某集团战略项目中期报告

1、2002.8.202002.8.20此报告供客户内部使用。未经圆桌管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密XXX集团战略项目集团战略项目中期报告中期报告项目及中期报告背景简述项目及中期报告背景简述q 2002年6月18日，圆桌管理顾问（以下简称“圆桌”）和XXX集团有限公司（以下简称“XXX集团”）就双方战略项目合作达成协议并签订合同，圆桌管理顾问将于2002年6月10日至2002年9月6日为XXX集团提供战略咨询服务。q 在本项目中，圆桌将为XXX集团提供集团战略制定和集团管理模式改善框架性建议的咨询服务。q 通过前面十周的双方共同努力工作，作为项目的重要成果，圆桌提交本次中

2、期报告的内容供双方进行研讨。q 本次报告主要表述圆桌对XXX集团战略的观点及在战略指引下集团管理模式的诊断和改善的框架性建议。q 圆桌希望双方能以此报告为基础展开充分的研讨，并最终能帮助XXX集团制定适合自身未来发展的集团战略和集团管理模式框架。1项目进展情况经过项目进展情况经过1010周的调研、分析、讨论，圆桌管理顾问组已完周的调研、分析、讨论，圆桌管理顾问组已完成预定工作计划安排，并将提交中期报告成预定工作计划安排，并将提交中期报告工作工作内容内容调研访谈及调研访谈及后台资料收后台资料收集集主要通过内部主要通过内部访谈了解访谈了解XXXXXX现有主要业务现有主要业务模式、竞争战模式、竞争战

3、略和发展规划略和发展规划访谈了解访谈了解XXXXXX内部资源情况内部资源情况后台研究后台研究XXXXXX现有业务行业现有业务行业状况状况对现有业务对现有业务诊断意见诊断意见对内部所拥对内部所拥有的资源的有的资源的优劣势的诊优劣势的诊断意见断意见准备现有业准备现有业务发展阶段务发展阶段研讨会的相研讨会的相关资料关资料现有业务发现有业务发展分析、内展分析、内部资源诊断部资源诊断提交集团战略提交集团战略诊断和未来战诊断和未来战略建议报告略建议报告时间时间安排安排 2 2周周 3 3周周关键关键沟通沟通项目启动项目启动研讨会研讨会最终报最终报告会告会中期报中期报告会告会对对XXXXXX未来可未来可能进

4、入的新业能进入的新业务进行分析务进行分析选取与选取与XXXXXX相相关或类似的竞关或类似的竞争对手进行对争对手进行对比分析比分析阶段研讨阶段研讨报告会报告会圆桌内部圆桌内部启动准备启动准备 1 1周周圆桌项目小圆桌项目小组人员到位组人员到位准备各部门准备各部门及老总的访及老总的访谈提纲及要谈提纲及要求求XXXXXX提供提供的资料清单的资料清单准备下一阶准备下一阶段详细的工段详细的工作计划作计划新业务发展新业务发展及竞争分析及竞争分析中期报告研中期报告研讨和修正讨和修正 2 2周周 2.5 2.5周周 1.5 1.5周周优化整体方优化整体方案提交最终案提交最终报告报告阶段研讨阶段研讨报告会报告会

5、 1 1周周参加XXX高层的战略方案和集团管理模式框架方案的研讨依据研讨结果，修正战略方案和集团管理模式方案优化战略和管理模式方案，并与管理层进行沟通和完善提交最终报告6.108.20集团战略及集团战略及管理模式诊管理模式诊断及框架性断及框架性改善建议改善建议提交集团管理提交集团管理模式诊断和改模式诊断和改善框架性建议善框架性建议报告报告2圆桌管理顾问展开了对圆桌管理顾问展开了对XXXXXX现有业务状况的分析现有业务状况的分析工作事项及工作小组工作事项及工作小组具体内容具体内容现有业务状况分析现有业务状况分析集团公司基本资料：经营状况介绍组织结构与部门职责集团财务报表、相关制度文件、人事劳资管

6、理制度等集团刊物：XXX沙龙、XXX报各自主产业和合资企业资料：企业简介财务报表（31家企业（自有11家，合资20家）的三年的财务报表，但不全）自主产业刊物，如：XXX电子、XXX视听、XXX能源等各企业网上资料等在集团内深入访谈了59人次，完成访谈纪要55份：（同时在项目进行过程中还和XXX集团有关人员不定期地进行了大量的沟通） 访谈对象包括集团中、高层经理，各自主和合资企业的研发、销售经理、副总、总经理等,其中：集团高层5人次，共计15个小时集团中、高层经理12人次，共计24小时自主企业中、高层经理33人次，共计66小时合资企业的高层经理14人次，共计28小时3圆桌管理顾问展开了对圆桌管理

7、顾问展开了对XXXXXX现有自主业务行业的分析及模式研究，并组织现有自主业务行业的分析及模式研究，并组织了现有业务发展研讨会了现有业务发展研讨会主要分析XXX自主和合资所涉及的行业： 电话、数码相机、DVD、家庭影院、数字电视、机顶盒 二次电池（手机电池、笔记本电脑电池等）、碱性电池、 LED显示屏、DVD机芯、汽车配件、电工产品、纸品、电线等研究了电子行业OEM与OBM模式之比较，并举例分析两者发展的关键因素研究了新形势下，合资企业的新变化趋势工作事项及工作小组工作事项及工作小组具体内容具体内容现有自主业务行业现有自主业务行业分析及模式研究分析及模式研究现有业务发展研讨会现有业务发展研讨会现

