浅谈企业团队管理论文

1、 本科毕业论文题 目 浅谈企业团队管理 专业名称 学生姓名 指导教师 毕业时间 目 录摘 要IABSTRACTII前 言1第1章 企业团队管理概述21.1 企业团队的概念、特征及类型21.2 团队的形成与发展阶段51.3构成团队的重要要素71.4企业团队管理的重要性及意义8第2章 国外企业的团队管理102.1 美国的企业团队管理102.2 日本的企业团队管理122.3 欧洲的企业团队管理13第3章 企业团队管理存在的问题153.1 团队成员之间缺乏相互信任153.2 团队的执行能力较弱153.3 缺乏完善团队绩效考核和激励机制163.4 团队领导者的误区16第4章 加强企业团队管理的对策与措施

2、184.1 强化信任氛围，提高企业团队亲和力184.2 培养和建设企业的团队精神，提高企业团队向心力194.3 强化内部沟通，巩固和强化“目标共识”194.4 建立完善团队绩效考核和激励机制204.5 创建学习型企业团队，提高员工的整体素质21结 论23致 谢24参考文献25毕业论文小结26摘 要在现代企业竞争中，运用团队来完成任务已成为企业的普遍现象。然而许多企业在团队建设和管理方面，还存在诸多问题，这些问题不仅严重影响了企业团队整体实力的发挥，也直接影响着企业管理工作的成效以及企业的长远发展。本文先介绍了团队的概念、特点及类型，描述了团队的形成与发展过程以及构成团队的重要要素，阐述企业团队

3、管理的重要性及意义；然后对美日欧的团队管理特征进行比较研究，从而使我们对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解；接着对当前我国企业团队管理的现状进行浅析，提出了企业团队管理中存在的诸多问题；最后是针对企业团队管理存在的诸多问题，提出了一些加强企业的团队管理的对策与措施。希望本文所提出的一些企业团队管理方面的对策与措施可以帮助我国的企业提高团队管理水平和企业的市场竞争力。关键词 企业团队，团队管理，问题，对策和措施ABSTRACTIn the competition of modern enterprises, the use of the team to complete the tas

4、k has become a universal phenomenon. However, there are still many problems in many companies in team building and team management, these problems not only seriously affect the overall strength of corporate team play, but also directly affect the effectiveness of corporate management and long-term d

5、evelopment.This article first introduces the concepts , characteristics and type of team , describes the important elements of team formation, development process and composition of the team and the importance and significance of the enterprise team management; after that makes a comparative study o

6、f team management characteristics of the United States, Japan and Europe, which gives us a more comprehensive and profound understanding of modern business management models and concepts; then analysis the current status of China's team management, and point out many problems existing in the ent

7、erprise team management; finally according to many problems of the enterprise team management, propose some strategies and measures to strengthen the team management.Hope that the strategies and measures for enterprise team management which I proposed could help China's enterprises to improve te

8、am management level and make the enterprise in market more competitive.KEY WORDS enterprise team, team management, problem, strategy and measure前 言近些年来，随着社会经济的发展，市场竞争日趋激烈，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，所遇到问题的难度亦不断加大，企业要想在这样的竞争环境中求得生存和发展，仅仅靠个人或单个部门的单打独斗已经无法适应当前经济市场环境的变化和需求，因此就必须充分开发企业中的人力资源，培养和建设适合企业发展的高效团队。建设高

9、效的企业团队就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷。然而一个企业团队管理水平的高低在很大程度上决定了一个团队整体竞争力的强弱。加强企业团队管理不仅有助于提高团队成员积极性、创造性等人力优势，而且还能整合开发人力资源，把企业团队培养成真正有力的集体，提升企业的市场竞争实力。在现代企业竞争中，运用团队来完成任务已成为企业的普遍现象。然而许多企业在团队建设和管理方面，还存在诸多问题，这些问题不仅严重影响了企业团队整体实力的发挥，也直接影响着企业管理工作的成效以及企业的长远发展。在参考了大量的专著和一些著名的期刊杂志的基础

