激励人的理论和策略

1、培训与开发的程序培训与开发的程序l1、基本程序、基本程序l第一种情况：以提高员工工作业绩与工作执行第一种情况：以提高员工工作业绩与工作执行能力为基准的评估程序能力为基准的评估程序l第一步：确认员工工作行为和绩效差异的存在第一步：确认员工工作行为和绩效差异的存在l第二步：评估这些差异改善的重要性第二步：评估这些差异改善的重要性l第三步：讨论处理这些差异的方法和手段第三步：讨论处理这些差异的方法和手段l第二种情况：以提高企业员工整体素质第二种情况：以提高企业员工整体素质和适应企业未来发展需求为基准的评估和适应企业未来发展需求为基准的评估l第一步：根据企业未来发展战略目标，确认企业未来第一步：根据企

2、业未来发展战略目标，确认企业未来人力资源的质量和结构（学历、资格、经验、知识和人力资源的质量和结构（学历、资格、经验、知识和技能）；技能）；l第二步：对企业现有人力资源质量、结构等进行评估；第二步：对企业现有人力资源质量、结构等进行评估；l第三步：确认差异的存在；第三步：确认差异的存在；l第四步：讨论处理差异的方法和手段。第四步：讨论处理差异的方法和手段。l期望的工作行为和业绩期望的工作行为和业绩 实际的工作行为和业绩实际的工作行为和业绩l*工作描述工作描述 *员工档案分析（调职要求、员工档案分析（调职要求、l*工作规范工作规范 离职原因、工作意外记录、离职原因、工作意外记录、l*行为准则行为

3、准则 员工申诉记录、绩效评估等）员工申诉记录、绩效评估等）l*绩效标准绩效标准 *工作过期记录工作过期记录l*工作分析报告工作分析报告 *器材维修要求和损坏报告器材维修要求和损坏报告l *生产数据生产数据 l *缺勤报告缺勤报告l *顾客投诉顾客投诉l *管理报告和顾问报告管理报告和顾问报告l1）企业层面）企业层面l*企业使命、目标、策略和文化分析企业使命、目标、策略和文化分析l*高层管理人员的支持分析高层管理人员的支持分析l*培训需求的优先顺序分析培训需求的优先顺序分析l*人力资源质量和结构、职位分布分析人力资源质量和结构、职位分布分析l*管理系统分析（权利结构与流程结构）管理系统分析（权利

4、结构与流程结构）l*士气与满意度分析士气与满意度分析l*制度与控制分析等制度与控制分析等l2）工作层面分析）工作层面分析l*工作对着执行人员的资格要求的准确性工作对着执行人员的资格要求的准确性l*工作程序的合理性和有效性分析工作程序的合理性和有效性分析l*工作标准的合理性和可衡量性工作标准的合理性和可衡量性l*工作过程可控性工作过程可控性l*工作中的监控与指导工作中的监控与指导l*工作说明书的核对等工作说明书的核对等l3）个人层面）个人层面l 员工产生业绩与行为问题分析是最员工产生业绩与行为问题分析是最重要的分析，应考虑能力、态度和适应重要的分析，应考虑能力、态度和适应性等方面。性等方面。l

5、当企业产生重大工作程序调整时，当企业产生重大工作程序调整时，需要重新进行工作分析。需要重新进行工作分析。l1、评价员工的工作绩效；、评价员工的工作绩效；l2、确认是不会做还是不愿做；、确认是不会做还是不愿做；l3、如是不会做，则分析：、如是不会做，则分析：l*员工是否知道做什么和标准是什么？员工是否知道做什么和标准是什么？l*是否存在障碍，如原材料、工具、在岗是否存在障碍，如原材料、工具、在岗辅导等？辅导等？l*人员选拔不当，不具备知识和技能？人员选拔不当，不具备知识和技能？l*培训不够？培训不够？绩效绩效 JR：工作要求：工作要求 AP：实际绩效：实际绩效 PP：潜在绩效：潜在绩效 绩效绩效

6、 JR 通过培训提高通过培训提高 AP=PP l绩效绩效l 工作要求工作要求l 培训提高培训提高l 潜在绩效潜在绩效l 激励引导激励引导l 实际绩效实际绩效l绩效绩效l 潜在绩效潜在绩效 不需要培训不需要培训l l 实际绩效实际绩效 安排不当安排不当l 充实工作充实工作l 工作要求工作要求l绩效绩效l 潜在绩效潜在绩效l 安排不当安排不当l l 工作要求工作要求l 激励引导激励引导l 实际绩效实际绩效l 对比较分析所确认的差异进行评估，确定对比较分析所确认的差异进行评估，确定改变这些差异的重要性。改变这些差异的重要性。l*考虑改变这种差异的当前需要还是未来需要？考虑改变这种差异的当前需要还是未

