第一章 高层管理

1、您的位置首页在线学习创找优秀的企业高层管理打印页第一章 高层管理 1.1 领导作用 1.2 长期企业规划 1.3 同员工沟通 1.4 同客户与供应商的沟通 1.5 作业纪律 1.6 组织结构 1.7 人力资源 1.8 不断改善的管理 1.9 管理有效性 1.10 有效绩效执行的度量 1.1 领导作用 企业开始时只不过是一个人或一伙人头脑中的想法、主意、发明或方法，为实现这个主意，找到提高其价值的途径，一般要经历叫做寻找顾客需求并设法满足的弯曲过程商品化的经验。企业象生物体一样，经历一个生长、发育、成熟乃至消失的过程。企业的消亡与生物体不同，其消亡过程往往要持续若干年，开始不易发觉，与企业关系密

2、切的人可能不愿意正视这个现实。与生物体不同，企业衰弱时往往可以再生起来。企业会消亡，而且极易死亡。因此，企业的生存是最基本的，企业的成长是最精彩的篇章。 企业是生命体，人是种子。企业从根本上说是人的一种创造活动，必须十分重视企业中人的因素，而经营者和管理者是否具备实际管理技能是最重要的因素人的成长！在未来的成功企业中高层管理者的领导作用的价值已有许多著作加以论述。 领导作用和责任 成长的企业不断地扩大规模和影响，必然要不断增加新人和众多的部门，并和许多利益关系者打交道。它有顾客，他们期望货物和服务中的质量和价值; 它有供应商，他们为了继续做生意而向它看;它有员工，他们为了工薪和安全而向它看;它

3、有股东，他们期望投资能有回报; 它有社会，社会为他的公民期望税收与工作。股东，员工，客户，供应商是公司的所有利害关系者。社会与投资者都希望了解公司的构想。这些人当中的每一种人都希望组织成功。他们期望高层管理者以一种有效而富有说服力的方式负起不可推卸的最大的责任。他们将注意管理者是否言行一致和实际的绩效，并且以实际的绩效为尺度给以高层管理应有的报酬。 在企业中，高层管理的领导作用是建立在以质量价值与使客户满意作为关键目标的系统中。这些目标必须非常明白和具有可实现性，而且它们必须伴随有可识别的策略，使得每一个人都知道期望的是什么以及需要如何去达到这些目标。 基准点 当今，世界已进入全球性的经济环境

4、，毫无疑问，海外企业对本国市场的追逐，已成为本国企业的威协。一家成功的企业不能再假设只要它在国内市场具有竞争力的话,它的未来就将是肯定的。倘若公司想要有长期的成功，高层经营者必须在市场营销，质量，成本与产品服务开发方面培养一种国际眼光。这要求有来自国内、国际竞争对手对于产品服务，质量，不断改善与总的发展计划和策略等的市场信息和基准点信息。至少，高层经营者必须掌握六个基准点信息: 需求的作用 人们（或公司）对该类产品或服务的需求量究竟有大多？ 与竞争对手相比，人们打算从你的公司购买的产品（或服务）究竟有多少？即市场占有份额？ 客户如果缺了这种产品（或服务），能不能改用其他代用品 需求的变化（方向

5、和速度） 人们对该产品或服务的需求量是与年俱增还是逐年减少？ 公司的市场份额是上升还是下降？ 是客户逐渐倾向代用品，还是该产品或服务的地位越来越巩固？ 构想和使命 如果公司希望将来仍要生存，高层管理者必须有一个一贯的构想。这个构想必须包括最高质量的服务，客户喜爱的产品以及将客户作为公司成就的最终判断者的公司使命。该构想应包括对其行业内公司的竞争分析，企业发展的具体目标和要求，实现目标所需的资源的保证，以及实现目标所需的时间，以及公司在每一方面应如何实现优秀的设想；而且要包括一份客户的设想，作为设计公司产品和服务的驱动力；它还包括一个培训与激励职工队伍的设想、企业的价值与文化。它必须承认使客户满

