目标流程设计阶段

1、目标流程设计阶段目的目的 建立顾问与企业人员的有效沟通渠道；企业中流程变革的相关者尽早参与变革方案的制定；协同完成具有管理新理念和长烟特色的解决方案。 分组分组“市场-品牌-研发”运作链“供产销-财务”运营链高层领导负责人李敬东、吕媛媛张斌、王文强企业项目组人员李敬东、汪炜张斌、丁君辉顾问吕媛媛、咏梅、秦红艳王文强、潘承高业务骨干ISO文件与制度修订人员 另，成立“管理规范修订”小组，负责组织、协调企业各部门，对岗位定义、部门定义、绩效指标、制度进行全面梳理和修订，并与企业的ISO文件修订、2002年的企业各项管理工作相挂钩。分组分组 项目控制项目控制以计划为依据（阶段计划、周计划、分组会议上

2、确定的工作安排）。强调保质、按时、保量完成相关工作。 工作方法工作方法“6化化”“6化”步骤是目标流程设计中的有效工具。切忌“教条主义”。实践中，应结合项目实际情况，进行灵活运用。 工作方法工作方法“6化化” 工作方法工作方法“6化化” 通过对问题的梳理，识别问题的重要程度和解决难度，明确改进范围。树型化树型化目的目的 树型化树型化方法方法 核心问题根本问题（如：“本末倒置”）求证论证 二级问题 三级问题 末端问题如：“品牌运作与部门联动”“客户-计划-供应商”联动“财务强势不足” 继续向下分解至，上一级问题的解决有赖于下一级问题的解决，直到分解到末端“树叶”，即对于末端问题已经可以比较显见是

3、“不能解决”、“很难解决”或有其具体的解决办法（如某岗位职责的调整、某制度的修订、某绩效指标的监控、某活动的增删、某报表的增删、IT系统某功能的运用等）。 树型化树型化方法方法检查问题是否都已经包括在“树”中、“树”中的问题是否都已经列示在问题列表中，若没有，则进行相应补充，直至问题列表中的问题与“树”中的结点基本形成一致。 树型化树型化方法方法对二、三级问题进行分析，综合考虑以下因素：1、对应末端问题中可以解决的数量多少、二三级问题的重要程度、解决二三级问题的紧急程度等，筛选第二、三级问题（“可以解决”且“重要”且“紧急”的，优先程度高），综合归纳出一个改进范围；2、改进范围圈定了若干要改进

4、的“问题要点”（建议不超过5个）；3、后面的工作中，将以“问题要点”为单元开展工作，形成解决方案，要在目标流程中体现其解决方案，并且明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT等7方面提出的要求。听取相关高层领导的意见，对改进范围进行一定的修订。 树型化树型化注意事项注意事项核心的问题是以基本问题点的解决为条件，基本问题的解决是以小问题点的解决为条件，小问题点的解决是以最终因素的解决来实现。 强调“80/20”法则，在问题逐层分解过程中，每一层都可以对一些重要性较低的问题进行忽略，即不列示到“树”中，也不出现在问题列表中。 “树”的建立过程中，一个“父结点”所连接的“子结点”数量建议

5、2-5个。如果是一个，则应该将“父结点”与“子结点”进行合并；如果超过5个，则建议对“子”结点进行进一步归纳提炼。 工作方法工作方法“6化化” 深入了解问题要点的现状，从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”。 区间化区间化目的目的 1深入了解问题要点的现状：深入了解问题要点的现状：v 有哪些相关流程？v 对这些流程，有没有相关的计划，是谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？v 现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动间的关系是什么？v 这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规定的约束？v 对这些流程，有没有相

6、关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？v 对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？v 这些活动是手工还是IT支撑的？效果怎样？区间化区间化方法方法 2从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件：从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件：v 有关这个问题要点，国内外同业可以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎样？v 有关这个问题要点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题

