后控制方式 利用反馈经验实施控制的,控制的重点是今后的生产活动LOGOText第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控

19、制概述生产进度的控制（一）（一） 进度管制之范围进度管制之范围事务性的进度物料分析，订购等时间控制。采购进度。检验进度。额外进度。生产进度。（二）（二） 进度管制之方法进度管制之方法 批量管制法（Batch Control） 生产计划以一定的批量加以编号，适用于存货生产型之大量生 产产品，如，钢铁业、内销灯饰业等。 订单管制法（Order Control） 适用于：订单生产型，第一订单编一个号码（大订单可拆开来开 具制造单），如外销灯饰业等出口订单型企业。（三）（三） 生产管制之工具生产管制之工具 1、管制图 2、管制看板 3、制造命令单 4、生产日报表 5、传讯设备 6、进度管制箱LOGO第

20、第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述v 增加机器台数增加机器台数v 利用库存调节生产能力利用库存调节生产能力v 安全库存安全库存v 变动劳动时间调节生产能力变动劳动时间调节生产能力v 加班、放假及培训加班、放假及培训v 利用外部资源增加生产能力利用外部资源增加生产能力v 外协加工外协加工v 推迟交货期推迟交货期v 培训培训/ /增加员工增加员工v 提高效率提高效率LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述l优先顺序的安排优先顺序的安排l产品别或订单别之间产品别或订单别之间l出货顺序出货顺序l订单大小订单大小l客户等级客户等级l一般原则闲置最少一般原则闲置最少( (最

21、好最好, ,减少加班减少加班) )l先到期先做先到期先做( (次好次好, ,安全掌握交期安全掌握交期) )l先到先做先到先做l工期最短先做工期最短先做LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述l 满足顾客或下一道工序作业的交货期满足顾客或下一道工序作业的交货期l 尽量减少尽量减少l 流程时间流程时间l 在制品库存在制品库存l 设备和工人的闲置时间设备和工人的闲置时间LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述PCMC采购部品质部货仓依产品定额/生产计划接单,超出负荷与PMC协商与市场部协调合理的出货计划,并依出货计划安排月、周生产计划根据生产订单(BOM)及库存状

22、况,分析物料需求,制定和跟催请购单制定采购进货进度表按规定时间检验物料,并处理异常情况在生产前及时备料,有异常情况时反馈给按计划控制产量,并将生产进度不断反馈LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述九：两种生产计划的控制模式（1）客户需求计划生产计划包装装配物料LOGO第第2章：生产计划与控制概述章：生产计划与控制概述九：两种生产计划的控制模式（2）物料装配包装客户生产计划包装计划拉动计划拉动计划送货送货送货LOGO目录目录生产计划的发展历程生产计划的发展历程1生产计划与控制的概述生产计划与控制的概述2生产预测与库存控制生产预测与库存控制3计划的编制计划的编制4XX照明照明P

23、MC部介绍部介绍5LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制一：预测的概念预测是对未来可能发生的事件的预计与推断。预测不仅是长期的战略性决策的重要输入，也是短期的日常运作的重要基础。预测为企业编制计划、协调内部各项活动提供了坚实基础。需求预测直接影响着企业生产与运作中的计划和决策。LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制二：预测原理二：预测原理：从理论上讲，世界上一切事物的运动与变化都是有规律的，因而是可以预测的。 ：事物在发展过程中，常常是随着时间的推移而呈现出贯甚至连续变化的趋势。 ：社会、企业乃至家庭，其经济活动都具有一定的模式，存在着许多相似、类同的演

24、变规律。 ：事物之间或构成一种事物的各种因素之间，存在着或大或小的相互影响、相互制约、相互促进的关系。 ：任何一个企业的经营活动都是在社会的大系统中进行的。由于各子系统是互相联系、互相影响的，因此其它子系统中变量的变化常常对需求预测产生一些影响。故应对预测结果作必要的修正LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制三：三：影响需求的因素及相互关系广告需求质量销售努力信用政策服务信誉产品和服务的设计企业输入输出商业 周期产品 生命 周期时间顾客 购买 计划竞争者 的努力 与价格顾客 偏好随机 变动企业的努力反馈LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制四：预测方法四