6、意是公司生存的要求。 公司的质量价值 高层管理应当承诺提高公司质量价值的责任，它不仅表现在公司所提供的产品和加工的质量，服务的质量，承诺的质量，而且包含公司质量的更广泛的价值，它包括公司的信誉和信用质量，公司形象的质量，每一种可能参与的活动的质量，处理每一个不希望出现的缺陷和争执时以维护公司的质量价值为优先的原则。在大众的心目中公司的名称和品牌表达了它的质量价值。 自我评估 自我评价过程它提供了评价各个经营领域现状的一种系统的方法。该过程在设计上既作为一种诊断工具，也由于评价过程迫使管理人员与员工考察现存的程序与办法，并与创造优秀企业的要求进行比较，所以这种比较会导致产生改善经营的行动计划。

7、不论评估的结果如何，进行并作出评价的过程总是有益的。对一项活动或一个组织进行正式的、详细的评估往往会暴露出一些涉及绩效抑止的因素、问题与弱点。这些信息可能比该评估的直接结果更有价值。 识别你的经营实力与弱点。 保证有适当的制度、过程与程序存在。 对照当前的企业创优目标进行水准基点的比较。 核实不断改善的进展。 领导作用 是否N/A1.1.1 高层管理对企业的构想是否有清晰的观点和陈述？1.1.2 高层管理是否掌握企业基准点信息? 1.1.3 管理层是否在质量这样的领域中体现其领导作用？ 1.1.4 管理层是否在顾客满意这样的领域中体现其领导作用？ 1.1.5 高层管理是否在提高公司的质量价值中

8、起到积极作用？ 1.1.6 高层管理是否清楚企业的使命和应承担的责任？ 1.1.7 高层管理是否意识到运用有关领导作用和行为来施加影响？ 1.1.8 高层管理是否有一种长期成长和赢利的设想？ 1.1.9 最低层的组织是否了解企业的有关构想和使命？ 1.1.10 管理层是否理解自我评估的作用并打算尝试它? 1.2 长期企业规划 长期企业规划是一份为企业在适当时间跨度上控制企业方向的营业规划，支持企业的构想和使命。基准点信息和预测应是长期企业规划过程的一部分，它对于管理者作出决策是不可缺少的，长期企业规划指导企业的经营计划和日常活动。 对长期规划来说，一般要求是： 是适用于适当时间跨度的该企业的一

9、个正式文件； 论述该企业的所有领域； 包括该公司的市场的一个分析； 表现出竞争意识； 评价企业的竞争风险与机会； 论述市场，财务计划，预期的成长，工厂与设施的扩充； 有成本目标； 论述人力资源计划与开发； 规划研究与开发活动及其期望的成果。 企业的发展环境 为公司制订出有效的企业规划所需的知识与背景，将取决于以前是否订过这样的规划。在首次制订规划的情况下，不管在此之前企业本身存在与否，有若干关键要素是必要的。这些要素主要地可在运作环境的范围内找到。即公司必须考察其运作环境以保证企业的方向与它们运作环境是相匹配的。构想与使命必须与经济、市场以及技术因素的实际相一致。这取决于企业的类型，这些因素对

10、企业的规划与最终表现能具有不同的影响。例如，技术趋向这一分析必须远远超过显而易见的东西，并将使用它去影响设计策略，生产策略与市场策略。 竞争分析 市场分析的一个重要成份是竞争分析，这就要求企业懂得同竞争者的产品服务相比，同替代产品服务相比，同世界最好的产品服务相比时其产品服务的地位。要有效地做这种分析，企业必须知道对客户来说哪些产品服务特征是最重要的，哪些需要正被满足，满足到什么程度，或未获得满足，以及客户对这些特征认为有多大价值。 技术的发展 在将来，大多数制造产品服务将受到某种技术发展的影响。例如，虽然产品技术已将立体声唱片改进到了既便宜又相对质优的程度，但光盘技术的出现废弃了唱片的实际使