8、有业务发展研讨会：集团层面业务分析研讨会XXX电子业务分析研讨会XXX视听业务分析研讨会XXX能源业务分析研讨会XXX精密业务分析研讨会（电线、纸品参与）XXX电工业务分析研讨会XXX光电业务分析研讨会4圆桌管理顾问展开了对圆桌管理顾问展开了对XXXXXX集团层面业务主体行业分析及新业务发展分析集团层面业务主体行业分析及新业务发展分析和XXX集团投资发展部展开新业务选择原则和标准的研讨会主要分析XXX可能涉足的新行业领域： 金融电子 交通智能化 手机电力电子研究了新形势下，合资企业的新的变化趋势工作事项及工作小组工作事项及工作小组具体内容具体内容新业务发展分析新业务发展分析集团层面业务主体的集

9、团层面业务主体的行业分析行业分析从集团整体来看，XXX业务主体属于消费类电子行业，分析该行业的特点和未来发展趋势： 行业市场需求状况 行业市场供给状况 行业产品特点 行业产业价值链分析 行业内群体的竞争状况等5圆桌管理顾问展开了对集团战略规划的研讨和集团管理模式的诊断并提圆桌管理顾问展开了对集团战略规划的研讨和集团管理模式的诊断并提出改善的框架性建议出改善的框架性建议宏观经济、集团所在行业对集团未来战略的影响和制约XXX现有能力分析为集团战略选择所带来的基础和限制XXX集团的使命、远景目标、战略态度、价值观XXX集团整体业务组合、业务模式XXX集团整体的战略规划方案及目标设定和分解集团战略指引

10、下的现有业务发展战略和新业务选择战略原则和标准工作事项及工作小组工作事项及工作小组具体内容具体内容集团战略规划集团战略规划集团管理模式的诊集团管理模式的诊断和改善的框架性建断和改善的框架性建议议集团管理模式诊断和改善的框架性建议： 集团新战略对管理模式的要求 现阶段集团管理模式的诊断： 分析诊断现有集团组织、企业文化状况 分析诊断现有集团营销、研发体系状况 分析诊断现有集团运营、财务体系状况 分析诊断现有集团物流、人力资源状况 发现现阶段管理模式和未来战略要求的差距，并提出集团管理模式渐进过渡方案的框架性改善建议6在项目进展过程中，圆桌方面给予了高度的重视，在人力资源和时间上在项目进展过程中，

11、圆桌方面给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入；同时我们也得到了进行了较大的投入；同时我们也得到了XXXXXX方面的鼎立协助，这里一并表方面的鼎立协助，这里一并表示衷心的感谢示衷心的感谢圆桌团队圆桌团队XXX团队团队人员人员说明说明项目总监项目总监XX参与集团高层的访谈、参与所有的重要研讨会、控制项目总体方向和质量项目经理项目经理XXX全程参与并负责控制项目进度和具体质量顾问团队顾问团队XXX全程参与并负责具体业务分析、参与集团战略制定分析分析员团分析员团队队XXX全程参与并负责行业分析和业务分析后台支持后台支持XXX给予项目前台工作人员行政支持和生活照顾人员人员说明说明集团领导

12、集团领导姜捷总裁 、罗汉松副总裁、 王广军副总裁、李兵兵总监、钟晨总裁助理积极参与重大问题思路的访谈、安排公司上下积极配合圆桌工作项目协助项目协助白小平、 刘宏伟、肖隆粟、宋志刚、邓工等全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持配合团队配合团队集团中高层、各企业经理、付总、总经理热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料后台支持后台支持集团总部各位行政助理和秘书、前台、司机提供项目组工作良好的后勤保障特别鸣谢特别鸣谢财务部、企业管理事业部在数据缺乏和不完整的情况下，积极收集并加班工作。在此我们表示感谢7“咨询项目的重要里程碑咨询项目的重要里程碑 - -中期报告中期报告”中期报告是咨询项目的重

13、要阶段中期报告是咨询项目的重要阶段提交圆桌对XXX集团的现有业务分析判断、集团战略分析与集团管理模式诊断，并提交初步战略建议和管理模式改善的框架性建议，为最终报告完善方案做准备。报告分为讨论会与书面报告。主要成果：主要成果：本次中期报告是表述圆桌对本次中期报告是表述圆桌对XXXXXX集团战略的观点及在战略指引下集团管理集团战略的观点及在战略指引下集团管理模式的诊断和改善的框架性建议模式的诊断和改善的框架性建议现有状况分析现有业务主体所在行业特点及竞争状况分析XXX集团所面临的挑战XXX集团的战略规划现阶段集团管理模式上所存在的问题及改善的框架性建议8在中期报告提交后的一周在中期报告提交后的一周

14、时间内（项目第十一周），时间内（项目第十一周），圆桌希望圆桌希望XXXXXX集团高层领集团高层领导能就报告中提到的观点导能就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意提出自己的理解和不同意见。特别应指出差异与疑见。特别应指出差异与疑惑之处，圆桌会针对性地惑之处，圆桌会针对性地提出释疑，同时为制定和提出释疑，同时为制定和完善最终报告纠正方向。完善最终报告纠正方向。进程进程安排安排中期报告后的进程安排中期报告后的进程安排双方就中期报告中的双方就中期报告中的观点再次进行充分的观点再次进行充分的交流和沟通，力争能交流和沟通，力争能达成对达成对XXXXXX集团未来集团未来发展战略的共识发展战略的共识中期报告

15、会中期报告会（8月月20日）日）XXX高层内部理高层内部理解和讨论（解和讨论（8月月20日日8月月26日）日）8月20日8月26日8月27日9月6日XXX高层、圆桌高层、圆桌就中期报告进行就中期报告进行研讨研讨提交最终报告提交最终报告圆桌将提交修正后的中圆桌将提交修正后的中期报告观点及其他建议期报告观点及其他建议的有关附件的有关附件. .比如比如: :现有自主核心业务的现有自主核心业务的战略建议战略建议新业务（候选的四个）新业务（候选的四个）的行业分析结果等的行业分析结果等9中期报告目录中期报告目录 XXXXXX集团历史回顾及现状分析集团历史回顾及现状分析 XXXXXX集团主体业务所在的行业分

