金融危机下的企业供应链重构战略研究

1、金融危机下的企业供应链重构战略研究供应链本身就是一种“竞争与合作共生”的运营机制,经过这次金融危机优胜劣汰的筛选,供应链优势企业可以通过“重新界定企业边界”对供应链进行重构,淘汰掉那些供应链中的弱势企业,让优势企业融入到新的供应链体系,成为强大的新的供应链合作伙伴,这将有力的强化金融危机下供应链的稳定性,增强企业的生存能力,有效抵御供应链企业的金融等一系列波动风险,并且可以有效促进供应链的供需平衡。另外,金融危机中企业的两大供应链战略 ECR 战略和 QR 战略无法适应产品竞争战略的问题,通过供应链重构可以得到很好的解决。通过供应链重构,企业可以对供应链的节点企业进行重新布控,拓展新的供应链渠

2、道,合理选址,有效控制库存,进而实现金融危机下合理的 ECR 战略和 QR 战略。供应链重构也将促进金融危机下企业供应链模式和供应链体系的改善。通过供应链重构,企业可以对供应链合作伙伴进行重新评估,有针对性地开展合作伙伴关系管理,同时减少竞价采购的供应链模式,因为这种供应链模式将导致的稳定性较差。另外,在金融危机下,企业可以通过供应链重构在全球对自身的供应链体系进行重新布局。比如建立独立的纵向一体化的供应链体系、建立本土化的供应链体系等,以日本索尼为例,日系的配套形式主要是本民族体系内的“一品一点式”采购模式,而非全球性的。这主要是因为日本民族的排外性较强,所谓的全球化只是销售的全球化,而非研

3、发、采购等内部的全球化。这种供应链模式在这次金融危机中充分的暴露出了其本土化不够充分的缺点。索尼在意识到了这个问题后,通过供应链重构,正开始把更大份额的电视生产通过 OEM(贴牌生产)方式外包出去。4 金融危机下企业供应链重构战略的内容4.1 供应链发展战略重构4.1.1 结合约束理论,利用供应链来增加企业价值约束理论告诉我们,决定一个通路强弱的往往不是它的最强环节,而是最弱环节。为了实现利用供应链来增加企业价值的战略目标,金融危机下的企业必须找到所在供应链的薄弱“瓶颈”企业,并对其进行优化(这其中可能包括深度配合或者将其淘汰),最终保证供应链企业在把自身高利润产品传递到需要的大客户时,企业能

4、实现超额利润。4.1.2 重新界定企业边界,明确供应链未来战略重新界定企业边界战略管理的真正目的是确定企业目标,发展和保护那些能够带来和维持企业竞争优势,而且兼顾客户利益的企业特色,明确供应链未来的发展战略。它的本质是:企业应集中所有的战略能力与其擅长的业务,对其他业务应采取放松管制、分立、剥离、外购等方式。金融危机对企业而言,正可谓是“危”与“机”的并存,一方面它们确实生存于水深火热的危难之中,但同时这也是它们进行企业战略调整的大好机遇。企业通过重新界定企业边界,在衡量了自身的当前战略能力之后,可以对企业的供应链战略进行果断的调整,确立企业的未来战略。图 1 分析了企业在不同边界下的战略调整

5、举措。4.1.3 调整企业的关联能力金融危机下,企业需要根据自身情况开展业务的外购或剥离、并购与自制的选择,调整企业的关联能力。这其中包括组建战略联盟、合资、合伙等获得或增加企业供应链关联能力,实现关联性价值。具体而言,在横向方面,金融危机对迫切希望进行供应链重构的优质企业而言是绝佳的好机会,这些企业可以大举地开展供应链横向一体化,兼并和重组供应链横向企业,重塑或强化本企业在供应链的核心或者强势地位;在纵向方面,适当拓展供应商和客户合作伙伴的范围,或者适当进行纵向一体化,对供应链上下游企业进行并购和重组,减少自身业务的剥离,增强自制能力,弱化在金融危机下因为过度地依赖个别合作伙伴而导致经营风险