10、上，结合自己的认识和观点，根据对当前我国企业团队管理的现状浅析，针对其存在的诸多问题，提出了一些加强企业的团队管理的对策与措施，然后总结了一些企业团队管理实施过程中的要点。本文主要分为四个部分。第一部分是企业团队管理概述，主要介绍了团队的概念、特点及类型，描述了团队的形成与发展过程以及构成团队的重要要素，最后阐述企业团队管理的重要性及意义。第二章对美日欧的团队管理特征进行比较研究，从而对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解。第三部分是企业团队管理存在的问题，主要是对当前我国企业团队管理的现状进行浅析，提出了企业团队管理中存在的诸多问题。第四部分是加强企业团队管理的对策与措施，针对企业团

11、队管理存在的诸多问题，提出了一些加强企业的团队管理的对策与措施。由于个人水平有限，对一些理论理解不深刻，只能对一些主要的问题提出对策和措施，还存在着一定的不足和需要改进的地方，恳请各位老师提出批评指正。第1章 企业团队管理概述团队管理是现代企业组织管理模式的重大创新，随着市场经济体制的建立健全，市场态势已经由卖方市场转变为买方市场，市场竞争日益加剧，许多企业也开始尝试改革传统的管理模式，采用团队的组织结构及团队的管理模式，这一举措极大地激活了企业的潜能，在很大程度上提高了企业对激烈竞争的市场环境及复杂多样的市场需求新变化的适应能力，把企业面临的巨大竞争压力分解到企业内部的各种团队组织中。1.1

12、 企业团队的概念、特征及类型现代企业的良好运作，都离不开优秀的团队组织，如何管理和建设高效的企业团队是企业在激烈的市场竞争中成败的关键因素。首先我们来了解一下什么是团队？团队所表现的特征有哪些？团队的类型有哪些？如果不能准确地把握这些团队的概念和特征，你就很可能无法建设和管理好企业的团队，也将影响企业的长远发展。1.1.1 企业团队的概念 美国著名管理学教授、组织行为学专家斯蒂芬.P.罗宾斯认为，团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。从这一定义可以看出，所有的团队都是群体，但是只有有着共同目标、相互协作的正式群体才是团队。结合以上观点，本文更倾向如下团队的定义：团队是由两

13、个或两个以上、具有不同技能、互相依赖的、承诺共同的规则、具有共同的愿景、愿意为共同的目标而努力，为此目标的达成与否共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过互相沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。1.1.2 企业团队的特征团队是一种特殊的群体，它强调集体绩效，表现出的作用往往是积极的。因此，一支高效企业团队应具有以下基本特征：一是明确的目标，团队成员要清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是团队成员能力的互补，团队成员都具备实现目标所需要的基本技能，并各有专长，在能力上是互补的，能够良好合作；三是共同的目标，这

14、是团队成员对完成企业使命而奋斗的目的；四是良好的沟通，团队成员间应具备畅通的信息沟通；五是明确的责任，团队中每位成员都应该知道自己的责任，要具有责任感；六是合适的领导，高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属。优秀高效的团队需要其成员当好各自的角色, 各个成员之间应该具有亲密的关系，在这种关系中，他们互相尊重、互相信任、互相配合, 共同解决问题和应对困境。图1 优秀高效的团队的结构关系图1.1.3 企业团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成下列常见类型。 （1）问题解决型团队问题解决型团队（Problem-Solving

15、Team）是指组织成员就如何改进工作程序、方法等问题交换看法，对如何提高生产效率和产品质量等问题提出建议，其核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。（2）自我管理型团队自我管理型团队也称自我指导团队（Self Managed Work Teams），是由10-15名具有必要的专业技能、人际关系技能、发现解决问题的能力和决策能力的成员组成，团队内部实行自我管理、自我负责、自我领导、自我学习的运行机制，共同实现团队目标，他们承担着自己的上司所承担的部分责任。（3）多功能

16、型团队多功能型团队也叫跨职能团队（cross-functional teams），由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。多功能型团队是一种有效的团队管理方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发产生新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。（4）学习型团队学习型团队也叫学习型组织（Learning Organization），是一个为共同完成共同目标，共享信息和其他资源 ，并按一定的规则和程序通过充分的沟通和协商开展工作的群体。它不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型