25、：预测方法预测方法定性预测定量预测部门主管意见法用户调查法销售人员意见汇集法回归分析法时间序列模型时间序列平滑模型时间序列分解模型乘法模型加法模型简单移动和加权移动平均法一次和二次指数平滑法德尔菲法在选择预测方法时，应考虑：合适，费用与精确度问题LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制四：几种预测方法简介四：几种预测方法简介-德尔菲（Delphi）法u德尔菲法是美国兰德公司（RAND Corporation）奥拉夫赫尔默博士于上世纪40年代末首创的。它是定性预测方法中最重要、最有效的一种方法，应用十分广泛，可用于预测市场需求、商品供求变化、产品成本与价格、市场占有率、产品寿命

26、周期等方面。对于那些缺少历史和现实资料的预测尤为实用。 u特点： （1）匿名性。采用匿名函询方式，参加预测的专家互不了解，因而发表观点、修正自己的意见均较自由。 （2）反馈性。发函征询意见至少要经过两轮，预测当事人应将上一轮专家的意见汇总统计，将其作为反馈信息在下一轮征询时告知各位专家参考。 （3）收敛性。专家意见经过多轮征询反馈后，意见趋向一致。用统计方法加以整理，即可得预测结果。LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制四：几种预测方法简介四：几种预测方法简介-线性规划法u一元线性回归分析 线性规划方法是通过确定生产变量，这些变量满足一定约束条件，并追求一定目标。线性规划数

27、学模型中，目标通常是总成本最小或总利润最大，约束条件通常是生产能力的限制、储存空间的限制、劳动时间的限制、劳动人数的限制等。因为作线性的假设，而实际情况却常常不是线性的，因此要建立符合实际情况的数学模型比较困难。如，由于生产效率的减低，每小时加班成本可能会随加班增加而增加；如果生产量的变化较大，则随着生产量的增大，每单位产品的成本可能会因为产量的增大而降低。 线性规划的数学模型确定以后，如果是比较简单的数学模型，可用图解法来解，比较复杂的，可通过单纯型方法来解，比较复杂或非常复杂的线性规划还可以通过建立线性规划数学模型，借助于计算机软件来计算分析。LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预

28、测与物料控制四：几种预测方法简介四：几种预测方法简介-线性规划法u一元线性回归分析 典型的线性规划数学模型为： 目标函数： （j=1,2,n） 约束条件： 用于综合生产计划的模型建立，则目标函数为总成本最小，约束条件有： 产品的计划产量应小于最高需求量； 产品的计划产量应高于最低需求量； 各种资源的限制； 各种变量的非负性限制。njjjXCZ1minmnmnmmnnnnBXAXAXABXAXAXABXAXAXA22112222212111212111LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制四：几种预测方法简介四：几种预测方法简介-指数平滑法1：简单指数平滑法：简单指数平滑法简

29、单指数平滑法也称一次指数平滑法。一般可以用下列公式表示： Ft+1=aXt+(1-a)Ft其中，Xt为最新观测值，Ft+1为下一期的预测值。以上公式可以变换为：)(1ttttFXaaXFttFF1第t+1期和第t期的指数平滑预测值；第t期的实际需求；tX平滑常数。其中a=2/N+1，N=（2-a）/aLOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制机器故障机器故障缺勤供货质量绩效度量客户服务物流系统生产计划渠道效率库存资金成本机会收益风险LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制什么是库存：储存起来用于生产过程的物资资源库存的类

30、型：库存的类型： 原材料库存（Raw materials & purchased parts） 在制品库存（Work in progress） 成品库存 （Finished-goods inventories）制造商（manufacturing firms）零售商（retail stores） 运往仓库或顾客的在途物品库存是资金的静态表现，供应链的非增值环节。五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制库存管理-库存的功能 安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存 批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量 缓冲库存：将设备之间的干扰降至最低