16、析集团主体业务所在的行业分析 XXXXXX集团的战略规划集团的战略规划 XXXXXX集团管理模式诊断和框架性改善建议集团管理模式诊断和框架性改善建议10第一部分观点总结第一部分观点总结 XXXXXX集团历史回顾及现状分析（一）集团历史回顾及现状分析（一） XXX集团的发展历程可以理解为一个由政府部门下属的投资型公司向“投资+实业”型公司转变的过程，圆桌认为目前这个转型的过程并未完全结束。 在发展历程中，XXX集团不断寻求产业的增长，逐渐增强对产业的控制能力，稳步提高企业的经营能力。 但是XXX集团下属产业目前的状况却可能难以支撑其未来高速发展的要求。 能力的欠缺是形成XXX目前诸多问题的直接原

17、因：营销能力的缺乏使得XXX集团尽管建立了有一定知名度的品牌，但仍未形成全国性有影响力的知名品牌；同时我们也看到目前的OEM销售方式在自主企业的产品销售中占据重要地位。依据合资的优秀经验，XXX形成了自己在制造环节的竞争优势，但人才结构的单一、研发能力的先天不足等因素同时也制约着XXX向更高利润环节如研发、设计、营销等进一步拓展资本运营和财务管理能力的欠缺影响了集团对自主企业的现金流状况的管理和资金运用的效率，降低了集团的收益率。11第一部分观点总结第一部分观点总结 XXXXXX集团历史回顾及现状分析（二）集团历史回顾及现状分析（二） 但集团产业在模式上的缺陷可能是造成未来发展桎梏的更深层次原

18、因，主要体现在： 业务模式上的雷同 增长模式上的局限 现金流模式的风险 业务组合上的不合理 从XXX集团的发展历程上，我们不难理解当前集团所存在能力上的欠缺和模式上的缺陷的历史缘由： 在集团发展历程的第一阶段中，由于所处的经营环境和对产业控制能力较弱几乎决定了XXX以合资为主要手段来切入其本不熟悉消费类电子的制造领域。 在集团发展历程的第二阶段中，为解决因非相关多元发展而造成的债务负担迫使集团迫切希望通过规模的高速增长来解决负债率较高的问题。 在集团发展历程的第三阶段中，现有大多数自主产业位于利润率不高、竞争激烈的消费类电子行业使得形成集团整体的盈利能力低和现金流存在较大的风险的状况。 因此，

19、XXX的现状的形成有其历史必然的原因，但要改变现状，面对未来的挑战，我们必须寻求产业模式的突破。12第二部分观点总结第二部分观点总结 XXXXXX集团主体业务所在的行业分析（一）集团主体业务所在的行业分析（一）电子信息产品行业可分为投资类、元器件类和消费类三大类 投资类行业保持高速增长，市场前景乐观；利润高，竞争程度相对较低，具有较大的吸引力，但对资金投入能力和技术能力要求较高。 元器件类行业产值稳定增长但效益开始下滑，效益下滑的主要原因是产品价格低，技术落后，更新换代速度慢；发展前景看好高端产品进入门槛高，风险大。XXX集团主体产业属于消费类电子行业消费类电子行业产品市场需求量大且增长稳定，

20、有较好的发展前景但行业内厂商众多，行业集中度不高，竞争激烈消费类电子产品更新换代快，生命周期短，要求厂商要有很快的市场反应速度关键核心技术掌握在国外先进厂商手中，国内企业处于产业链中段，盈利空间有限国内厂商的产品差异性小，竞争中过于依赖价格竞争13第二部分观点总结第二部分观点总结 XXXXXX集团主体业务所在的行业分析（二）集团主体业务所在的行业分析（二）行业内国内厂商竞争分析：圆桌将国内厂商按实力划分为三个集团 第一集团：国内领先的乃至全球知名的企业集团 该类企业集团大多在品牌运作上较为成功，但在具体运作模式上也有区别：如海尔采用产业多元化、企业国际化的模式，而TCL采用立足于国内的相关多元

21、化的道路。 第二集团：国内知名有一定实力和影响力的企业集团 此类企业各自结合自身特有的情况走自己的发展道路：比如格兰仕采取的就是通过专注于少数行业，自有品牌加OEM的模式等。 第三集团：更多通过低价格和区域化优势参与竞争，较多专注于某一单一行业，或在区域市场领先的企业集团企业，比如：一些区域性中小企业集团。14第二部分观点总结第二部分观点总结 XXXXXX集团主体业务所在的行业分析（三）集团主体业务所在的行业分析（三）对比行业内标杆企业TCL，圆桌认为XXX集团与第一集团尚存在一定差距，主要体现在以下6个方面： 行业的选择：XXX与TCL所在行业相似，基本处在消费类电子行业，利润率比较低 价值

22、链位置：XXX产业进入方式是从价值链的制造环节切入，相对而言，TCL则从更多地从营销的环节切入 核心能力：XXX的核心能力是很强的制造能力，而TCL则是在营销能力上领先一步 品牌建设：XXX品牌的建设起步晚，内涵尚欠丰富，载体变化慢；而TCL给品牌不断赋予新的载体，新的内涵 合资方式：XXX的发展以合资为基础，稳健发展并积累了具有丰富的合资经验；而TCL虽也进行合资合作，但更多关注自主品牌建设，并不时地“大手笔”的转换载体 融资能力：XXX融资方式为间接融资，融资能力有限，而TCL更多是直接融资，从股市和战略投资者中获取大量的发展资金比照分析的结论：XXX制造能力和政府关系能力较强，而资金实力