17、组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。（5）虚拟团队虚拟团队（Virtual regimental/Virtual Team）是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成，虚拟团队可视为以下几方面的结合体：(1)现代通讯技术；(2)有效的信任和协同教育；(3)雇佣最合适的人选进行合作的需要，而人员是最为重要的因素。表1 团队类型以

18、及团队特征团队类型团队特点问题解决型团队一般就具体问题形成建议没有单方面采取行动的决策权自我管理型团队10-15人，分担上级的部分责任自我管理，承担决策的责任缺勤率和流动率偏高多功能型团队跨越部门或组织界限激发新观点完成复杂的项目初期的合作要经过较长的磨合期学习型团队目的性强：鼓励与提高绩效高度相关的学习。认同性强：鼓励和认同学习，学习是每个人的权力，是组织成功的必要条件。引导性强：建立一种鼓励学习和学习成果转化的文化和机制。开放性强：知识共享虚拟团队组织资源的最优整合多元文化的最优整合低成本、高效率满足成员对高品质工作和生活的需要功能特点专长化运作方式合作化存在方式离散化1.2 团队的形成与

19、发展阶段著名管理学家布鲁斯.塔克曼认为，团队的发展要经历五个阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期，所有五个阶段都是必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。每个阶段的工作绩效和团队精神的水平存在很大差异。进行团队建设和管理，就是要分析团队所处发展时期，了解其特点及规律，采用恰当的领导方式，降低发展成本，提高团队绩效。1.2.1 组建期组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。组建期的主要工作是明确

20、方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。团队管理者一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。1.2.2 激荡期团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。作为团队管理者应具

21、有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。动荡期首要的是如何安抚人心。首先要认识并处理各种矛盾和冲突，同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。要善于做引导工作，想方设法化解矛盾，而不应置之不理或进行权力压制。这一时期，如不能因势利导， 防患于未然， 团队就会面临颠覆的危险，至少是在团队发展的道路上埋下了隐患的种子。1.2.3 规范期通过第二个阶段的磨合，进入规范期，规则、流程、价值观、行为、方法、工具均已建立，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。团队成员之间开始建立起互谅互让互助的关系。成员的目光重新集聚到工作上来，关注目标与任务，团队成员有意识地解决问题

22、，实现组织和谐。他们开始关心彼此的合作和团队工作的发展，并逐渐适应环境、技术和各种规范的要求。团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。作为团队的管理者，在这一时期的主要工作，就是通过激励来使他们放弃各种心理上的包袱，提高责任心和相互信任度，使他们行为标准和工作任务紧密地结合起来。必须强调的是，实施激励应该在工作过程中，而不应只是在完成时。当然，除激励之外，规章制度的约束和惩罚是必不可缺的辅助手段。1.2.4 执行期渡过第三个阶段，稳定期的团队逐步变成高绩效的团队。这一阶段团队呈开放、坦诚、及时沟通的状态，具备多种技巧，

23、协力解决各种问题，用规范化的管理制度与标准工作流程进行沟通、化解冲突、分配资源，团队成员自由而建设性地分享观点与信息，有一种完成任务的使命感和荣誉感。对于执行期的高绩效团队，团队管理者应掌舵而不是划浆，团队负责人应集中精力关注预算、进度、计划、业绩和成员的教育培训等事关全局的大事，其他事情应进行授权管理。同时，这个阶段团队管理者要根据业务发展需要，随时更新工作方法与流程，推动经验与技术的交流，提升管理效率，营造高绩效的组织文化，集中团队的智慧作出高效决策，通过成员的集体努力追求团队绩效。1.2.5调整期团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段调整期。调整期的团队可能

24、有三种结果：一是解散；二是组建新的团队；三是因团队表现欠佳而勒令整顿。常规团队在企业发展到一定阶段，可能根据业务需要撤销、调整或重组。在执行期内，团队成员形成了良好的默契与合作，不同的调整会对团队成员心理造成不同的影响，这个时期需要做好团队成员思想的引导，说明调整的必要性及意义，让员工认同组织调整决定。1.3构成团队的重要要素团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。1.3.1 目标(Purpose)目标团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去。没有目标，

