餐饮企业的资产运作

1、餐饮企业的资产运作自从银行收紧银根,餐饮企业感受到的决不不仅仅是丝丝凉意。截止2006年5月,由于餐饮行业的不良贷款率居高不下,中国大部分商业银行对餐饮行业或者实施退出机制,或者采用更为审慎的贷款态度,餐饮行业明显感觉到外部资金的获取难度大大增加。如建行在2004年就开始实施如下的餐饮信贷政策,对信用评级A级(含以下的借款人实施退出机制,对AA级借款人不得发放新贷款,同时将AAA级客户的贷款审批权收缴上一级分行。除建行以外,国内一些股份制银行、城市商业银行也已经严格控制对餐饮行业的贷款规模。餐饮业的融资冬天已经到来,而且这个冬天的转暖时间绝不会在三五年内到来。可以断言的是,在经济增长结构趋于合

2、理之前,政府将持续控制投资从而达到调节经济过热的目的,也只有当经济增长结构趋于合理的时候,作为社会重要投资组成部分的餐饮投资的信贷支持才有可能得以实现。但是,中国经济增长结构的合理化过程将非常漫长,在医疗、教育、养老等三大问题不能很好解决的情况下,居民的即期消费热情难以调动,消费率将始终维持在低位水平,更勿谈成为推动经济增长的发动机了。我们知道,一般餐饮企业的投资回收期一般在2-3年,也就是说即使在企业经营良好的情况下,如果没有外部资金的支持,一家餐饮企业要拓展一家新店,需要一家老店2-3年的利润做支撑。按照这种自有资金滚动发展的模式,一个餐饮品牌从1家规模达到20家规模,需要10-15年的时

3、间,这种速度已经远远不能满足餐饮业做强做大的需求。在银根紧缩的未来,餐饮企业怎么办?如何在严酷的市场环境中获得相对满意的发展速度,是摆在餐企老总们面前的最大课题。也许这个课题的唯一答案就是资产运作。资产运作是旨在改变资产结构的一系列操作手段,它与近些年流行的资本运作有较大差异。严格意义上讲,资本运作是针对资产负债表中资本项的操作,最主要的手段是通过收购或出售股权从而改变资产负债表中的所有者权益,本质上,资本运作也属于资产运作的范畴,只不过它是资产运作的一个子项。对餐饮业而言,资产运作可分为信贷资产运作、无形资产运作、并购资本运作等三大类。本文将分别对上述资产运作的目的、手段、思路进行阐述。一、

4、信贷资产运作。尽管有现金流转快速等优势,但餐饮企业却并不能得到银行的亲睐,关键的原因有二,一是餐饮企业大都资产结构不合理,二是餐饮业未被列入信贷政策扶持的产业圈。信贷资产运作的目的就是要处理好上述两个问题。1、优化资产结构。随便翻阅任何一家餐饮企业的资产负债表,可以发现有两个共有的特点,即低注册高负债、固定资产数额小递延资产数额大,这两点都不利于信贷申请。低注册高负债这种财务处理有利于所得税合理规避,一般餐饮企业都将注册资本控制在资格申请的低线,将超过注册资本的投资通过股东借款的方式处理,将折旧和摊销带来的现金流量用于直接归还股东借款,从而减轻股东个人所得的税赋压力。固定资产小递延资产大的特点

5、是餐饮投资的基本特性决定的,一般地,餐厅的固定资产仅包括电器和厨房设备,固定资产占总投资的比例不超过20%;投资大项如装修、家具、餐具、布草等都进入递延资产,其占总投资的比例可达到60%以上。更重要的是,基本所有的餐饮企业为了提高其展店速度,在初期资金制约的情况下,都采取租赁物业而非购买物业的方式解决场地问题,企业基本没有可供银行抵押的不动产。因此,如果企业有意通过获得信贷资金进行发展,则一是不应贪图税赋节约,将注册资本的水平做大至与总投资基本相当;二是通过一定的财务运作手段,以购买商铺的方式展店。事实上,如果运作得当,购买商铺开店并非资金需求极大的难事,如果关系处理得当,资金节奏把握得当,也

6、许需要的资金仅仅是一份购买合同的初期定金。如果后期的经营利润能够持平或者超过商铺背负的资金利息,那么就应该毫不犹豫地实施购买物业开店的计划。尽管购买的商铺在购买时设置了抵押,但商铺的稳定增值将不断抬高未来申请贷款的抵押评估价值,它将成为企业发展道路上的重要资金转换平台。关于物业投资的相关探讨,请参见本人的其他论述。2、调整产业结构。餐饮企业难以获得信贷资金的另一个重要原因是,餐饮不仅不是信贷政策的扶持对象,反而于近几年成为信贷政策的紧缩对象。从前面的分析可以判断,寄希望于餐饮业信贷环境快速好转是不现实的,产业机构调整成为餐饮业不得不采取的策略。产业结构的调整是围绕餐饮经营核心,将与餐饮相关的上