23、、产品设计能力、营销能力较弱15第二部分观点总结第二部分观点总结 XXXXXX集团主体业务所在的行业分析（四）集团主体业务所在的行业分析（四）行业分析和比照分析XXX未来发展的制约因素： 基本在消费类电子行业，竞争特点决定了利润率低下,企业的快速发展受到考验 进一步高速发展的资金需求无法通过现有渠道更多的募集 营销能力弱，对市场变化不敏感；品牌处于弱势，但又不到大规模投入品牌建设的时机 研发能力较弱，产品设计能力不强16第三部分观点总结第三部分观点总结 XXXXXX集团的战略规划集团的战略规划宏观经济环境有利，电子信息行业发展迅速，有利于XXX集团采取积极的发展战略。圆桌提出了思考XXX集团战

24、略三大原则：突破资本瓶颈、寻找新的发展机遇、构建核心能力，并阐述了选择的理由。在宏观经济和电子行业的背景下，在战略思考原则指引下，圆桌提出的XXX集团五年发展战略的框架：分别阐述了XXX集团使命、远景目标、价值观和战略态度、业务组合和业务模式、战略目标及战略计划，并依据五年的战略目标具体的展开目标分解和关键事件。 使命：科技无限，文明共享，打造人类美好的电子生活家园 远景目标：以电子类产品为依托，培育拥有产品设计开发、制造为主的竞争优势，逐步形成整合的非核心技术的核心能力，成为世界一流的电子产业集团 价值观和战略态度：稳健而不保守 业务组合和业务战略：强化造血功能，稳固发展基础；调整产业结构，

25、积极探索新产业机会，形成优势互补的相关多元化的业务组合 战略目标： 2007年进入中国电子行业前十强17第四部分观点总结第四部分观点总结现阶段集团管理模式上：对合资企业是采用“财务导向型”的管理模式，但财务控制能力并不是很强；对自主企业则是操作导向型，这对自主企业在短短时间内，经营能力的提高产生了很大的影响，但同时，由于缺乏战略规划的统一指引，现阶段自主企业在各自发展战略、营销及研发等功能的发展协调性较差新的集团管理模式是在集团战略指引下来制定，由于集团有短期和中长期战略计划，因此对管理模式也提出了不同的要求，总体而言对合资企业采用“强化财务导向型”，而对自主企业采用“战略导向操作监控型”短期

26、战略下对集团管理模式的要求： 要能够满足资本市场的要求，适应企业上市融资的需要,确保企业的资金流的顺畅。 核心业务和非核心业务的分离并且归属不同部门管理，且各自有不同的发展侧重点 新产业的选择和拓展应投入足够的精力，以程序化的运作减少重大投资的风险。 建立完善的运营体系，通过在营销、财务、研发、人力资源、物流和信息系统等 各方面能力的提高来提升自主企业的利润回报率。 强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“XXX人”而 自豪，愿意对公司的发展战略和经营目标作出贡献。 XXXXXX集团管理模式诊断和框架性改善建议（一）集团管理模式诊断和框架性改善建议（一）18第四部分观点总

27、结第四部分观点总结 XXXXXX集团管理模式诊断和框架性改善建议（二）集团管理模式诊断和框架性改善建议（二）中长期战略下对集团管理模式的要求： 在未来的组织结构中，应有专门的机构对重点关注的产业进行持续的跟踪，分析并购可能，在并购机会出现时能迅速作出反应，实施有效的兼并和收购。 同时资本运营中心应协同并购部门积极筹措资金，完成对目标的兼并或收购。 人力资源方面具备大规模资本运作和产业管理能力，拥有一支有战斗力的并购队伍对比现状和未来要求之间所存在的差距，圆桌将提出改善的框架性建议和逐步缩小差距的转型方案。19中期报告目录中期报告目录 XXXXXX集团历史回顾及现状分析集团历史回顾及现状分析 X

28、XXXXX集团主体业务所在的行业分析集团主体业务所在的行业分析 XXXXXX集团的战略规划集团的战略规划 XXXXXX集团管理模式诊断和框架性改善建议集团管理模式诊断和框架性改善建议20辉煌的成就：辉煌的成就：XXXXXX集团从贷款集团从贷款5 5万元起家，在不到万元起家，在不到2020年的时间内，发展成年的时间内，发展成为拥有视听、通讯、能源、电工、光电等五大自主产业，销售收入达为拥有视听、通讯、能源、电工、光电等五大自主产业，销售收入达6565亿，位于全国电子百强前列的特大型集团公司亿，位于全国电子百强前列的特大型集团公司1986年90年代初期1996年1983年前身为“惠阳工业发展公司”

29、，注册资金5万元，主做贸易。与金山电子合资的 “中欧电子”成立，发展方向转向实业在工业发展公司基础上组建XXX集团公司，产值已达23.5亿元，产业向多元化方向发展。开始收缩战线，确定专注于制造业的相关多元化发展战略1998年XXX集团“二次创业”，开始大力发展自主产业成为拥有五大自主产业，销售收入超过65亿的特大型集团公司2001年XXX集团发展历程（集团发展历程（1983-2001）21圆桌对圆桌对XXXXXX集团发展历程的理解：集团发展历程的理解：1983-19921983-1992经营经营环境环境改革开发初期，国家鼓励合资企业并有许多优惠政策惠州所处的珠江三角洲是香港企业从事“三来一补”