6、的加剧。4.2 供应链经营战略重构金融危机下企业经营战略重构的重点调整快速反应 QR 供应链战略和有效客户反映 ECR 供应链战略,图 2 描述了常规环境下匹配的供应链战略与竞争战略,即实用性产品强调 ECR 战略,创新性产品强调 QR 战略。但是,在金融危机下,企业以往采用的 QR 战略由于市场的萎缩可能需要为了控制企业成本而转向强化ECR 战略,如图 3 所示;同时,企业以往采用的 ECR 战略在此时更应该得到进一步的深化,对供应链进行进一步的“瘦身”。4.3 供应链管理战略重构针对本次国际性的金融危机对世界各国的影响,虽然经济学家的观点各不相同,但是比较一致的预期是不会在 12 年内全面

7、恢复,因此,企业除了要对发展和经营战略进行重构外,还有必要对企业长期的管理战略进行调整。4.3.1 供应链管理战略重构进程供应链管理战略重构是一个循序渐进的过程,不同阶段,企业要开展不同的管理战略变革,各阶段的内容如图 4 所示: 4.3.2 供应链战略重构的评估标准 供应链战略重构的评估在重构中起着枢纽作用,它能约束和激励企业各部门,从而产生前进的动力。供应链评估的标准可以分为横向和纵向两方面。横向标准是指一个企业的绩效与其他企业相比较,这有助于企业认识自身的优势和劣势,并评价其供应链能力的相对水平。纵向是对当前的状况与要达到的目标之间的差距的评价。这两种方法结合在一起是最有效的。金融危机下

8、的供应链企业此时必须有效开展供应链战略评估,找到自身供应链的横向与纵向不足,尽早解决问题。5 金融危机下供应链重构的措施与建议5.1 实施电子化供应链改造电子化供应链是供应链管理领域的新概念,也称为 e 化供应链,它是供应链管理和电子商务相结合的产物。电子化供应链可以使企业和它的合作伙伴之间BtoB 模式得到进一步的延伸,通过采用因特网这个全球通用的网络标准,实现相关各方信息系统的准确对接,从而通过频繁的信息交流使供应链内的合作伙伴能够像一个整体一样无缝工作。在目前的国际性金融危机之下,电子化供应链将有利于对市场变化做出反应,有利于企业满足客户的需求,有利于企业有效降低供应链信息成本,为此,电

9、子化供应链将是企业供应链重构的一个重要举措。5.2 借助供应链金融完善供应链体系供应链金融是将产业上下游的相关企业作为一个整体来提供融资服务。这样一来,供应链上相关的中小企业得到融资支持,快速成长,从而解决供应链上资金分配不平衡的问题,提升整个供应链甚至整个产业的竞争力。2006 年,深圳发展银行(以下简称深发展)在全国率先推出“供应链金融”服务“1 N”贸易融资。该服务整合资源,面向产业供应链提供本外币、离在岸一体化的全链条金融服务。有数据显示,从 2006 年中正式整合推出“供应链金融”服务后,深发展贸易融资客户和业务量均取得 50%的增长,全年累计融资近 3000 亿元,而整体不良率仅为

10、 0.4%。作为供应链的一个节点企业而言,在金融危机之下,应该借助银行的这一金融发展趋势,通过供应链重构,依靠强大的供应链体系来获得银行的金融支持,从而解决企业资金需求的问题。5.3 供应商储备与援助供应链就犹如一条珍珠项链,无论项链的链条从哪两个珍珠之间断开,其他的珍珠都将散落,失去整体性。金融危机之下,这一点更是尤为突出。为此,企业有必要一方面向他们的主要供应商甚至中间商施以援手,进而维持供应链的稳定,比如,丰田正在探讨向资金周转困难的供应商提供资金援助;同时,企业也应该开始对供应商、中间商等进行比以往更多的储备,为供应链重构做好准备,防止供应链的断裂给企业造成不可挽回的影响。参考文献:1

11、甄芹.耐克中国鞋厂一关闭三停产N.南方都市报,2009-03-26(GC01).2吴敬琏.从发展供应链突围金融危机N.投资者报,2009-03-23(9).3中国贸易金融网.供应链告急通用将直接向二级供应商付款EB/OL.http:/ 年中国物流协会研究项目(编号:2009 CSLKT033)。作者简介金玉然(1979),男,辽宁鞍山人,硕士,辽宁科技大学工商管理学院讲师,物流师,研究方向:物流与供应链管理。摘 要本文针对当前国际性金融危机对供应链企业产生的不良影响,提出了企业进行供应链重构的必要性和紧迫性,分析了适应当前环境的企业供应链重构战略,并提出了有效的解决措施,将对金融危机下企业供应