31、通路库存：充满运输网路和分销系统的库存 运输库存：两地之间的传输中的库存 预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动、计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响 避险库存：避免免受到未來剧烈动荡的影响而建立的库存 投机库存：为了避免价格上涨而多购买的量五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制库存管理-库存的作用库存类型+批量库存批量库存 数量折扣数量折扣 降低准备成本降低准备成本 降低运输、物料处理、管理成本降低运输、物料处理、管理成本 增加存储成本增加存储成本 增加机会损失增加

32、机会损失安全库存安全库存 降低销售损失和缺货损失降低销售损失和缺货损失 增加客户服务增加客户服务 缩短客户反应时间和成本缩短客户反应时间和成本 增加存储成本增加存储成本避险库存避险库存 降低销售损失成本降低销售损失成本 降低加班成本降低加班成本 增加存储成本增加存储成本预期库存预期库存 降低加班、外协成本降低加班、外协成本 提高制造能力利用提高制造能力利用 增加存储成本增加存储成本 通路库存通路库存 保证售点供应保证售点供应 增加客户服务增加客户服务 增加存储成本增加存储成本 增加机会损失增加机会损失投机库存投机库存 降低物料成本降低物料成本 增加存储成本增加存储成本 增加机会损失增加机会损失

33、LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制q安全存量安全存量: :q安全存量也叫做缓冲存量安全存量也叫做缓冲存量, ,这个存量一般不为平时这个存量一般不为平时所用所用, ,安全存量只用于紧急备用的用途安全存量只用于紧急备用的用途. .q安全存量安全存量 = = 紧急订货所需天数紧急订货所需天数 每天使用量每天使用量LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制q最高存量最高存量: :q最高存量是指生产高峰固定时期内最高存量是指生产高峰固定时期内, ,某项物料某项物料( (如如通用标准物料

34、通用标准物料) )允许库存的最高存量允许库存的最高存量. .q最高存量最高存量 = = 一个生产周期的天数一个生产周期的天数 每天使用每天使用量量 + + 安全存量安全存量LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制q最低存量最低存量: :q最低存量是指生产淡季固定时期内最低存量是指生产淡季固定时期内, ,能确保配合生能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限产所需的物料库存数量的最低界限. .q最低存量最低存量 = = 购备时间购备时间 每天使用量每天使用量 + + 安全存安全存量量LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控

35、制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制q 安全存量三种设定方法 直觉判断法直觉判断法 A-B-CA-B-C存货价值分类法存货价值分类法 固定比例法固定比例法 紧急采购的前紧急采购的前 时间时间 每天平均耗用量每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效必须在需求稳定且连续的情况才有效LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制订购前置时间是指从下订购单给供应商到物料入库的这段时间，它通常包括：1. 供应商备料时间。2. 供应商生产时间。3. 供应商交货运输时间。4. 进货检验时间。订购点是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则

36、会影响生产进行。通常可以理解为：在订购点时订购，等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购的物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。订购点=最低存量=购备时间x每天使用量+安全存量 LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制1:1:定量订购管制系统定量订购管制系统( (适用于适用于 B B 类物料类物料) )M: 最高存量 P: 请购点 R: 安全存量T1: 购备时间 T2: 一个生产周期的时间LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制例：如某公司螺丝（3X8规格）：每

37、天平均需使用10袋（1000pcs袋）。紧急订货需要时间为7天。正常订货需要时间为15天。其安全存量=10袋天X7天=70袋。其订购点=10袋天X15天+70袋=220袋LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制2 2：定期控制系统定期控制系统( (适用于适用于 C C类物料类物料) )定期订购管制之程序图检查订购周期不请购已到未到请购LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制3 3：S-s S-s 管制之程序图管制之程序图检查现存量检查订购周期不请购S-s管制系统已到未到不请购小于

38、小sS = 最高存量s = 请购点请购大于小sLOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制4 4：复仓式管制系统复仓式管制系统( (适用于适用于 C C 类物料类物料) )请购检查发货箱库存量不请购复仓式管制之程序图已用完未用完LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制v 此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同.净需求一旦改变订单的数量就随之改变这是所有批量方法中最直接简单的方法.如果订单成本不高,此法最适用.LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）