30、等贸易的基地国内经济的转型战略战略导向导向没有明确的战略目标，集团的发展主要靠合资企业的增长以招商引资为主，呈明显的“机会导向”产业产业选择选择方向不太明确，选择消费类电子产业主要是外方的决定被动接受产业的选择。与外商进行战略合作，与Philips,GE, Toshiba,曼内斯曼,香港王氏等跨国集团共同兴建了二十多家企业企业企业能力能力增长增长从一无资金技术、二无管理经验起家，到通过与外商的合作，逐步积累了在制造方面的经验和能力对实业的经营技能较弱，主要能力是与政府的关系，扮演合资企业国内事务顾问的角色经营经营绩效绩效合资企业的数量和质量均取得了飞速的增长集团规模取得快速增长，92年产值达到

31、了23.5亿元合资企业对规模的增长扮演了绝对重要的角色贸易起家、合资贸易起家、合资奠基奠基，规模迅速扩张规模迅速扩张198419861991惠阳工业发展公司注册登记成立，注册资金5万元1985第一家合资企业-“惠佳塑料制品厂”成立。“中欧电子”、“信华精机”成立，中外资比例3：7“东山电池”成立1987更名为“惠州市工业发展总公司”1992总公司产值达23.5亿元，“信华精机”分出。发展历程（发展历程（1983-19921983-1992）对发展历程（对发展历程（1983-19921983-1992）的理解）的理解22圆桌对圆桌对XXXXXX集团发展历程的理解：集团发展历程的理解：1993-1

32、9961993-1996经营经营环境环境全国上下经济发展过热、开发区热、合资热、房地产热等各种热潮蜂拥而起，企业发展“多元化”成了一股潮流战略战略导向导向企业没有明确的主业，不断寻找市场机会多元发展，大搞三产产业产业选择选择快速增长的产业，进入房地产、酒店、贸易等多个集团自身缺乏竞争优势的领域，产业格局呈现无关多元化无关多元化的产业格局是XXX自主的选择企业企业能力能力未得到明显提高，仍以合资企业国内事务顾问作为自己的主要能力。对产业的控制能力有所增强。对实业的经营技能有一定的积累，对多元化产业的管理水平很低经营经营绩效绩效经营不善，背上了沉重的债务负担多元化受累多元化受累1993XXX集团总

33、公司成立，注册资金3800万元；投资遍地开花，创办了大大小小的公司近百家。1994“XXX电子”成立，制造自有品牌的电话机1996被列入广东省重点发展的50户大型工业企业集团发展历程（发展历程（1993-19961993-1996）对发展历程（对发展历程（1993-19961993-1996）的理解）的理解23圆桌对圆桌对XXXXXX集团发展历程的理解：集团发展历程的理解：1997-20011997-2001经营经营环境环境宏观经济发展放慢，房地产等热潮减退，过热的经济开始调整战略战略导向导向收缩整顿，清理包袱，专注于发展和壮大制造业一个基础，两个开发，大力发展自主产业产业产业选择选择较为明确

34、的产业方向，逐渐聚焦于消费类电子的组装制造主动选择自己有核心竞争能力的产业企业企业能力能力借助从合资企业出来的员工，积累了制造业的经验和能力经营实业特别是消费类电子的实力明显增强，作为合资公司国内顾问的角色被弱化，但丰富的合资经验和通过合资企业培养的人才成为集团发展的重要能力支撑随着自主企业在集团规模中所占比重的迅速提高，对产业的控制能力逐步增强收缩整顿、清理包袱，收缩整顿、清理包袱，大力发展自主产业大力发展自主产业199619982000第三届领导班子组成；论证“XXX”发展战略；1997改组原有经营管理体制，成立了投资管理事业部等三个事业部；开始清理包袱全国百家最大规模电子三资企业，XXX

35、有8家入选XXX光电成立1999XXX视听、XXX能源等自主企业成立。发展历程（发展历程（1997-20011997-2001）对发展历程（对发展历程（1997-20011997-2001）的理解）的理解24纵观纵观XXXXXX的发展历程，是一个由政府部门下属的投资型公司向投资的发展历程，是一个由政府部门下属的投资型公司向投资+ +实业实业型公司转变的一个过程型公司转变的一个过程战略战略导向导向产业产业选择选择企业企业能力能力管理管理模式模式机会导向，没有非常明确的战略指引多元发展，试图成为一家实业型公司“一个基础，两个开发，大力发展自主产业”制造加工行业多元化产业聚焦于消费类电子产品逐步拓展

36、其他电子产品领域经营实业的实力明显增强合资公司国内顾问的角色被弱化丰富的合资经验和通过合资企业培养的人才实业的经营技能有所提高管理多元化产业的能力很低 经营实业的技能较弱 政府关系强 合资企业国内事务顾问从投资往实业方向发展对产业的管控力度增大作为一个实业型公司的管理模式尚未建立完善。从投资往实业方向发展，但是成效不大对公司的管控力度仍然较弱。投资型公司对公司的管理和战略方向的控制能力弱。XXXXXX集团在三集团在三次发展阶段中次发展阶段中，不断寻求产，不断寻求产业的增长，对业的增长，对产业的控制能产业的控制能力逐渐增强，力逐渐增强，企业的经营能企业的经营能力稳步提高，力稳步提高，正逐步由一个

37、正逐步由一个投资型公司向投资型公司向“投资投资+ +实业实业”型公司转型型公司转型。25从经营绩效的表现来看，这个战略转型的过程尚未结束从经营绩效的表现来看，这个战略转型的过程尚未结束XXX集团投资收益占利润总额集团投资收益占利润总额的比重的比重 1999年年2000年年2001年年 121.3%53.2%61.6%XXX集团自主企业与合资企业集团自主企业与合资企业销售收入比例销售收入比例1999年年2000年年2001年年 27.2%13.9%23.9%86.1%76.1%72.8%100%=35.6亿亿100%=48.9亿亿100%=49.8亿亿 XXX集团投资收益占利润总额的比重始终高于

