现代项目管理概述

1、刘鹏现代项目管理1现代项目管理刘鹏上海大学管理学院刘鹏现代项目管理2第六章第六章 项目的时间管理项目的时间管理n项目时间管理的基础工作和项目工期计划与控制的程序和方法 刘鹏现代项目管理34.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.6整体变更控制4.7项目收尾事业环境因素组织过程资产范围定义5.2制作WBS5.3卖方选择12.4组建项目团队9.2费用估算7.1风险管理11.2-5绩效报告10.3活动定义活动定义6.1活动排序活动排序6.2活动资源活动资源估算估算6.3活动持续活动持续时间估算时间估算6.4进度控制进度控制6.6制定进度制定进度计划计划6.5项目范围说明书WBS、WBS词汇表

2、资源可利用情况项目管理计划范围管理计划活动清单活动属性里程碑清单请求的变更请求的变更项目管理计划（更新）项目进度网络图请求的变更请求的变更项目管理计划（更新）请求的变更活动资源要求资源分解结构资源日历（更新）活动费用估算项目进度表进度模型数据进度基准资源要求（更新）项目日历（更新）绩效衡量活动清单（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）进度基准（更新）进度模型数据（更新）项目进度表请求的变更推荐的纠正措施活动持续时间估算资源可利用情况风险登记册绩效报告工作绩效信息组织过程资产（更新）批准的变更申请批准的纠正措施资源可利用情况组织政策、历史信息项目日历刘鹏现代项目管理4 第一节第一节 项目活

3、动的界定项目活动的界定n项目的时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理。项目的时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程 刘鹏现代项目管理5依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果工作分解结构工作分解结构项目范围说明书项目范围说明书WBSWBS字典字典项目的约束条件项目的约束条件项目的假设前提项目的假设前提条件条件项目活动分解法项目活动分解法 项目活动界定的项目活动界定的平台法平台法 滚动式规划滚动式规划项目活动清单项目活动清单相关的支持细节相关的支持细节更新后的工作分解结更新后的工作分解结构构项目活动的界定项目活动的界定针对工作包进行分解，确定计划活动针对工作包进行分解，确定计划

4、活动1、逐步完善的具、逐步完善的具体形式；体形式；2、近期详细、近期详细3、远期的粗略、远期的粗略刘鹏现代项目管理6滚动式规划项目子项目1子项目2子项目3子项目4任务1任务2任务3任务4任务子任务1子任务2子任务3子任务工作包1工作包2工作包.工作包2控制账户：高层管理者控制账户：高层管理者的控制点，在工作包之的控制点，在工作包之上，是规划的基础上，是规划的基础规划组合：控制账规划组合：控制账户之下，工作包之户之下，工作包之上；规划无详细计上；规划无详细计划活动的已知工作划活动的已知工作内容内容刘鹏现代项目管理7第二节第二节 项目活动的排序项目活动的排序 n项目活动排序是通过识别项目活动清单中

5、各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。刘鹏现代项目管理8依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果项目活动清单及其支持项目活动清单及其支持细节文件细节文件项目产出物的说明与描项目产出物的说明与描述述项目活动之间的必然依项目活动之间的必然依存关系存关系项目活动之间的人为依项目活动之间的人为依存关系存关系项目活动的外部依存关项目活动的外部依存关系系项目的约束条件与假设项目的约束条件与假设前提条件前提条件前导图（前导图（PDMPDM）箭线图（箭线图（ADMADM）网络模板法网络模板法项目进度网络图项目进度网络图活动列表（更新）活动列表（更新）

6、活动属性（更新）活动属性（更新）请求的变更请求的变更项目活动的排序项目活动的排序刘鹏现代项目管理9三种依赖关系硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行刘鹏现代项目管理10活动逻辑关系表达活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B完成完成-开始（开始（FS）开始开始-开始（开始（SS）完成完成-完成（完成（FF）活动活动A活动活动B滞后（滞后（Lag）2天天活动活动A完

7、成完成2天后，活动天后，活动B才能开始才能开始活动活动A活动活动B提前（提前（Leading）-2天天活动活动A完成完成2天前，活动天前，活动B就开始就开始刘鹏现代项目管理11前导图PDM开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、单代号、单代号、AON2、清楚表达、清楚表达5种逻辑关系种逻辑关系3、信息量大、信息量大刘鹏现代项目管理12箭线图ADM1、双代号、双代号、AOA2、只有、只有F-S表达的清楚表达的清楚3、有虚活动、有虚活动124356活动活动A活动活动B活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F刘鹏现代项目管理13条件绘图法 CDM开始开始活动活

8、动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、允许分支和回路、允许分支和回路2、与图形评审技术（、与图形评审技术（GERT）共同使用）共同使用是否是否是否是否刘鹏现代项目管理14第三节第三节 项目活动工期估算项目活动工期估算 n项目活动工期估算是对项目已确定的各种活动所做的工期（或时间）可能长度的估算工作，这包括对每一项完全独立的项目活动时间的估算和对于整个项目的工期估算。刘鹏现代项目管理15依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果项目网络图项目网络图项目活动工期的项目活动工期的估算文件估算文件项目的资源要求项目的资源要求和共享说明和共享说明项目作业制度安项目作业制度安排排