25、这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标。1.3.2 人(People)人是构成团队最核心的力量。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。1.3.3 团队的定位(Place)

26、团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在发展过程中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励成员；个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色，是订计划还是具体实施或评估。1.3.4 权限(Power)团队当中管理者的权利大小跟团队的发展阶段相关。一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：（1）整个团队在组织中拥有什么样的定权例如财务决定权、人事决定权、信息决定权。（2）组织的基本特。例如组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的权有多大，它的业务是什么类型。1.3.5 计划(

27、Plan)计划的两层面含义：（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。1.4企业团队管理的重要性及意义1.4.1 企业团队管理概念企业团队管理是运用员工专长，鼓励员工参与相互合作，致力于企业发展，所以可说是合作式管理（collaborative management），亦是一种参与式管理（participative management）。随着企业工作复杂性日益增多，很多工作难以靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以企业团队管理有

28、时代需求性，能成功组织建立各种不同功能性的团队管理（cross-functional team management），对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。1.4.2 企业团队管理的重要性及意义在现代企业竞争中，一个企业团队管理水平的高低在一定程度上决定了其竞争力的强弱。加强企业团队管理不仅有助于增强企业团队中员工的目标导向、凝聚力，而且还有助于发挥企业中的团队优势，提升市场竞争实力。其具体表现在下列几个方面：（1）增加了企业团队对目标的导向功能。良好的企业团队管理能使团队中的员工齐心协力，朝着一个共同目标努力，并将企业团队中的整体目标分解成各

29、个小目标，切实落实到每个员工身上，使团队中的员工具有使命感。 （2）增强了企业团队中员工的凝聚力任何企业团队都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过企业中自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而优秀的企业团队管理则注重对团队意识的培养，引导员工产生共同的使命感、归属感和认同感，产生一种强大的凝聚力。 （3）加强了对企业团队的控制功能企业团队中员工的个人行为需要控制，团体行为也需要协调。优秀的企业团队管理所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念和氛围，去约束、规范以及控制员工的个体行为。良好的企业团队管理不仅能营造良好的工作氛围，促进团队成员身心健康发展，充分发挥团队成

30、员积极性、创造性的作用，还能把企业团队培养成真正有力的集体，提升企业的市场核心竞争力。第2章 国外企业的团队管理美日欧作为世界上的主要经济体，企业团队管理特点大相径庭，本章选取美日欧三个在团队的实践和管理水平方面具有代表性的国家或地区，就其团队管理特征进行比较研究，然而各国企业管理的实践水平及其文化差异的存在，使得各国团队在实践程度和管理模式上都有所不同。通过比较各国企业团队管理的特点，能对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解，对增强企业核心竞争力有重要意义。2.1 美国的企业团队管理美国是现代管理理论的主要发源地，在许多成功的美国企业中，都有着独具特色的企业文化。麦道公司总裁曾表示他

31、的唯一任务就是重塑公司文化。IBM总裁小沃森认为：“任何企业如想生存下去并取得成功，就必须有一套正确的信念。”并“忠实地悟守这些信念”美国最优秀的企业几乎无一例外都拥有独具特色的企业文化。下面归纳出美式企业团队管理的几大特征： （1）注重共同的价值观美国企业的领导者认为，决定公司生存和发展最重要的因素是企业共同的价值观和共同的信念。美国大多数成绩较突出的公司都有一套确定的很明确的价值观或指导性信念，这些价值观或信念清晰地表达了该企业主张的究竟是什么，它既是企业制定一切政策和措施的前提，又是广大员工的行为指针和精神驱动力。价值观构成了美国企业文化的基石，而当企业价值观与员工个人的价值观相一致，与

32、企业务实精神相统一时，就会产生强大的文化力，激励着企业员工为个人利益和企业价值的实现去拼搏、奋斗。 （2）以人为中心的管理理念仔细品味美国的企业文化，最明显的特点就是表达人性，表现人性，突出人性，强调尊重和信任个人。美国所有优秀企业都把信任人、尊重人、关心人作为企业管理的出发点，把人而不是把资本或设备作为提高劳动生产率的源泉。对人的尊重主要表现在：一是对员工自主权的尊重。优秀的管理者相信企业的员工都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供适当的环境，他们就能做到这一点。二是尊重员工尊严与提高员工地位。大多数优秀企业的管理者和普通员工之间建立起了一种同伴式的平等关系，管理者把员工当作同伴来对待，上