38、50%，尤其是2001年，集团主营利润亏损，只是因为投资收益的迅速增长才避免了净利润的赤字。 其主营业务的规模占整个销售收入的比重尽管上升较快，但尚未达到一半以上。资料来源：XXX集团财务部、投资管理事业部从经营绩效的表现来从经营绩效的表现来看，这个战略转型的看，这个战略转型的过程尚未结束！过程尚未结束！26在在XXXXXX的发展历程中，作为基础的合资企业扮演着重要的角色的发展历程中，作为基础的合资企业扮演着重要的角色技术和市场的启蒙者（大多数自主企业的技术来源于合资企业）行业的选择行业的选择规模规模稳定的租金和分红（每年6000万的租金和分红）人才的培养基地（90%以上的高层管理人员来源于合

39、资企业）合资企业：中欧电子、王氏电路、唐德电子。租金和分红租金和分红人才、经验人才、经验现阶段近75%的规模是由合资企业提供合资企业合资企业XXX集团的高速发展集团的高速发展27近年来，合资企业的销售收入和资产规模稳步增长近年来，合资企业的销售收入和资产规模稳步增长28.037.236.219992000200140.541.448.448.7年均增长6.4%合资企业销售收入合资企业销售收入*（亿元，（亿元，1998-2001）1998合资企业资产规模合资企业资产规模*（亿元，（亿元，1998-2001） * 合资企业的销售收入中包括挂靠的Sony精密等每年提供了11亿的销售规模，若剔除挂靠企

40、业，2001年合资企业的销售收入是下降的。* 合资企业的资产规模中未统计挂靠企业。30.619992000200118.920.421.121.2年均增长3.9%1998资料来源：集团投资管理事业部参股合资企业挂靠合资企业28集团在合资企业中的投资收益率却呈稳中有降的趋势集团在合资企业中的投资收益率却呈稳中有降的趋势 投资收益率的计算是以集团从合资企业中获得的分红除以XXX在合资企业中的加权平均所有者权益 在集团的投资收益中，王氏电路起到了举足轻重的地步，如果不考虑王氏电路的贡献，集团在合资企业中的投资收益率呈明显的稳步下降的趋势。 集团在合资企业中获得的收益除了分红外，每年还有2500万厂房

41、租金和管理费等收入，这部分收入未记入投资收益率的计算中19992000200115.6%14.7%16.0%10.1%集团在合资企业中的投资收益率集团在合资企业中的投资收益率（1998-2001）1998说说 明明资料来源：集团投资管理事业部29合资企业的现状并不能支持合资企业的现状并不能支持XXXXXX集团进一步的高速发展和能力的提高集团进一步的高速发展和能力的提高未来的合资企业不仅只培养生产管理人才，更希望能帮助培养市场和研发人才应为“双赢”，在利润的分配上应实事求是，不应转移利润，损害集团利益某些合资方出于对XXX自主企业经营类似产品的担忧、甚至将研发和营销中心外移某些合资方缺乏合作诚意

42、，转移利润意图明显，许多合资企业没有分红或分红很少现状现状发展要求发展要求规模和效益规模和效益技术贡献技术贡献合作态度合作态度有些企业的规模较大，发展速度较快，利润回报情况良好由于全球经济的紧缩及其他方面的原因，有些合资企业的销售收入在萎缩，持续亏损所有的合资企业都应为集团规模的快速增长作出贡献企业的效益应稳步快速提高，亏损的企业应迅速扭亏为盈某些合资方从自身的利益考虑不愿意提升企业的技术水平，某些企业的技术更新很慢，甚至不如XXX自主企业合作方应提供高新技术，确保合资企业在全球战略中的地位，集团可以通过借鉴和学习提高自身的技术和管理水平合资企业的合资企业的现状若没有现状若没有大的改观，大的改

43、观，将很难支撑将很难支撑XXX集团进集团进一步的高速一步的高速发展，完成发展，完成设定的战略设定的战略目标！目标！30集团对合资企业的管理模式上也需要做一些调整集团对合资企业的管理模式上也需要做一些调整股权和资产的管理人员管理和培养在法律法规和合资协议的约束下有效行使董事会的职能，加强对合资企业经营业绩的监督和稽核的形式通过对合资伙伴的遴选和外聘权威的第三方审计来稽查合资公司的帐务，确保集团利益不受损害集团应利用自身的协调优势，推动人员和经验的共享，提高派驻合资公司人员的素质和能力集团与合资企业之间的沟通应进一步理顺通畅，彼此之间信息的有效交流有利于提高派驻合资公司的人员的向心力现状现状发展要

44、求发展要求扮演合资公司上级公司的角色，过多参与具体事务，通过报表的收集试图来提高对合资公司的控制能力对某些合资企业采用利润承包制来确保集团的最低收益，避免合作伙伴损害集团利益对派驻在合资公司的人才的培养缺乏系统的计划，未能为合资企业内部的人才的提高提供一些便利派驻合资公司的人员对XXX集团的向心力不强改善合资企业管理模式的现状，使其更加规范和改善合资企业管理模式的现状，使其更加规范和有效；加强合资企业内部人才的培养并提高其向有效；加强合资企业内部人才的培养并提高其向心力将会对集团的发展提供良好的支撑平台心力将会对集团的发展提供良好的支撑平台31合资企业规模的扩张和收益的提高除了合资方的努力之外

45、，自主企业的合资企业规模的扩张和收益的提高除了合资方的努力之外，自主企业的发展和能力的提高将起到十分重要的作用发展和能力的提高将起到十分重要的作用随着经济环境的变化（加入WTO以后外资企业开始享受国民待遇）和跨国公司对中国国情的了解加深，其在挑选合作伙伴时更看中对方的市场网络和配套能力自主企业能力的提高将会增强在未来合资谈判中的话语权XXX自主企业能力的提高对成立新的合资企业，扩大集团规模将起十分重要的作用外方：外方：提供技术、设备、资金、管理经验、品牌提供厂房、少提供厂房、少数资金、廉价数资金、廉价劳动力、担当劳动力、担当国内事务顾问国内事务顾问 中方中方合资模式合资模式原先产出产出产品以外