7、？区间化区间化方法方法 3理解现有流程可能实现的理解现有流程可能实现的 “改进区间改进区间”与与“拔高程度拔高程度”：理解问题的解决应该分阶段逐步解决，持续改进、不断提升。对问题解决的当期性、可行性建立认识。区间化区间化方法方法 工作方法工作方法“6化化” 从全局角度认识企业的流程运营。 流程化流程化目的目的 理解咨询公司提供的“管理流水线标准流程”。思考与本组相关的企业特色“管理流水线”。 流程化流程化方法方法 工作方法工作方法“6化化” 在“标准流程”基础上，初步建立有企业特色的目标流程，实现“标准流程”与企业特色、企业展望等的初步结合。 特色化特色化目的目的 1顾问做目标流程的描述培训。

8、2由项目组成员（能够比较全面的了解企业现有业务流程），结合企业特色，初步企业目标流程总图。3 初步建立能够体现问题要点解决方案的目标流程设计清单。4由项目组成员（能够比较全面的了解企业现有业务流程），结合企业特色，结合“树型化”中末端问题的解决线索，制作第一版的目标流程图。树立后面工作的“靶子”。如果时间许可，也可以先将企业的现状流程特色融合到“标准流程”中，然后再体现“树型化”中末端问题的解决线索。特色化特色化方法方法 5制作第一版的目标流程图中，积极思考：v 流程中，哪些是可以清除？v 流程中，哪些是可以简化？v 流程中，哪些是可以填补？v 流程中，哪些是可以整合？v 流程中，哪些是可以自

9、动化的？v 流程对岗位流程的计划是否完善？v 流程对计划提出什么要求？v 流程对岗位提出什么要求？特色化特色化方法方法 v 流程对部门提出什么要求？v 流程对制度提出什么要求？v 流程对绩效提出什么要求？v 流程对报表提出什么要求？v 流程对IT提出什么要求？特色化特色化方法方法 特色化特色化注意事项注意事项以建立连贯的流程线为目标，不要追求一步到位、拘泥于局部的是否严谨。 工作方法工作方法“6化化” 对第一版目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密。严密化严密化目的目的 1思考目标流程对计划提出的要求。v 企业的战略定位

10、如何通过计划的逐层制定和穿透，来指导目标流程？v 目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划？计划的内容？计划如何审批？计划对谁有指导作用？严密化严密化方法方法 2 思考目标流程对岗位提出的要求。v 目标流程要顺利运营，对岗位知识、能力、态度提出什么新的要求？ 严密化严密化方法方法 3 思考目标流程对部门提出的要求 。v 目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整 ？ 4 思考目标流程对制度提出的要求。 v 目标流程要顺利运营，需要由谁来制定和维护哪些制度？制度内容要在现有制度基础上做哪些修订？v 制度如何审批？对谁有约束力？ 严密化严密化方法方法 5思考目标流程对绩效提出的要求。v 目标

11、流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？计算公式是什么？v 这些关键绩效指标可能异动的原因是什么？v 谁对每个关键绩效指标负责？谁来监控？v 监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营？ 6思考目标流程对报表提出的要求。v 目标流程要顺利运营，有必要建立哪些报表？报表的内容是什么？v 谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？ 严密化严密化方法方法 7 思考目标流程对IT提出的要求。v 目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？v 哪些部门或者岗位要用到这些功能？这些功能如何集成？目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？ 8将思考的结果综合体现在目标流程设

12、计分析表中。 严密化严密化注意事项注意事项流程严密化的关键是充分调动企业人员的知识与经验，特别是流程变革的相关人员。这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值，是目标流程设计得以严密有效的强有力支撑。 工作方法工作方法“6化化” 在严谨化成果的基础上，形成对问题要点的解决方案，完善目标流程，确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求。 明朗化明朗化目的目的 明朗化明朗化方法方法 1根据“严密化”的成果，修订目标流程，2确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求。3对问题要点的解决前后效果进行对比。2 修订目标流程总图。3 修订目标流程设计清单。4 归纳流程对计划提出的要求。5 归纳流程对对岗位提出的要求。6 归纳流程对部门提出的要求，形成部门职能调整方案，建立目标组织模式图。7 归纳流程对制度提出的要求。8 归纳流程对绩效提出的要求。9 归纳流程对报表提出的要求。10 归纳