11、用。这一例子表明一家公司必须注意发展着的技术不仅在现存产品中，而且也要包括进入产品生产中的加工和管理技术。例如，乳液、乳胶、颜料、油漆的技术，在过去几年中并未有多大改变，然而在零售地点按订单提供有色油漆的交货系统已显著地改变了人们购买油漆的方式。跟不上这种管理技术的步伐的制造商已发现他们自已正在油漆零售市场中失去市场份额与获利的能力。为了制定长期企业规划，技术的安排、实施与提供资金必须成为企业考虑的一部分，它是公司使命的必要组成部分。 运作的连续性 公司的最终目的应是其制造服务事业运作的连续性，运作的连续性意味着公司有其自身的生命，它超越公司目前的寿命而延伸；这就意味着公司有能力产生有效的管理

12、，有能力运作该公司所需的人力与经济资源；这意味着产品服务、质量、成本与交货在市场上是具有竞争力的，因而公司能保持持续繁荣。 制造服务战略 成功的公司懂得公司的力量在于其产品服务所增加的价值，以及这些产品服务的成功。公司的战略必须包括在尽可能短的时间内设计、生产并递交给客户高质量的产品服务，而且低成本地去取得竞争优势。制造服务战略必须致力于日益重要的灵活性与时间竞争优势的问题。 财务目标 企业规划必须包括公司的财务目标。 今天，在大多数大中型企业中，正常地设定财务绩效标准和建立核算职工的工资报酬体制具有很大影响。实际上，执行以上工作的就是中型到大型公司业务系统中的成绩记录员。这个职能是必要的，而

13、且如果恰当地处理是有非常积极的意义。 企业的创立和发展必须寻求投资者或贷款者，为了劝说自己、人们、法人、金融或投资机构将他们的存款投向企业，企业必须付给他们一定的报酬投资回报。有关公司方面的决策必须归结为在可接受的时间框架内满足投资回报目标的成功。 组织的计划与控制作用常常集中在财务上，以便引导为企业规划建立绩效目标，为不断改善活动建立成本控制目标。在做出涉及新市场、新技术、新的制造服务能力及其它投资的战略决策时，来自财务的输入是关键性的。 详细的管理费用分析及恰当的分配能使一个被认为是亏损的产品服务，其实都是可以盈利的。成功的制造商懂得标准分配方法与对不同产品服务采用最恰当方法之间的区别。

14、评审与修改过程 规划还应包括一个通常在三至五年的生命期间对该规划的定期评审的过程。最低限度的期望是每年将有一次评审。 管理部门需有恰当的体制，跟踪对照计划中规划设定的目标与目的，并报告实绩。 规划 是否N/A1.2.1 目前是否有一个长期的企业规划，以便实现企业的构想？ 1.2.2 规划是否进行过充分研究，并考虑确保公司长期持续的经营？1.2.3 规划是否确立了将制造服务作为企业主要增值活动的制造服务战略？ 1.2.4 在规划陈述里是否明确地阐明了财务目标？ 1.2.5 规划是否考虑了可能的竞争风险和机会？ 1.2.6 规划是否为调整公司的主要的利害关系者的关系提供一个框架？ 1.2.7 规划

15、是否论述了人力资源计划与开发? 1.2.8 规划是否论述了研究与开发活动及其期望的成果? 1.2.9 高层管理是否定期审核和修改规划？ 1.3同员工沟通 沟通与体制的管理是企业管理中控制与协调的关键。管理的最重要功能也许是把公司的构想、使命、期望与绩效准确地传递到职工，不达到如此的沟通水平，没有一项其它功能能够被成功地完成。 工作人员在完成其工作中越来越多地要依靠信息来驱动。具有较少层次的扁平型组织是发展趋势，这种趋势提高了向实际完成工作人员提供正确与及时信息的重要性。为了用分散的方式使决策更接近于客户，公司内部的信息流程也必须分散化。组织内部的通信应该向下一直流通到最低的责任层，向上则应流通