46、销为主，目的是利用中国的廉价劳动力，降低成本，提高产品在国际市场的竞争能力外方：外方：提供技术、资金、管理经验、品牌提供厂房、资提供厂房、资金、市场网络金、市场网络、配套能力等、配套能力等 中方中方现在产品以外销和内销并重，目的是通过合资降低成本，同时利用国内合资方现成的网络，开拓具有潜力的中国庞大的国内市场评评 论论32自主企业自主企业未来的发展过程中，合资企业仍将作为基础，但由于缺乏对合资企业的未来的发展过程中，合资企业仍将作为基础，但由于缺乏对合资企业的控制力度，要实现从投资型向控制力度，要实现从投资型向“投资投资+ +实业实业”型公司的转变，自主企业的型公司的转变，自主企业的发展将起到

47、至关重要的作用发展将起到至关重要的作用合资企业合资企业协同作用协同作用“投资投资+实业实业”型公司型公司投资型投资型公司公司过去过去未来未来XXX对合资企业的管理基本是以投资为主，对合资企业的考核的最基本的指标是投资回报率，对生产经营的管理缺乏控制能力XXX真正实现对产业控制力度的加强，还是要依靠对自主企业的大力发展33自主企业的发展现状自主企业的发展现状规模迅速扩张规模迅速扩张盈利能力未盈利能力未有实质性的有实质性的提高提高品牌建设取品牌建设取得较大的成得较大的成就，并且逐就，并且逐步形成了五步形成了五大自主产业大自主产业资产负债资产负债率一直处率一直处于较高的于较高的水平水平集团的现金集团

48、的现金流状况不佳流状况不佳34在最近一次的战略转型过程中，在背负较重的债务负担的基础上，在最近一次的战略转型过程中，在背负较重的债务负担的基础上，XXXXXX大力大力发展自主产业，自主企业的规模取得了突破性的进展发展自主产业，自主企业的规模取得了突破性的进展注：注： 通过三年左右的消化时间，通过三年左右的消化时间，XXX处理了近处理了近2亿元的债务和呆坏帐（不良资产从亿元的债务和呆坏帐（不良资产从3亿元亿元降至降至1亿元），所以圆桌认为亿元），所以圆桌认为XXX集团实际净资产规模的增长比现有财务数字所反集团实际净资产规模的增长比现有财务数字所反映的还要快。映的还要快。数据来源：XXX集团财务部

49、集团自主企业销售收入集团自主企业销售收入（1999-20011999-2001，亿元），亿元）19992000200113.5511.694.97 年均增长80%集团自主企业净资产规模集团自主企业净资产规模（1999-20011999-2001，亿元），亿元）1999200020013.732.34年均增长59缺数据35XXXXXX的品牌建设也取得了较大的成就，并且逐步形成了能源、电子等五大的品牌建设也取得了较大的成就，并且逐步形成了能源、电子等五大自主产业自主产业 2000年，“XXX”品牌价值达到17.8亿元，在视听、通讯、电池领域成为较知名的品牌。其中，XXX数码龙品牌价值达到8.9亿元

50、，XXX视听公司的无形资产为13亿元。 2001年，XXX的品牌价值经权威机构评估为43.2亿元。 资料来源：北京北方亚事无形资产评估事务所评估视听视听电子电子能源能源光电光电精密精密合资企业合资企业说说 明明36但是自主企业规模的扩张并未带来盈利能力的实质性提高但是自主企业规模的扩张并未带来盈利能力的实质性提高数据来源：XXX集团财务部电子光电能源精密视听其他10344426012.4%15.5%5.8%152031086-3.5%201317.4%43751.7%电子能源精密视听其他2000年年901410.6%19780.5%793931.4%112423.1%1348-12.7%199

51、2电气11.1%集团在自主企业中的所有者权益集团在自主企业中的净资产收益率XXX自主企业销售收入和自主企业销售收入和资产规模资产规模（亿元）（亿元）200118.3615.33200011.6913.55集团在自主企业中的所有者权益（万元）集团在自主企业中的所有者权益（万元）和净资产收益率和净资产收益率2001年年自主企业规模的扩张自主企业规模的扩张并未带来盈利能力的并未带来盈利能力的实质性提高实质性提高销售收入资产规模37在自主企业资产的高速增长的同时银行债务飞速上升，自主企业资产的在自主企业资产的高速增长的同时银行债务飞速上升，自主企业资产的资产负债率一直处于较高的水平资产负债率一直处于较

52、高的水平数据来源：XXX集团财务部XXX自主企业资产规模自主企业资产规模（1999-20011999-2001，亿元），亿元）19992000200118.3615.337.47 年均增长56.8%XXX自主企业的合并负债自主企业的合并负债（1999-20011999-2001，亿元），亿元）19992000200114.1111.78年均增长72.9%4.72集团合并资产负债率为70.3%81.3%2000年年2001年年集团合并资产负债率为76.9%85.8%视听能源电子精密82.1%63.6%70.7%71.4%视听能源光电电子精密72.9%63.7%81.2%集团及下属主要自主产业的资

53、产负债率集团及下属主要自主产业的资产负债率38XXX集团自由现金流集团自由现金流（广义（广义,FCF2）（1999-20011999-2001，亿元），亿元）1999年年2000年年2001年年-0.17-3.01-1.14XXX集团自由现金流集团自由现金流（狭义，（狭义，FCF1）（1999-20011999-2001，亿元），亿元）1999年年2000年年2001年年0.14-0.97-1.64自由现金流状况并不佳自由现金流状况并不佳 公司在1999和2000年期间FCF1一直小于零，2001年开始FCF1略有增长，表明公司整体经营能力还比较弱，尚不能补偿投资所产生的分摊要求XXX的FCF