7、来需要？l*管理当局是否会支持这种改变？管理当局是否会支持这种改变？l*这种改变是否会对组织的其他方面造成影响？这种改变是否会对组织的其他方面造成影响？l*应该按什么顺序进行改变？应该按什么顺序进行改变？l*有没有资源和政策上的保证等。有没有资源和政策上的保证等。l 在在很多情况下，企业各个层面的业很多情况下，企业各个层面的业绩问题，并非是可以通过培训来解决的，绩问题，并非是可以通过培训来解决的，即便是，培训也未必是最有效的方法。即便是，培训也未必是最有效的方法。l例如：例如：l*培训成本与绩效差异损失比较培训成本与绩效差异损失比较l*强化制度管理可以起到培训同样的作用强化制度管理可以起到培训

8、同样的作用l*培训是否需要其他方面手段的配合与支培训是否需要其他方面手段的配合与支持等。持等。l1）根据分析建立具体的、可衡量的培训）根据分析建立具体的、可衡量的培训目标；目标；l2）目标要明确说明培训后应达到的标准；）目标要明确说明培训后应达到的标准；l3）对于在岗培训要说明工作绩效期望；）对于在岗培训要说明工作绩效期望；l4）培训与开发的内容；）培训与开发的内容；l5）时间、进度安排以及方法确认；）时间、进度安排以及方法确认；l6）师资、设施及财务预算的保证等。）师资、设施及财务预算的保证等。培 训 需 求 分 析 与 培 训 计 划 流 程 （ 1） 旨 在 提 高 执 行 能 力现 场

9、 纠 正 与 指 导主 管 在 职 指 导职 业 培 训 师 资改 善 与 指 导 计 划经 验 与 技 能 欠 缺课 程 设 置培 训 方 式 选 择培 训 师 资 选 择教 案 与 教 材 准 备培 训 预 算实 施 计 划制 定 培 训 计 划知 识 欠 缺能 力 问 题调 换 工 作适 应 性 问 题不 可 改 变 ： 辞 退奖 惩 、 改 变 态 度态 度 问 题非 能 力 问 题考 核 结 果 分 析考 核培训需求分析与计划流程（2 ） 旨在提升企业整体能力以适应发展晋升与发展计划可直接转移人员反馈调整计划培训效果评估实施计划培训预算教案与教材编写师资选择培训方式选择课程设置年度培

10、训计划中长期培训计划知识结构问题工作轮换实际操作培训经验充实计划经验结构问题需培训的人员淘汰计划不可发展人员现有人员发展评估新员工培训计划缺员招聘计划现有人员结构分析未来人员结构企业发展战略l1）培训与开发目标的分类）培训与开发目标的分类l*知识的获得知识的获得l*态度的改变或加强态度的改变或加强l*技术的获得技术的获得l*工作行为表现工作行为表现l*企业、部门或个人的绩效改善企业、部门或个人的绩效改善l2）培训与开发目标表述）培训与开发目标表述l*培训后的行为和绩效标准要求（具体）培训后的行为和绩效标准要求（具体）l*在何种状态下，这个绩效标准可以加以在何种状态下，这个绩效标准可以加以运用运

11、用l*这些行为和绩效标准如何加以衡量这些行为和绩效标准如何加以衡量l3）培训与开发的时间选择）培训与开发的时间选择l*不能打乱正常的工作日程不能打乱正常的工作日程l*培训的密度不能过高而引起消化不良培训的密度不能过高而引起消化不良l*短时间内培训经费的现金流量短时间内培训经费的现金流量l应考虑的问题：应考虑的问题：lA、对一般受训者：什么时间是最好的培训时对一般受训者：什么时间是最好的培训时间？什么时间培训能与工作配合？什么时间最间？什么时间培训能与工作配合？什么时间最可行？可行？lB、对于重要岗位人员：需要考虑是否会影响对于重要岗位人员：需要考虑是否会影响正常工作？对其他员工是否会造成影响？

12、正常工作？对其他员工是否会造成影响？lC、对直线管理人员：什么时候进行培训，能对直线管理人员：什么时候进行培训，能够取得督导人员与培训人员的合作？这些人是够取得督导人员与培训人员的合作？这些人是否还有其他义务？他们能否将精力集中在培训否还有其他义务？他们能否将精力集中在培训工作上？工作上？lD、设备、场所、资金的时间要求等。设备、场所、资金的时间要求等。l1）正规培训（）正规培训（OFF-JT）l*一般传授：由学习者单方面的学习方式，包一般传授：由学习者单方面的学习方式，包括阅读、函授、影带、课堂讲授及专家讨论。括阅读、函授、影带、课堂讲授及专家讨论。侧重知识的传授。侧重知识的传授。l*单元教