39、控制五：物料（库存）控制q 物料短缺八大原因和七种预防对策l 紧急订单l 供应商脱期l 超出预算的损耗l产品设计临时改变库存l记录不正确l资金流转问题l 人为疏忽l 特发事件l了解物料现在及将来的供应情况l了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时l根据物料情况安排生产经常检讨调整l定期审查每个物料的供求情况,采取适当行动l与其他部门紧密联系,尽早察觉变动l培训员工原因对策LOGO1第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制q剖析物料供应不继五大方面v生产计划制定不合理v经常变更生产计划生产计划部门v采购人员不太负责任v采购渠道不足v价格太低

40、,造成供应商服务差v供应商延误交期采购部门v物料计划不合理v未设定合理的安全存量v物料进度没有效控制物料控制部门v帐物不一致v盘点不准确v财务工作效率低货仓部门v未建立检验规范v进货检验疏忽v验收效率低下品管部门五大真因LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制uABC分析法ABC分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。ABC分析法的主要作用有什么？分析法的主要作用有什么？1. 客户分类的管理：对顾客根据年订货额的大小，按ABC分析法进行分类，然后进行重点分类管理。2.供应商分类的管理：对供应商年供货量的大小，按ABC分析法进行分

41、类，然后进行重点分类管理和辅导。3. 物料分类的管理：对使用的物料，根据年使用量按ABC分析法进行分类，对重点的物料加强管理，并且还可以同时控制呆料。LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制uABC分析法ABC分析法计算的步骤主要有1. 物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量、单价、金额等填入ABC分析表进行统计。2. 按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百分比。3. 按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。4. 根据累计百分比绘制ABC分析表（柏拉图）。5. 进行ABC物料分类：A类物料，占物料种类10左右，金额占

42、总金额的65左右；B类物料，占物料种类的25左右，金额占总金额的25左右；C类物料，占物料种类的65左右，金额占总金额的10左右。LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制uABC分析法ABC分析法图例分析法图例LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制uABC分析法如何对如何对ABC三类物料进行存量控制三类物料进行存量控制ABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对ABC三类物料应采取不同的物料控制方法：1. A类物料：A类物料种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，

43、因此对于A类物料要非常严格地加以控制。A类物料非购备时间非常短，交期非常紧，最好不要有存货，对于A类物料要有一套完整的记录，一定要有需求或订货时，才加以订购，并且要充分计划利用好购备时间（Lead Time），使交货及时，不影响生产计划，也不过早进厂。应尽量降低库存，避免浪费大量的资金积压在仓库。2.C类物料：C类物料种类多，金额少，可一次性订购较大的批量，以降低采购成本。3. B类物料：B类物料介于A类和C类之间，种类与金额占的比重一般，但也不能忽视。对于B类物料可以不必像A类物料一样跟单订货，对购备时间控制非常严，也不能像C类物料一样一次性大批量采购，可以采取设置安全存量的方式可以采取设置

44、安全存量的方式，到了请购点时以经济采购量加以采购即可。LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制项目项目/级别级别A类库存类库存B 类库存类库存C类库存类库存控制程度严格控制一般控制简单控制库存量计算依库存模型详细计算一般计算简单计算或不计算基础记录详细记录一般记录简单记录存货检查频度密集一般很低安全库存量低较大大量ABC 管理分类表uABC分析法LOGO第第3章：生产预测与物料控制章：生产预测与物料控制五：物料（库存）控制五：物料（库存）控制经济批量的推导公式在库存管理中必须作出的基本决定就是平衡发出重新补充库存的订单成本与库存投资的成本。正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡，当这两种成本恰当地平衡时，总成本最小，这时的订货量就叫做经济批量或经济订货量（）。概念适用于下列情况：）物品成批地，通过采购或制造得到补充，而非连续地被获得。）销售或使用的速率是均匀的，而且低于该物品的正常获得速率，因而可产生显著数量的库存。概念不适用于为库存而生产的一切物品。在下列情况下概念是没有价值的。客户规定了数量。生产运行批量受设备能力限制。产品只能短期储存的。工具寿命限制了运行时间。原料的批量限定了订货量。LOGO第第3