16、到高级管理层，横向应流通于企业的各个职能之间。这些就是对管理部门与职工之间有效的、双向沟通系统的具体期望。 与员工沟通 是否N/A1.3.1 公司是否有与员工沟通的政策和规定？1.3.2 管理部门是否能将公司的构想、价值观和期望清楚地传达给所有的员工？ 1.3.3 管理部门是否能将公司的规划和计划清楚地传达给所有的员工？ 1.3.4 对所有的员工的建议和提议管理层是否有正式及时的反馈？ 1.3.5 为了使所有的员工高效率的工作是否向他们提供所必需的信息？1.3.6 生产作业者服务工作者是否能清楚地解释他们在加工服务的各部件的性能特点？1.3.7 所有员工是否懂得他们的岗位工作及对他们的要求？

17、1.3.8 是否有有效的沟通方法与员工交流如：黑板报，新闻公报和会议？ 1.3.9 对新员工是否有指导程序？ 1.3.10 员工是否知道公司对内部问题的态度？ 1.3.11 员工是否知道公司对外部问题的态度？1.3.12 是否有证据表明管理部门与员工有正式的、周期性的直接个人联系？1.3.13 当需要时，是否有有效的方法让员工参与问题的解决？ 1.3.14 管理部门是否有主动的问题解决过程（不断改善小组），而不是对发生的问题被动的反应？ 1.3.15 是否有一个有效的与管理部门沟通的非正式系统？ 1.3.16 管理部门之间是否进行有效的沟通？ 1.3.17 是否有正规地、排定日程的公司高层经理

18、会议？ 1.3.18 是否有正规地、排定日程的主管人员会议？ 1.3.19 是否有与员工讨论安全、现场管理和其它操作服务问题的正规地、排定日程的会议？ 1.3.20 是否有一有效的方法将每天的生产服务要求和问题传达给所有的业务经理和主管，如：每天的业务会议？ 1.3.21 管理部门是否经常地了解关键作业环节的状况和问题（通过会议或其他手段）？ 1.3.22 低层管理部门不能解决的生产服务和其它业务问题是否迅速呈报给高层管理部门？ 1.3.23 是否有所有员工都参加的营业状况年（或更频繁的）会？ 1.4同客户与供应商的沟通 客户期望 1. 客户希望有方便可靠的正式沟通渠道 2. 产品订货，发货通

19、知可通过电子通信等新型方式。 3. 客户希望收到的产品是零缺陷的，它希望了解到企业保证产品服务是按正确的规格与水平制造提供。希望企业有一个充分起作用的质量保证系统，期望管理部门对所提供的产品和服务有完整的跟踪和控制。 供应商期望 供应商希望产品与服务的供应可以在今后多年的时间跨度上是可以信赖的。许多供应商培育计划的最终目标是保证与供应商双方的长期合作成功。 与客户和供应商的沟通 是否N/A1.4.1 是否有证据表明高级管理人员与客户和供应商有正规的周期性直接个人联系？ 1.4.2 是否建立起使顾客放心和方便的沟通渠道？ 1.4.3 是否建立起与信赖的，长期合作的供应商沟通热线？ 1.4.4 生

20、产工人曾否访问或同使用他们的产品的客户或客户方的职工对话？ 1.4.5 客户供应商能否通过电子通信与公司洽谈定单发放、发货通知等等？ 1.4.6 如果发现产品有问题是否有立即通知客户的程序？ 1.4.7 客户供应商的问题如果在低层不能解决是否会立即呈报给高层管理？ 1.5作业纪律 管理者必须把作业纪律作为公司文化的一部分来建立。这意味着公司纪律与规则一视同仁地适用于每一员工，而且教育与帮助员工们独立地去做他们的工作。 企业拥有一个整洁和有序的环境是必要的，这个环境是需要全体员工遵守公共的纪律和行为要求来维护，要使员工明白有些无谓的行为将产生糟蹋环境整洁有序的后果，影响他人并增加公司在维护环境上