13、学：由学习者按自己的能力和进度，单元教学：由学习者按自己的能力和进度，学习规定的课程，以回答预先设定的问题。学习规定的课程，以回答预先设定的问题。l*讨论会：由组织者（组长）带领学习者一起讨论会：由组织者（组长）带领学习者一起进行讨论，寻求解决问题的方案，着重参与者进行讨论，寻求解决问题的方案，着重参与者学习知识的能力学习知识的能力l*训练小组（训练小组（T小组）：以讨论方式进行，训练小组）：以讨论方式进行，训练参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、沟通技巧、决策能力和领导能力，并训练参与沟通技巧、决策能力和领导能力，并训练参与者的学习知识的能力者的学

14、习知识的能力l*个案研究：通过个案研究，提高参与者选取个案研究：通过个案研究，提高参与者选取和处理数据以解决问题的能力。但是，与会者和处理数据以解决问题的能力。但是，与会者必须熟悉个案的背景和问题，讨论才会有意义。必须熟悉个案的背景和问题，讨论才会有意义。l*角色扮演：通过角色扮演，参与者揣摩角色扮演：通过角色扮演，参与者揣摩角色的内涵，学习实际技巧的应用。扮角色的内涵，学习实际技巧的应用。扮演完毕后，由小组成员做出回应，以便演完毕后，由小组成员做出回应，以便从多个角度了解问题的真相。一般用于从多个角度了解问题的真相。一般用于面谈、领导、决策等方面的技巧面谈、领导、决策等方面的技巧l*公文处理

15、：模拟日常工作情况，让参与公文处理：模拟日常工作情况，让参与者处理一堆文件，做出一系列决定后，者处理一堆文件，做出一系列决定后，再进行讨论分析，以训练在指定时间内再进行讨论分析，以训练在指定时间内做出决定的能力以及处理问题的综合能做出决定的能力以及处理问题的综合能力与技巧运用力与技巧运用l*模拟训练：模拟实际的工作内容和程序，模拟训练：模拟实际的工作内容和程序，让参与者有亲自操作的机会，并从中获让参与者有亲自操作的机会，并从中获得技巧和经验得技巧和经验l*企业（管理）竞赛：模拟企业的整体经企业（管理）竞赛：模拟企业的整体经营。让参与者做出一系列生产、财务、营。让参与者做出一系列生产、财务、销售

16、等决定，然后观察绩效。在一定假销售等决定，然后观察绩效。在一定假设和限制条件下，通过电脑辅助，评估设和限制条件下，通过电脑辅助，评估每项决定对企业功能所造成的影响，计每项决定对企业功能所造成的影响，计算参与者的模拟绩效（算参与者的模拟绩效（MCOS）l性质性质 方式方式 优势优势 劣势劣势l知知 一般传授一般传授 *成本低成本低 *鼓励学习作用低鼓励学习作用低l识识 l传传 单元学习单元学习 * 训练人数灵活训练人数灵活 *教学者难以顾及个别教学者难以顾及个别l授授 * 训练时间短训练时间短 学习者的需要程度学习者的需要程度l知知 讨论会讨论会 * 能提升学习者的能提升学习者的 *成效依赖带领

17、者的技巧成效依赖带领者的技巧l识识 知识水准知识水准 及参与者本身素质和参及参与者本身素质和参l的的 训练小组训练小组 *适合处理比较深奥适合处理比较深奥 与程度与程度l处处 的知识的知识l理理 较有鼓励学习作用较有鼓励学习作用l模模 个案研究个案研究 *能提升学习者的技能能提升学习者的技能 *成本较高成本较高l操操 角色扮演角色扮演 *给予学习者高度参与给予学习者高度参与 *参与人数有限参与人数有限l练练 公文处理公文处理 *犯错误不会导致实际犯错误不会导致实际l拟拟 模拟操演模拟操演 后果后果l 企业竞赛企业竞赛l2）非正式（在职）培训（）非正式（在职）培训（ON-JT）l*教练法：在直接

18、上级或指导者指导、辅助、教练法：在直接上级或指导者指导、辅助、协助下，有效完成工作或实现个人职业发展协助下，有效完成工作或实现个人职业发展l*特别工作指派：指派常规工作以外的暂时性特别工作指派：指派常规工作以外的暂时性工作，使受训者逐步拓展知识、经验和技能工作，使受训者逐步拓展知识、经验和技能l*工作轮换：根据有系统的工作轮换，培养和工作轮换：根据有系统的工作轮换，培养和储备后备具有比较全面的人才或管理人才。但储备后备具有比较全面的人才或管理人才。但必须进行工作中的指导。也可以用于新员工对必须进行工作中的指导。也可以用于新员工对企业情况的迅速了解企业情况的迅速了解l 要想使要想使培训和开发结果