33、下级之间培养不拘礼仪的交往方式。 （3）注重创新精神和竞争意识 美国是一个典型的市场经济国家，在几百年的发展中建立了充分的竞争机制，从而塑造了美国人敢于冒险、敢于创新、乐于竞争的民族性格，也塑造了美国人强烈的创新意识。美国优秀企业继承并发扬了美国传统文化中的勇于进取、不断开拓的冒险创新精神，把美国创业初始的企业家精神运用于企业的经营管理之中，在企业中培养了一种鼓励革新和创业的文化环境。对失败的容忍是优秀企业传统文化里十分特别的一部分，它克服了人们那种“只有大获全胜才干”的心理，使员工得以果敢地进行大量的试验，不断创造业绩。（4）注重行动的实干精神 美国优秀企业长期培养了一种注重行动的实干精神。

34、这些企业以行动简化掉那些各式各样的报表、手续以及其它文牍工作，克服了书面的或正式的繁琐程序所带来的惰性。优秀企业促进行动的手段各式各样，其中以非正式沟通方式、改善组织的流动性和进行实验等面最为突出。美国优秀企业注重行动的实干精神最重要和最明显的表现是它们愿意去把事情试出来，愿意去试验。（5）注重培养学习能力 如果说企业文化是核心竞争力，那么这个核心的核心是企业学习力的竞争。学习能力对于企业来讲才是最重要的。利用国际合作拓展业务和向对手学习是美国许多公司制胜的一大法宝，通用汽车公司先后与日本铃木、韩国一家低成本汽车公司以及丰田公司合作与联营，学到了对手的许多先进技术和管理经验，为公司推展雄心勃勃

35、的“土星计划”打下了厚实的基础。（6）营造开放式的企业文化从IBM和思科公司看，管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制的金字塔结构。不管你是什么等级，互相之间不是谁大谁小的问题，都是平等的，是相互的服务和支持，领导不是凌驾于员工之上的官僚，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化。在企业内部，一方面加强左右沟通或称平行沟通，即员工间、部门间的沟通与交流，增进相互间的了解与默契，在交流中取长补短，互相学习，以改进工作。另一方面强调上下沟通，或称垂直沟通。在企业外部，则要加强与客户、供应商、政府和媒体等的沟通，构建开放式的企业文化。2.2 日本的企业团队管理日本属于典型的东方文化传统的国家

36、，历史上长期盛行单一的种植经济，从而使其倾向于发挥集体的智慧。加之日本是民族单一的国家，因而这种重视集体力量、发挥集体智慧的思想就更浓厚。日本企业管理的特征，概括起来有以下几个方面：（1）强调经营理念在企业文化建设中的重要性所谓经营理念主要是指企业的经营目的、经营方针与企业的社会责任，并且将这些目的，方针，社会责任以及企业战略用简单的文字、口号与标志表现出来。（2）强调团队精神的发挥前面讲过，日本种族单一，重视集体力量、发挥集体智慧。团队精神具体表现在经营管理活动中：a）提倡集体主义管理。在决策中，自上而下集中多数人的智慧，经过反复酝酿，直到取得了较为一致的意见后才拍板定案；b）日本企业的激励

37、制度主要是着眼于团体，而不是个人。因为他们认为太突出个人，不利于集体的合作。在管理中只有把集团激励与终身雇佣制结合，才能使整体效率最高。（3）树立员工是最重要经营资源思想，坚持以人为本作为东方国家，日本的企业认为人的能力具有很大的发展性和可塑性，给予职工的待遇等于对其能力发展的投资。员工应在工作中开发能力、追求自己，以及公司的最大发展。这种人性化的人力资源管理极大调动了积极性，使企业上下“一心同体”。例如许多企业在厂内有壁报，对各方面有成就的人发表扬状，鼓励提合理化建议，丰田公司汽车生产线上70%改进措施来自于此。传统日本企业很少裁员，通过尽量满足员工生活达到激发其工作热情，让其明白个人待遇是