9、项目作业的各种项目作业的各种约束条件约束条件项目活动的提前项目活动的提前和滞后要求和滞后要求专家判断专家判断类比估算类比估算参数估算参数估算三点估算三点估算估算出的项目活动估算出的项目活动工期工期项目工期估算的支项目工期估算的支持细节持细节更新后的项目活动更新后的项目活动清单和项目工作分清单和项目工作分解结构解结构项目活动工期估算项目活动工期估算1、根据以往类此项目、根据以往类此项目信息信息2、准确性取决于：是、准确性取决于：是否项目确实一样；是否否项目确实一样；是否人员具备必要专业知识人员具备必要专业知识刘鹏现代项目管理16参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间时间如建设一座

10、埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要如果只是一个建筑公司，则需要30年年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量刘鹏现代项目管理17三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6刘鹏现代项目管理18三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间、计算平均值：回家所需时间=（60*

11、4+30+120)/6=65分钟分钟2、计算标准差：、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟分钟3、绘制正态分布图、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6刘鹏现代项目管理19三点估算法99%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”65分80分50%+68%/2=84%刘鹏现代项目管理20项目工期估算实例项目工期估算实例 n现有一个项目的活动排序及其工期估计数据如图所示。假定项目的开始时间为0并且必须在第40天

12、之前完成。 n活动工期估计：A:2-4-6;B:5-13-15;C:13-18-35 1234ABC刘鹏现代项目管理21项目活动工期估算汇总表 活 动乐观时间to最可能时间tm悲观时间tp期望工期teA5464B5131512C13183520项目整体20355636刘鹏现代项目管理22方差n活动 A 2=n活动 B 2=n活动 C 2=444. 06262778. 265152444.13613352刘鹏现代项目管理23标准差 n= = =4.08天 2666.16刘鹏现代项目管理24第四节第四节 项目工期计划制定项目工期计划制定 n项目工期计划制定是根据项目活动界定、项目活动顺序安排、各项

13、活动工期估算和所需资源所进行的分析和项目计划的编制与安排。刘鹏现代项目管理25依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果组织过程资产组织过程资产项目范围说明书项目范围说明书活动列表活动列表活动属性活动属性项目进度网络图项目进度网络图活动资源请求活动资源请求资源日历资源日历活动历时估算活动历时估算项目管理计划项目管理计划进度网络分析进度网络分析关键路径法关键路径法进度压缩进度压缩情景模拟分析情景模拟分析资源平衡资源平衡关键链法关键链法项目管理软件项目管理软件应用日历应用日历调整提前和滞后调整提前和滞后进度模型进度模型项目工期计划书项目工期计划书的支持细节 项目进度管理的计划安排 更新后的项目资源需

14、求 项目工期计划制定项目工期计划制定两种制约因素：两种制约因素：1、“不早于开始不早于开始”最最常用；常用；2、项目里程碑、项目里程碑刘鹏现代项目管理26关键路径法CPM开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、关键路径可能有一条或多条、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大、越多意味着风险越大3、总时差（路径时差）决定进度安排灵活性、总时差（路径时差）决定进度安排灵活性4、时差（活动时差）决定后续活动安排灵活性、时差（活动时差）决定后续活动安排灵活性刘鹏现代项目管理27选择不同的进度制定方法活动排序逻辑活动排序逻辑排序方法排序方法活动历时确定性活

15、动历时确定性制定项目进度方法制定项目进度方法有分支和回路CDM无论是否确定GERT需要使用开始-开始关系或结束-结束关系PDM使用确定值估算使用三点估算CPMPERT只需要结束-开始一种关系ADM使用确定值估算使用三点估算法CPMPERT刘鹏现代项目管理28进度压缩开始开始B 5天天A 10天天结束结束1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为总历时为15天天开始开始B 5天天A 5天天结束结束总历时为总历时为10天天开始开始B 5天天A 10天天结束结束总历时为总历时为10天天刘鹏现代项目管理29资源平衡1、将非关键路径上

16、的资源转移到关键路径上2、导致：进度计划延长96 13206 13203 1017596 13206 13203 10175刘鹏现代项目管理30关键链法开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、绘制关键路径、绘制关键路径2、根据有限的资源进行调整、根据有限的资源进行调整3、加上缓冲时间、加上缓冲时间刘鹏现代项目管理31里程碑图事件事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统测试完成第一台样机测试完成生产计划完成FebJanMar当前日期MayJunJulAugApr还有其它很多办法在里程碑图上表达信息。刘鹏现代项目管理32横道图日期日期任务任务1、可以显

17、示活动历时长短2、适合向管理层汇报刘鹏现代项目管理33第六节第六节 项目工期计划的控制项目工期计划的控制 n项目工期计划控制是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理控制工作。n项目工期计划控制的主要内容包括：对于项目工期计划影响因素的控制（事前控制），对于项目工期计划完成情况的绩效度量，对项目实施中出现的偏差采取纠偏措施，以及对于项目工期计划变更的管理控制等。刘鹏现代项目管理34依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果进度管理计划进度管理计划进度基线进度基线绩效报告绩效报告批准的变更请求批准的变更请求进度报告进度报告进度变更控制系进度变更控制系统统绩效衡量绩效衡量项目管理软件项目管理软件偏差分析偏差分析进度比较横道图进度比较横道图进度模型数据（更新）进度模型数据（更新）进度基线（更新）进度基线（更新）绩效测量绩效测量请求的变更请求的变更推荐的纠正行动推荐的纠正行动组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）活动列表（更新）活动列表（更新）活动属性（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目工期计划的控制项目工期计划的控制批准后的项目进度表批准后的项目进度表SV、SPI一般在改范围或成本估一般在改范围或成本估算时进行算时进行刘鹏现