7、游产业或横向产业做强做大,并将上游产业或横向产业所依附的企业做为信贷主体的一种资产运作手段。上游产业主要为食品产业或原材料产业,餐饮企业介入上游产业的主要手段是兴建食品加工厂或建设原材料供应基地。横向产业包括餐饮人才培训教育产业以及物流业,餐饮企业介入横向产业的主要手段如联合当地的高等院校或职业技术学校兴办教育中心,自行兴建物流公司等。总之,为解决信贷问题的产业结构调整,企业应该介入的行业必须是信贷政策支持的行业。由于餐饮的上游产业和横向产业,比如食品、原材料基地、物流、教育等,皆为政府所倡导的投资行业,比较容易获得信贷方面的支持。餐饮企业通过这些企业的建立,辅之以前面阐述的不动产运作抵押担保

8、,信贷资金的获取就显得较为容易。二、无形资产运作。餐饮企业,特别是具有较高品牌知名度的企业,应最大化利用其品牌无形资产,通过无形资产杠杆,获得满意的投资扩张速度。无形资产运作主要的方式是特许加盟和股权合作。特许加盟是将一定区域一定时限内的品牌使用权以一定的价格销售给受许人的操作模式;股权合作是通过品牌无形资产作价,以无形资产及部分现金投入的方式,与合作者共同投资一家门店并持有该门店相应股权的展店模式。比如开一家1000平米的门店,现金总投资300万元。企业可以通过寻找当地合作者,以品牌作价持股25%,另外只需要投入104万元,便可实现持股比例51%从而控股该店的目的(事实上,该项目总投资400

9、万元,其中无形资产投入100万元,现金投入300万元。股权合作是餐饮企业应该大力推进的一种合作模式,它不仅实现了无形资产这一资源的资金化,更重要的是在借助合作伙伴的资金打造自身品牌的同时,有效利用了合作者在当地的人脉资源。当然,股权合作模式也存在很大的风险,如果合作门店发生亏损,企业弥补亏损的压力也很大。但餐饮企业多年来的运作实践表明,采用股权合作这种最紧密的商业合作模式,有利于餐饮企业充分应用品牌杠杆,更快速地扩张品牌影响力。在选择股权合作模式的时候,企业需要认真思考的是,是否对合作的门店达到控股的比例。相对而言,尽管控股面临的亏损弥补压力巨大,但毕竟企业具有绝对的话语权,而且总部可以将门店

10、报表进行合并,从融资角度而言,具有诸多优点,因此普遍得到大型餐饮企业的认可。三、并购资本运作。中国的餐饮品牌为什么不能做强做大?或者说餐饮品牌为什么不能在做强做大后具有相当的稳定性?其中有一个关键的原因是并购失效。中国的餐饮品牌不能向肯德基、麦当劳一样强大,我个人认为管理上的差距还是其次,关键的原因是肯麦定位于口味尚未定型的青少年,中国餐饮企业定位于口味已经顽固定型的成年人群,因此,前者可以在广大的地域范围内推进而后者不能。餐饮业的多年实践表明,几乎没有一个品牌能在中国范围内各个区域都取得持续成功,尽管大家都意识到在不同的区域应因地制宜地推出适度调整的产品,但很难想象一个南方人能在两三年内完全

11、掌握北方人的饮食习惯,更勿谈制造出适宜北方人口味的产品了。中国的餐饮品牌也不能象国美等零售企业一样强大,关键的原因是后者可以利用资金杠杆迅速并购其他电器零售企业,而餐饮品牌基本上不可能采用并购的方式扩张。我们知道,餐饮品牌的文化特色在很大程度上是通过装修装饰展现的,而且装修装饰的投资大致占到总投资的60%以上,因此,如果餐饮品牌实施并购,装修家具等前期投资对后来者的品牌打造基本无用,所以被收购的餐厅除了口岸价值外,其余价值并不大。而电器百货等零售行业不同,收购完成后仅仅需要调整布局,更换店招和内部的一些装饰,便可实现品牌的转换。那么,是不是餐饮行业就没有并购运作的空间呢?由于存在强烈的地域差异

12、,以及并购后品牌转换成本过大的原因,以单品牌扩张为目的的并购存在较大难度,但是企业可以通过多品牌运作的方式实施并购(即并购后对被收购的餐厅依然保留其原有品牌,从而达到企业做强做大的目标。至于并购的对象,应该是该区域已经有成功门店而且未来发展空间较大的品牌。收购对象的规模不宜过大,以2-3家的规模为宜,一方面可以降低收购成本,另一方面为未来的扩展保留足够的空间。而且,既然该品牌在区域已经取得了初步的成功,至少证明其口味和经营模式可以在该区域内大量复制,所以尽管只有2-3家的成功经验,也不存在太大的未来复制风险。对于资金充足的企业而言,现金收购是最简单的方式。对资金不充裕的企业而言,现金加股权甚至