21、的开支。日本的企业提倡4S的口号：整理、整顿、整洁和守纪律。 作业纪律 是否N/A1.5.1 职工是否按照公司的程序和规定进行工作？1.5.2 职工是否明白地知道公司的公共纪律和行为要求？ 1.5.3 违反时，职工是否自愿迅速地提供信息，以便能立即采取纠正行动？1.5.4 直接主管不在场时，大多数职工是否做正确的事情？ 1.5.5 当不平常的事件（诸如火警）发生时，职工是否知道应做什么？ 1.5.6 职工是否无需管理人员经常提醒穿戴恰当的防护设备？ 1.5.7 职工是否保持工作地卫生间公共场所清洁？ 1.5.8 现场管理整理整顿工作是否良好？ 1.5.9 对所有职工是否执行单一的纪律或处分标准

22、？ 1.5.10 是否有证据表明公司的纪律在企业范围内的应用是一贯的？ 1.6组织结构 企业应有一个有效的、成文的与正在从事业务的产品服务类型相适应的组织结构。所有关键职能都应配备在教育、训练与经验均同该管理职能相适应的人员。管理部门对每一关键岗位的更换应能进行有效的识别，以保证作业的连续性。对质量保证功能有一项特殊的要求，即质量职能层次要高。 公司结构的基本原则是结构要按照各种活动对组织的价值来分配权力。因此，企业的结构是公司目标、使命、文化与人员的反映。结构是看得见的权力。通过察看一张当前组织表，你就立即能够对这家公司实际上给了质量、生产服务或其它任一你感兴趣的职能以多大的重要性有所感触。

23、 组织结构必须适合公司目前的使命，同时考虑战略方向上可能的改变。管理者必须采取步骤去保证使组织结构内部各不同部门与职能紧密合作并互相协调。当跨职能的作业成为焦点之时，常常会诞生新生的组织。 企业组织经常停止在一种同它已经为自身设定的任务不相称的格式中。由个人关系与关键性个人的特殊知识组成的非正式组织结构，可能与公布的正式组织结构相当不同。它时常指出正式结构已经不再适合于公司的有效作用了。在计划过程中，以及在为不断改善而奋斗时，管理者必须考虑正式结构与非正式结构的不同，并保证这两者不要背道而驰。 组织结构 是否N/A1.6.1 组织结构是否反映公司所声明的构想与目标？1.6.2 公司的组织与工作

24、人员配备，是否足以使全部主要活动得以完成？ 1.6.3 公司的组织与工作人员配备，是否足以使全部主要活动得以高效地完成？1.6.4 管理结构是否尽可能简单，并足以使每个人都了解：谁要对发生的任何情况的解决负有责任？1.6.5 是否有一个正式的、最近的组织表？1.6.6 你公司是否有适合其当前规模与企业类型的一个有效的管理结构？1.6.7 所有的关键职能目前是否配备了工作人员？ 1.6.8 每一主要职能是否都有一指定的后备人员？ 1.6.9 是否有一表明组织中每一职位上，谁是临时代理人的深度表？ 1.6.10 管理的组织结构是否将质量作为重要活动来支持？ 1.6.11 管理的组织结构是否将客户满

25、意作为重要活动来支持？ 1.7人力资源 日益受到重视的管理思想是以工作与员工的灵活性为基础来建立灵活的组织，这种组织能满足变化着的客户需求。每一员工都能完成他目前被委派的工作之外的其他工作，应在他看来更喜欢的工作上受到训练，并且把改革看作对他的安全并无威协。本文中讨论的所有期望都涉及对公司员工的恰当使用，参与，培育，训练与反馈。 管理者必须把企业的人力资源不是看作成本而是看作一项成功计划的主要成份。这些员工必须具有适量的训练，公正地收到报酬，并且了解管理者是把员工基础看作为成功的关键。把时间与金钱投资于人力资源应当像投资于任何其它资源一样地来考虑。为了保证有熟练的员工，管理者必须安排足够的额外