38、通过集团总体盈利提升来达到的。正是这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善和提高。（4）极其注重产品技术研发日本企业在研发方面的投入上力度极大。例如东陶、大建等公司基础研发费用占销售收入的3%5%，年均研发费用多以十亿元计。一些规模较大的企业除在事业部门设立研究室外设立有公司研究所从事基础研究。大建工业公司的研究所致力于住宅环境等基础方面的研究，事业部门的研究室根据基础研究和市场调研进行产品开发研究。另外，日本企业在研究中重视技术设备的改造。在三菱材料，近年来新建的厂房和设备所占比例很低，但是设备的使用效率非常高，某些生产设备并不十分先进，但是通过其不断的技术改造和

39、革新，在提高效率方面已经达到国际先进水平。2.3 欧洲的企业团队管理下面以德国为例来分析一下其企业团队的管理特点，德国企业文化明显区别于美国的以自由、个性、追求多样性、勇于冒险为特征的企业文化，也区别于日本企业强调团队精神在市场中取胜的企业文化。（1）企业管理文化与社会文化的一致性一个国家的企业文化必然与该国的传统社会文化密切相关。德国的企业文化受欧洲文化价值观以及本国社会文化传统的影响，形成了冷静、理智、严谨认真、诚信等企业文化。（2）强调以人为本，注重提高员工素质，开发人力资源德国企业文化十分强调以人为本，提高员工素质，这主要体现在注重员工教育，大力开发人力资源上。德国企业普遍十分重视员工

40、的培训，在提高企业员工的综合素质方面，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”的原则。德国企业以高薪吸纳了大批优秀管理人才和科研专家，并为其发挥才能提供广阔的空间，使他们产生一种自豪感、凝聚力和向心力。在尊重人格、强调民主的价值观指导下，德国企业普遍重视职工参与企业决策。（3）强调加强员工的责任感，注重创造和谐、合作的文化氛围德国企业文化体现出企业员工具有很强的责任感，这种责任感包括家庭责任、工作责任和社会责任，企业对员工强调的主要是工作责任，尤其是每一个人对所处的工作岗位或生产环节的责任；德国企业也十分注重人际关系，努力创造和谐、合作的文化氛围；德国企业十分重视企业兼并重

41、组过程中的文化整合，为解决企业兼并重组中的文化冲突，保持和谐的文化氛围，保证企业兼并重组目标的实现，他们在公司并购、重组时，十分注重企业文化的融合。（4）具有精益求精的意识和注重诚信德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。德国人爱好技术、钻研技术、崇尚技术的价值观已深入人心，成为一种自觉的行为。德国企业重视客户，注重诚信合作，树立创一流服务的企业精神，给我们留下深刻印象。（5）注重实效，融入管理，树立良好企业形象德国企业文化建设特别注重围绕企业的具体实际进行。德国企业非常注重实际，他们以精湛的技术、务实的态度和忠诚的敬业精神进行经营。他们将

42、企业文化建设融入企业管理，注重实际内容，不拘泥于具体形式，说的少而做得多。除此之外，德国企业还特别重视有效的形象宣传，。第3章 企业团队管理存在的问题团队管理已成为企业管理中一种重要形式，运用团队来完成任务已成为企业的普遍现象。当前许多企业在团队建设和管理方面，还存在诸多问题，这些问题严重影响了企业目标的实现。本章通过对当前企业团队建设和管理现状的浅析，提出其存在的一些问题。 3.1 团队成员之间缺乏相互信任在团队建设中，信任是高效团队的核心，没有了信任，团队将不能发挥它的作用。由于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象，因此大家都不愿意敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，最终导致团队成员之间缺乏信任

43、。如果一个团队的成员做不到相互信任，代价将是巨大的。他们将不得不把大量的时间和精力浪费在管理个人行为和促进相互交流上。通常缺乏信任的团队的士气都非常低迷，效率低下的重复劳动也非常多。缺乏信任的团队中的成员具有以下表现：（1）相互隐藏自己的弱点和错误；（2）不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性的反馈意见；（3）不愿为别人提供自己职责之外的帮助；（4）轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考；（5）不愿承认和学习别人的技术和经验；（6）浪费时间和精力去追求自己的特定目标；（7）对别人抱有不满和怨恨；（8）惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间。3.2 团队的执行能力较弱在许多企业中都存在执行