12、链的发展起到良好的借鉴作用,具有较好的研究价值和实用价值。关键词金融危机;供应链;重构;战略中图分类号F253 文献标识码A 文章编号1005-6432(2009)23-0021-04当前,国际性的金融危机已经对各国实体经济产生了明显的不良影响,越来越多的企业已经意识到,作为全球供应链的一个节点,它们很难在这次金融危机下独善其身。为此,这些企业有必要对供应链战略做出重构调整,进而适应新形势下的企业竞争环境,谋求在危机中的生存与发展。1 企业供应链重构战略的含义企业供应链重构指的是为了适应企业的发展,企业对自身所在的供应链进行必要的重新筛选与组合。它表现为对供应链外部企业的剔除与选优和对企业内部

13、的供应链功能、行为与组织机构的重新定位。企业供应链重构战略指的是针对企业供应链重构开展一系列战略调整,使企业适应经营环境的变化,它包含企业发展战略重构、企业经营战略重构和企业管理战略重构。 2 金融危机下企业供应链面临的问题 2.1 供应链的稳定性面临挑战 当前的国际性金融危机已经导致很多企业倒闭或者正在面临破产倒闭,这些企业有林林总总的中小型企业,但也不乏国际性大企业。可想而知,这些作为供应链节点的企业或者核心企业的生存或者波动必将影响着企业所在整个供应链的稳定性。DLA 律所合伙人Satpal Gobindpuri 这样说道:“金融危机带来了一个前所未有的局面:如果一家中国企业无法把东西卖

14、给一个香港公司,那么香港公司也就无法把东西卖给其他公司,比如,一家外国商店,三方的生意都受影响。” 以耐克为例,今年 2 月17 日,全球排名第一的运动品牌耐克宣布,其在亚洲最大的物流中心在我国江苏省太仓经济开发区破土动工,然而在短短 1 个月之后,耐克中国透露,耐克计划将在江苏省太仓市由丰泰集团管理的鞋类生产业务转移至丰泰位于亚洲其他地区的工厂,并关闭公司唯一拥有的鞋类生产设施太仓工厂。为了精简供应链,耐克在中国的三家制鞋厂及越南一家工厂不久也计划停产。可想而知,伴随着耐克的此次停产,其相关的全球供应链企业必然面临痛苦的供应链供销波动。所有这些都无不体现了当前国际性的金融危机已经对全球企业供

15、应链的稳定性产生了巨大的不利影响。2.2 供应链战略与竞争战略匹配不畅企业近些年来所采用的供应链战略主要是供应链快速反应(QuickResponse,QR)战略和有效客户反应(Efficient Consumer Response,ECR)战略。供应链有效客户反应战略主要体现在供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等;供应链快速反应战略主要体现在供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等。金融危机的爆发由于已经导致了全球实体经济的发展减速甚至衰退,也就是说市场经营环境发生了很大的变化,因此,此时企业的

16、供应链战略明显已经无法适应新形势下的市场竞争战略,企业供应链战略与竞争战略出现了匹配不畅的问题。2.3 供应链运营成本提高此次金融危机中,企业不得不采取一系列措施来降低相关运营风险,但是这同时也增加了企业的运营成本。比如,当前正面临破产的世界第二大汽车厂商美国通用汽车,由于担心它的一级零部件供应商的生存能力,2009 年 3 月在它的供应商付款程序上做出了前所未有的改变,通用将绕过一级零部件供应商,直接向部分二级供应商支付货款。在这个过程中,很显然通用为了降低供应链风险将不得不增加运营成本。2.4 供应链供需失去平衡供应链根据其容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应

17、链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合,包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等),但用户需求处于不断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态,平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的均衡;而当市场变化加剧,造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链则处于倾斜状态。很显然,当前的全球性金融危机已经使企业的经营环境产生了很大的变化,企业供应链正处于需求缩减、产能过剩的倾斜状态,这必将对企业产生一系列不良的影响。2.5 供应链金融风险加大本次世界性的金融危机源于美国的次贷危机,而次贷危机爆发的一个重要因素就是美国金融监管的不力,而这种监管的不力间接影响到了实体经济中供应链企业的金融风险。这些供应链企业本身就可能存在金融风险,另外更可能受到供应链诸多合作企业金融风险的影响,总之,供应链中的任何一个企业如果出现金融风险,这个风险就会很