54、2一直为负，因此集团整体现金缺口只能靠融资能力来解决（现阶段主要是向银行贷款），因此带来了较高的财务费用和债务风险同时更令人担忧的是：集团的自由现金流状况不佳同时更令人担忧的是：集团的自由现金流状况不佳狭义自由现金流：狭义自由现金流：FCF1经营活动产生的现金流量净值减去折旧；反映经营净现金收入能否补偿早期资产投资所带来支出广义自由现金流：广义自由现金流：FCF2经营活动现金流量净值加上投资活动产生的现金流量净值；反映企业经营状况能否满足投资所需的现金要求39XXX集团的经营管理能力不佳集团的经营管理能力不佳3年中的CFO（经营活动产生的现金流量）一直低于NI（净利润），甚至为负，这表明XXX

55、的经营性应收项目以及存货不断增加经营性应收项目的增加反映了公司对应收项目的管理不善，而存货的增加说明XXX的产品市场竞争能力正在衰退从发展的角度来看，如果这种状况不改变，就会导致企业现金周转不灵，即使利润表中反映出有很多利润，也可能陷入财务困境，如95年美国有一家名为Discovery Zone的儿童玩具制造厂商因为现金周转不过来而不能偿还到期债务，只好被迫进行重组XXX经营活动净现金流经营活动净现金流量与净利润的比较量与净利润的比较（1999-20011999-2001，亿元），亿元）1999年年2000年年2001年年0.210.49-0.890.41-1.550.31经营活动产生的净现金

56、流量(CFO)净利润(NI)集团净利润为正，而经营活动所产生的净现金流量一直比较低（集团净利润为正，而经营活动所产生的净现金流量一直比较低（9999年和年和20002000年为负），说明经营管理能力有待改善年为负），说明经营管理能力有待改善40圆桌分析集团自主企业现有问题出现的直接原因是其经营能力的欠缺圆桌分析集团自主企业现有问题出现的直接原因是其经营能力的欠缺 营销能力的缺乏：导致XXX尽管建立了一定的有影响程度的品牌，但是大多数产品的销售仍以OEM方式为主 研发能力的缺乏：人才结构的单一、研发能力的先天不足使得XXX只能尽力打造在生产制造领域的优势，无法拓展到如研发、设计等更高利润的环节

57、资本运营和财务管理能力的缺乏：影响了集团的现金流状况和资金运用的效率，降低了集团的收益率主要分析有以下几方面的因素：主要分析有以下几方面的因素：41每年投入数千万元的营销费用营销能力的缺乏使得营销能力的缺乏使得XXXXXX集团尽管建立了有一定知名度的品牌，但是低利集团尽管建立了有一定知名度的品牌，但是低利润率的润率的OEMOEM方式在产品的销售中占据重要地位，导致其盈利能力不强方式在产品的销售中占据重要地位，导致其盈利能力不强自己做品牌的毛利率较高，但由于营销能力的缺乏，渠道网络的建设成本较高，营销费用消耗了大部分的毛利，许多产品的品牌营销甚至亏损，在此情况下，毛利率较低但有一定净利润的OEM

58、方式成了XXX产品销售的首选资料来源：XXX集团财务部能源能源光电光电视听视听电子电子精密精密电工电工“XXX集团中超过80%的销售收入不是以“XXX”品牌销售的”访谈总结OEMXXX品牌图例销售收入中销售收入中OEM与品牌销售的比例与品牌销售的比例70%30%100%63%42.3%100%100%37%57.3%42人才结构的单一、人才结构的单一、研发能力的先天不足使得研发能力的先天不足使得XXX只能尽力打造在生产制只能尽力打造在生产制造领域的优势，无法通过核心技术的研发来获取更高的利润率造领域的优势，无法通过核心技术的研发来获取更高的利润率目前我们的研发力量还很薄弱，尽管上游利润较丰厚，

59、但以我们的力量在短期内很难进入我们主要只做一些初步的产品设计，技术来源为国外知名公司的成熟技术研发人员人员不够，不能满足公司进一步发展的需求；人才激励机制不够健全，研发人员流失严重资金的缺乏使得在研发的投入很少集团中高层的管理人员多来自合资企业的优秀人才，但原先主要从事生产管理 我们的产品开发能力尚可，但与许多竞争对手相比，人力资源素质不够好，资历太浅；产品开发周期长（5-6月）；硬件设施较差 技术来源主要有几家长期合作的公司，核心技术的应用主要通过购买关键部件来实现播放器和解码器的利润远高于DVD 的制造（每台DVD要向6C支付净售价4%或4美圆），因此国内众多的DVD厂商扮演的只是替“6C

60、”们打工的角色某下属公司高层管理人员某下属公司高层管理人员我们只是组装性质的工厂，没有什么研发人员，因此虽然销售收入很高，但利润的大部分都被委托加工的厂商拿去了，我们的利润很低某下属公司高层管理人员某下属公司高层管理人员某下属公司高层管理人员某权威行业杂志由于不拥有核心技术，缺乏高素质的研发由于不拥有核心技术，缺乏高素质的研发 人员，更多地依赖购买核心人员，更多地依赖购买核心技术，因此赚取较高的利润率较为困难技术，因此赚取较高的利润率较为困难43资本运营和财务管理能力的欠缺影响了集团的现金流状况和资金运用的资本运营和财务管理能力的欠缺影响了集团的现金流状况和资金运用的效率，也降低了集团的收益率