44、能力较弱的现象，它们有健全的制度和严明的纪律，但是都存在执行力不强、制度落实不力、纪律观念淡薄等问题。具体可以表现在一下方面：（1）团队目标不明确。团队目标往往因为成员价值观和个人利益角度的不同，不能充分、完全的被团队成员接受，从而导致团队目标与个体目标的不一致而不能达成共同的愿景。（2）团队不重视细节，没有意识到细节决定成败。许多成员都有做大事的雄心，但没有做小事的恒心。（3）团队在责任落实上不认真，有些工作虽然布置了，但是从不进行督促检查，成员的责任感不强，做事马马虎虎，敷衍了事，工作质量和效率不高。（4）团队意识不强，成员对上级的决定和要求不认真执行，有些事情不天天督促就干不下去，全然没

45、有基本的团队观念。这些不良工作习惯的存在，使得团队的执行能力降低，团队目标不能及时按要求完成，不仅降低了工作效率，还消减了企业竞争力。3.3 缺乏完善团队绩效考核和激励机制一套科学有效的激励机制要与一系列相关体制相配合才能发挥作用，它不但可以挖掘团队成员的潜力，而且还可以调动团队成员的积极性，进而提高成产效率。但是一些企业往往不能建立完善团队绩效考核和激励机制，导致激励产生负面影响。集中表现在下面几种情况：（1）把激励等同于鼓励。在团队建设中很多管理者认为激励就是奖励，因此在实施激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含

46、义，奖励和惩罚是对立统一的。（2）不重视精神激励。对员工的激励不仅仅是物质上的激励，要根据不同的情况进行不同的激励，但在实践中，很多企业团队在使用物质激励的过程中，耗资很大，但预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒阻碍了组织发展的契机。只有正确理解员工的需求，并尊重他们需求才是激励的基础和出发点。（3）实施平均分配。如果企业没有辅以系统科学的评估标准，不能适当地拉开实际效价的档次，不能有效控制奖励的效价差。造成“平均主义”的现象，不进打击了贡献大的员工的积极性，使团队成员产生不公平、不公正的感觉，而且抑制和消减了员工的努力水平，那样只会使激励产生负面影响。3.4 团队领导者的误区团队的领导

47、者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的“团队规则”，但是团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则团队就会变得僵化。在很多情况下，团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求，导致团队危机的产生，例如：许多成员都认为自己经常不被尊重，经常被领导者视为己有，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑等。因此领导者应在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡，保持对下属的充分尊重，给予团队成员充分的灵活性与施展空间，是保留住团队精英的重要条件。第4章 加强企业团队管理的对策与措施本章以企业团队管理研究为基础，针对目前我国企业团队管理

48、存在的诸多问题，提出了今后企业团队管理的改革方向和对策。应该从以下方面对企业的团队管理进行改进：4.1 强化信任氛围，提高企业团队亲和力信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。尽管信任对于一个团队具有化腐朽为神奇的力量，但实际上很多企业都处于一种内部的信任危机当中。比如，没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性等，企业尤如处于一个随时都可能爆发的火山口上。那么，如何才能强化团队内部的信任气氛，从而提高企业团队中员工间的亲和力，提高团队工作效率和企业的整体效益呢？4.1.1 加强企业文化的融合只有员工发自内

49、心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使。要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的平台。4.1.2 有效的沟通有效的沟通有利于明确企业团队的战略意图和发展目标，有利于员工之间的相互了解。有效的沟通是企业团队正常运行与健康发展的前提。要真正进行有效的沟通，首先必须建立科学的决策机制，在做出重大决策时，集思广益，虚心听取各方面的意见；另外鼓励创新，鼓励员工提出合理化建议，不片面要求下级无条件服从上级，从而充分调动其

50、主观能动性。4.1.3 合理的授权事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作的主动性和积极性。因此必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥自己能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。4.1.4 信守承诺，敢于承担责任要正确认识自己的错误和失误，勇敢地承担个人责任，不要文过饰非，互相推委。作为一个管理者，必须言必信，信必行，行必果。当奖则奖，当罚则罚，切不可朝令夕改。4.2 培养和建设企业的团队精神，提高企业团队向心力所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，