19、有效地转移培训和开发结果有效地转移到实际工作上，必须考虑企业的总体目到实际工作上，必须考虑企业的总体目标、政策、组织结构、工作程序、方法标、政策、组织结构、工作程序、方法和企业文化的配合，确保一致性。和企业文化的配合，确保一致性。l例如：强调规范化管理和程序化的企业，例如：强调规范化管理和程序化的企业，培训中的人性化管理和参与性决策等就培训中的人性化管理和参与性决策等就不能发挥效果不能发挥效果l企业提高培训的转移效果，应注意：企业提高培训的转移效果，应注意：l1）受训者必须知道培训的根据是什么，明白）受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重和接受培训的程序和

20、方法。这是转移效果的重要环节要环节l2）加强培训中的示范和参与，这会增强培训）加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性的实用性l3）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训者的感受，而讨论与回应会加强学习效果者的感受，而讨论与回应会加强学习效果l4）实际应用机会与回应，会明显增加培）实际应用机会与回应，会明显增加培训的转移效果训的转移效果l5）实际应用过程中的专人指导，是培训）实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行过程的必要延续，一般由直接上级进行指导。但是，并非所有上级都是合适的指导。但是，并非所有上级都是合适的指导者。指导者

21、。l 在在拟订培训方案的时候，必须考虑学习原则。拟订培训方案的时候，必须考虑学习原则。一般情况，学习可分为四个阶段，并循环发展：一般情况，学习可分为四个阶段，并循环发展：l学习循环学习循环 培训方法配合培训方法配合 适应的学习风格适应的学习风格l 活动活动 个案研究、角色扮演、实地观察个案研究、角色扮演、实地观察 行动型行动型l 思考思考 实地观察、研讨会实地观察、研讨会 反省型反省型l 概念化概念化 讲授、派发指导、阅读、书面汇报讲授、派发指导、阅读、书面汇报 理论型理论型l 实践实践 公文处理、模拟操演、实地操作公文处理、模拟操演、实地操作 实际型实际型l1）行动型：喜欢寻找新鲜的工作活动

22、，乐于）行动型：喜欢寻找新鲜的工作活动，乐于接受新事物，喜欢与人一起工作。接受新事物，喜欢与人一起工作。l2）反省型：倾向收集资料和数据来分析问题，）反省型：倾向收集资料和数据来分析问题，喜欢观察别人工作，但甚少立即参与气质。喜欢观察别人工作，但甚少立即参与气质。l3）理论型：做事有条不紊，要求完美，喜欢）理论型：做事有条不紊，要求完美，喜欢用理性和逻辑来思考问题。用理性和逻辑来思考问题。l4）实践型：喜欢从实践中证实新鲜意念，讨）实践型：喜欢从实践中证实新鲜意念，讨厌反复和冗长的讨论，要看得见的实际效益。厌反复和冗长的讨论，要看得见的实际效益。l 一般人缺乏拥有平衡的学习风格，一般人缺乏拥有

23、平衡的学习风格，因此提高培训的效果，就要强化员工所因此提高培训的效果，就要强化员工所欠缺的学习风格。欠缺的学习风格。1）加强）加强“行动型行动型”学习风格的工作活动包学习风格的工作活动包括：推销新产品、主持小组会议、统筹括：推销新产品、主持小组会议、统筹业余活动等；业余活动等；2）加强）加强“反省型学习风格的工作活动包括：反省型学习风格的工作活动包括：观察顾客行为和做出分析、研究工作流观察顾客行为和做出分析、研究工作流程和草拟改善建议、制定工作计划等。程和草拟改善建议、制定工作计划等。l3）加强）加强“理论型理论型”学习风格的工作活动学习风格的工作活动包括：阅读企业内部资料并做出摘要、包括：阅

24、读企业内部资料并做出摘要、写工作可行性研究报告、分析特别事故写工作可行性研究报告、分析特别事故的成因等。的成因等。l4）加强）加强“实践型实践型”学习风格的工作活动学习风格的工作活动包括：协助在职培训活动、向外部介绍包括：协助在职培训活动、向外部介绍新产品、研究工作流程和提出并实施改新产品、研究工作流程和提出并实施改善建议等。善建议等。l1、参与者评估：包括对培训内容、培训者传、参与者评估：包括对培训内容、培训者传授能力、培训方法、学习环境等方面进行评估。授能力、培训方法、学习环境等方面进行评估。但是，无法对受训者的收获进行评估。但是，无法对受训者的收获进行评估。l2、衡量的时间：知识和技术的获得，可以通、衡量的时间：知识和技术的获得，可以通过培训前后的衡量对比；行为态度的改变，可过培训前后的衡量对比；行为态度的改变，可以在以在1-3个月以后衡量；工作业绩的改善，可个月以