26、津贴，解决员工的特殊需要与工作、生活的质量问题。 管理者应施行一项有效的员工训练与培育计划，并把员工安放与提升到用得上他们的技能与才能的工作岗位。虽然需要进行训练的领域是众多的，特别需要的是： 质量技术的训练，包括统计的工序控制（SPC） 不断改善的方法 集体协作与问题解决 安全工作实习 人力资源 是否N/A1.7.1 管理部门是否认为有一支高度熟练与有效的职工队伍，对于竞争的成功是不可缺少的？ 1.7.2 在各个层次上员工是否表现出高度的职业道德标准和团队精神？ 1.7.3 公司文化在形成与影响行为中的作用是否有明确的认识和效果？ 1.7.4 经理们对于他们管理的每位职工的技能、才能与受教育

27、的背景是否都了解？ 1.7.5 经理们是否因提名哪位职工，可以而且被提升到经理层次，而得到奖赏？1.7.6 公司是否有足够的预算进行有效的员工训练和培育？ 1.7.7 管理层是否一贯地谋取职工们的支持，并授权他们去做好工作？ 1.7.8 管理层是否懂得鼓励公司组织的各个层次取得成就的重要性？ 1.7.9 在职工选用与提升过程中，管理层是否根据明确而详细的标准来聘用与提升职工？ 1.7.10 公司是否已经明确了符合企业要求的培训课程和训练计划？ 1.7.11 对人力资源的开发是否取得了成效？1.8不断改善的管理 不断改善是作为一条通向公司成功的道路而贯穿于本文。组织必须对创新的价值具有认识。创新

28、传统地被认为是企业的强点之一，它曾经时常表现为戏剧性的技术跳跃。全公司范围的响应并超前客户需要的创新乃是企业成功的关键之一。重要的是使所有员工去参与对付客户需求的创新的文化。至于不断改善，其实际收益不在于巨大的跳跃，而在于系统、产品与过程中的增量，这是客观的进步。 对管理者的挑战是去创建一个珍惜创新的组织与满载改革的一种生活方式。这一态度必须成为计划过程的一部分，而且公司必须有组织地去提高它。管理者必须以身作则，仅仅将创新挂在口头上是无多大用处的。放置在创新上的真正价值是通过报酬体制将员工在这一领域的成功联系起来。管理部门应该有一项全面质量管理战略。全面质量管理的定义既是一种哲理又有一套指导原

29、则，它们是一家不断进步的组织的基础。全面质量管理应用定量方法与人力资源去改善提供给企业的原料与服务，去改善组织内部的一切过程，去改善客户当前与未来的需要被满足的程度。 全面质量管理以一种训练有素的方法把基本的管理技术，现存的改进努力，以及技术工具结合起来。管理者应实施一项不断改善的计划。这一计划应： 包括组织运作的各个方面 具有实际的标准与目标 受到恰当的训练的支持 提供资源以便出结果 管理的不断改善 是否N/A1.8.1 管理部门是否在公司范围实施不断改善计划？ 1.8.2 是否有一项以降低管理成本为中心的不断改善计划？1.8.3 高层管理是否签署过批准改善管理的决定？ 1.8.4 非增值职

30、能和浪费是否经常受检查并减小到最低限度？ 1.8.5 处理与办事程序的文件和规定是否定期进行系统的评价与改善？1.9管理有效性 企业规模的扩大会带来管理的复杂性，容易产生部门间的冲突和埋怨，从而降低管理的有效性，甚至产生内耗，浪费企业的资源，牺牲效果。 合作与协调 管理部门应创造与维持一种跨职能、跨部门与在不同企业地点的紧密合作： 达到企业目的。 加强合作，诸如使用内部客户与用户/供应者技术。 利用恰当的跨职能管理过程，诸如部门间的质量改进与问题预防小组。 建立并监控提高作业集成度的总体指标。 内部客户的概念用来使每一员工理解他是其他员工的一位客户，而他们，反过来，又是其他员工的客户。员工往往认为客户是某一遥远的实体，那是销售部门的责任。内部客户与用户和供应者技术的使用使每一员工注意到他自己对公司的一项全面质量管理的贡献。 建立有效的沟通系统 原理：信息通互助，信息不通互阻。 企业应建立贯穿组织的有效沟通系统，在这方面的技术进步已经日新月异，任何不善于利用的企业终将失去竞争能力。 文件编制 管理部门应保