51、最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。企业要想取得成功，就要在企业内部形成强大的团队合力，团队合力则来自于企业团队精神的不断培养和建设。可以说，团队精神是团队的灵魂，团队精神使员工有强烈的归属感，并由衷地把自己的命运与团队的前途联系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。有些企业由于企业规模小，企业领导多半只注重眼前利益，而淡化了团队精神的塑造。事实上不是他们没有认识到团队精神的作用，而是他们没有在企业生存和团队精神的塑造上找到平衡点，以至

52、于没有处理好二者之间的关系。企业领导者关心企业的团队精神，但更关心的是企业的既得利益。在企业团队精神的塑造上，盲从心理严重，拿来主义盛行。企业没有结合自己的实际情况去塑造团队精神是中国企业的通病。没有团队精神，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业团队成员的潜力发挥不利。中国企业的团队精神塑造应该在企业创业阶段就应得到重视，这是团队建设的关键问题，也是目前我国中小企业团队建设中遇到的最大的问题。4.3 强化内部沟通，巩固和强化“目标共识”企业成员都喜欢以自己的工作方式完成自己份内的事，对与自己无关的工作漠不关心。但随着科技的迅猛发展，知识的日益膨胀，这种状况越来越显露出弊端。对一

53、个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟通，有效沟通是团队存在和发展的基础。团队成员只有掌握了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团队知识和信息沟通主要有正式沟通与非正式沟通两种。正式沟通是通过定期举行的团队会议和报告制度来传递信息和知识，具有准确性、可靠性和保存等优点，这也是团队沟通的主要方式。非正式沟通，是建立在人际关系基础上通过谈话聊天等方式进行，传递速度比较快且更具有主动性。总之，团队的有效沟通既要依赖一种畅通的正式沟通渠道，又要依赖一种合理的非正式沟通渠道，两者缺一不可。作为领导者要积极倾听团队成员的心声，及时下达其

54、个人的目标；作为团队成员，要积极主动地与领导者沟通，理解整个团队的共同目标。只有所有团队成员之间的沟通都顺利进行，才能更加巩固和强化团队目标。团队每个成员都希望他们正在干的事情对公司发展目标、对客户有所裨益。团队领导者一定要通过沟通明确地告诉团队的每个成员公司的目标是什么？并让团队每个成员明白他们正在干的事情的目的和价值。只有把握这一关键，才能不断增强团队的凝聚力和向心力，保持团队在共同目标的激励下不断前进。4.4 建立完善团队绩效考核和激励机制规范的管理制度、良好的激励机制是团队形成与维系的内在动力，企业领导者要充分了解团队成员的利益需求，根据成员的努力程度给予不同层次的激励，激励制度要多样

55、化。团队激励机制的建立应围绕以下几个方面着手进行：4.4.1 建立规范合理的薪酬制度对于企业员工而言，薪酬是对其最直接的激励方式，合理的薪酬制度能提高员工对企业的忠诚度，吸引和留住企业的核心员工。如何制定规范合理的薪酬制度是企业面临的一项重要课题。（1）企业应该对薪资的构成有一个准确、清晰的把握。依法、及时、足额的支付员工工资，特别是不得随意拖欠和扣罚员工的劳动报酬。（2）提供具有公平性和富有竞争力的薪酬。公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。但是企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶

56、段和经济承受能力决定。（3）提供合理的福利。薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利，第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目。完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。（4）实现薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。4.4.2 精神激励和物质激励并举由于中小企业在资金方面很难与大企业抗衡，如果仅靠物质力量的激励，不足以维持企业对团队成员的吸引力，这时就要结合不同团队成员的特征，给予精神力量的激励，如进修学习、参与管理决策、工作轮换等等。主要包括以下方式：（1）职业发展。员工工作的目的除了获取物质需要外，还要追求个人事业的发展，提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。职业发展对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。 （2）工作激励。工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作业绩、提供稳定的工作机会等。 （3）培训激励。培训激励是指