13、纯粹股权是行之有效的并购办法。下面举例说明各种并购操作手段。A企业是四川一家餐饮投资企业,旗下的品牌C是中国驰名商标,在全国十多个城市拥有20多家川菜酒楼,年利润1600万元,该企业总资产9000万元,净资产5400万元,其中货币资金400万元。目前该企业在北京却没有酒楼。B企业是北京一家川菜企业,成立与2003年,目前在北京拥有3家以品牌B命名的川菜餐厅,年利润320万元,该企业总资产1200万元,净资产900万元,企业未来的发展空间较大。A企业从战略布局的角度认为B企业是一个比较理想的收购目标,因此可采用如下几中办法进行对B企业的收购。1、纯粹现金收购。A企业目前的货币资金较少,但可以按照

14、逐年付款并计息的办法实施现金收购。2、纯粹股权收购。A、B企业分别以其净资产的比例作为股权比例的基础,通过A 企业吸收合并B企业的方法达成收购(相当于B企业的所有者将三家酒楼投入A企业,然后持有三家酒楼净资产对应的合并后A企业的股权,在这种情况下,A企业完成对B企业的并购,A企业的总资产达到10200万元,净资产达到6300万元,年利润达到1920万元; B企业所有者持有合并后的A企业的14.3%的股权900/(900+54003、现金加股权收购。A企业向B企业所有者支付400万元的现金以及对应价值500万元的股权。500万元的股权按照净资产价格计算,合并后A企业的净资产为5900万元(540

15、0-400+900,500万元对应的净资产为8.47%。即A企业先向B企业所有者支付400万元现金,并让B企业所有者持有合并后的A企业的8.47%的股权。并购中遇到比较大的问题是资产作价或股权作价的问题,一般而言可以采用净资产溢价或未来收益折现的办法进行处理。如上述B企业在收购中应用的是净资产平价作价的办法。如果采用未来收益折现的办法,则是计算其未来几年净利润的现值NPV。如果按照未来3年收益折现,在折现率取8%的情况下,B企业价值824.67万元;如果按照未来年收益折现,在折现率取8%的情况下,B企业价值1133.38万元。当然,究竟采用哪一种计算方法不仅取决于收购方和被收购方的心理价位,更

16、重要的是,双方对并购行为的认同程度。更多的时候,并购不是一项短期经济行为,而是资源整合并谋求品牌发展的一项战略。以上述企业的并购为例,A企业不仅拥有了B企业的酒楼资产和未来的收益,还拥有了北京这一战略市场的运作平台,可方便地以该平台拓展旗下C品牌在北京的业务;而B企业不仅成为A企业这一大家庭中的一员,更可利用A企业在全国其他区域的成功经验,拓展B品牌在北京区域外的市场。四、集团运作。集团运作主要考虑的是站在金融机构的角度考虑餐饮企业集团的整体架构的设置。上面谈到,餐饮企业信贷软肋有资产结构问题、产业分布问题,这些问题在餐饮企业运作到一定高度后可以有步骤地解决。但是架构设置必须在企业扩张初期就进

17、行谨慎设计,否则,一旦企业做到一定规模后,再进行调整就非常困难了。集团运作的总体原则是合理设置资产负债和收入利润结构,最终形成由“核心层、控股层、管理层”构成的三级资产利润分布结构。1、核心层。核心层是指集团本部,即集团各分支机构,包括集团自身的部门、分公司、全资子公司,但不包括集团股权投资的非全资子公司。因为集团对核心层具备最强的控制能力,它就成为信贷机构最为看重的核心资产,它是否足够强大或者说是否能够为集团带来足够的营业收入、现金流量、利润,将在很大程度上左右信贷机构的放款决策。2、控股层。控股层是集团以对外投资的方式,与合作伙伴共同设立并由集团控股的资产项目和经营项目,如集团与其它股东合

18、作开办的酒楼、与其他股东购置的房产等。相对于核心层,控股层因为涉及到中小股东的利益,集团对其控制力稍弱,比如在资金调度方面受制于其他股东等。但是控股层因为具备控股权,因而集团可以对它进行报表合并,对改善集团的资产负债情况和损益情况,都有不可替代的作用。3、管理层。管理层是集团以投资参股或者以经营管理获得的资产或收益。对餐饮企业而言,包括对外参股的酒楼项目或特许加盟项目。从控制力上而言,集团基本上对管理层不具备财务或资金控制权,它对改善集团的资产负债结构或提升盈利能力不具有决定性的作用,换言之,管理层并非餐饮集团的核心业务,信贷机构对这一块不是特别看重。集团在其发展初期应该有意识地进行架构规划,目的是让集团主营业务分明和资产分布清晰。一般地,集团应将核心层的资产量达到集团资产总量的50%以上,核心层对营收和利润的贡献率达到60%以上,控股层对营收和利润的贡献保持在20%30%的规模。五、平台运作。我们有必要探讨一下餐饮究竟能够为企业带来多大的利润。投资500万元开一家面积2000平米左右的餐厅,即使年销售收入达到2000万元,按照目前餐饮企业的普遍利润水平,年净利润不会超过300万元。因此,对于有志于获得更大收益的企业而言,仅仅从事酒楼的复制和经营是明显地跟不上未来发展的节奏了。餐饮企业资产运作的最高境