浅谈如何加强施工企业项目成本管理工作_工程管理

1、浅谈如何加强施工企业项目成本管理工作一、引言。随着国内经济的高速进展、规章制度的不断完善，建筑市场竞争愈演愈烈，低价中标已是市场进展的必定趋势，建筑市场已进入了一个微利和无利时代，适者生存、优胜劣汰，建筑施工企业必需通过自身战略调整、不断提升精细化管理水平才能获得最大经济效益，前任国资委李荣融主任曾说过：“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争”。成本指标是反映企业管理水平好坏的基本指标，成本掌握是工程项目管理的核心，是企业猎取经济效益的源泉。二、影响施工企业成本管理的主要环节。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，从标前策划开头到项目签约、施工预备、现

2、场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。在这种状况下，先进的成本管理理念和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。成本管理中的任何一个环节消失偏差，都将影响项目效益。1。标前评估。标前成本猜测和经济评估消失偏差，会导致项目成本管理存在“先天不足”。当前建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，不少施工企业不惜实行低价竞标，把盈利的盼望寄予在后续的项目索赔变更以及其他途径上。另外标前勘察流于形式，招标文件和图纸会审讨论不透彻，对项目施工难度、风险预估不到位，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等状况，消失项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于

3、泥潭而不能自拔。2。项目经理的选择。项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效掌握的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织阅历、职业素养及专业水平凹凸直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。3。施工组织设计。实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的平安、质量、工期、效益。4。项目成本的过程管控。项目成本的过程管控是项目成本管理的关键阶段。项目成本掌握管理是一个特别简单且系统工程，是一个动态管理的过程。其包含平安管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财

4、务管理等多个环节，任何一个环节都会对项目成本产生影响，只是影响的程度不一而已。5。变更索赔工作。变更索赔工作影响项目最终经营成果。把握变更索赔机会，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，是施工索赔胜利的关键。索赔是挽回成本损失的重要手段，可打算项目的最终经营成果。三、如何加强企业成本管理工作。效益和利润是施工企业生存和进展的根本目的，企业是以利润为中心，项目是以成本为中心，施工企业的利润基础在施工项目上。要做好施工项目的成本管理，就应当树立施工项目全成本概念，合理猜测施工项目的经营风险，从标前、施工实施、竣工收尾全过程对施工成本进行动态管理。先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场

5、主动权和竞争优势的基础。1。加强标前的充分讨论和科学评估工作。加强项目策划和充分调研工作，建立标前会审机制，注意成本和效益分析，开展标前成本猜测和经济评估，保证了中标项目质量。对于一些限价低、风险大、条件苛刻的项目应当选择主动放弃。由于建设方在建设项目进行招标时，其招标文件的编制都由专业的造价询问公司负责，合同条款都制定得比较苛刻，给施工企业的经营和管理带来较多困难。因此，企业须认真了解现场状况，仔细讨论招标文件，充分猜测项目风险，对招标人的资信力量、资金状况等进行仔细评估。同时，依据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用状况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、

6、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以抱负价格中标。2。注意项目管理团队的组建。企业应针对项目特点，仔细物色项目经理及项目管理团队的人选。团结、和谐、高效的管理团队对于一个项目来说是至关重要的，它是项目管理的核心框架，而项目负责人则是项目管理团队的主心骨，其业务、管理、人际沟通、推断、决策、应变等方面力量的强弱将会给项目管理带来打算性影响。下定项目责任成本，与项目经理签订奖惩合同，即要调动项目经理的乐观性，又要对其有所约束，防止造成对施工项目成本的失控。3。着重抓好实施性施工组织设计编制及完善优化工作。实施性施工组织设计是指导项目工程进行施工预备和组织施工的 基本技术经济文件，是标前设计

7、的完善和深化，是技术创新和技术进步的详细实践，是工程建设的质量和技术保障。实施性施组设计方案的编制必需符合以下特点：3。1可操作性。施工企业在中标后应依据自身的人员、机械设备状况，制定详尽、操作性强的施工方案，使施工有序进行，从而充分利用自有资源，最求利益最大化。3。2敏捷性。由于施工现场各种因素的影响，工程建设不行能是一帆风顺，施工企业应依据各种因素的影响，调整施工方案、施工工序，削减窝工，以达到保证工期的目的。3。3完善性。依据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，准时调整和优化施工组织设计。施工方案的优化完善是项目施工中降低

8、工程成本的主要途径。3。4全局性及全面性。实施性施工组织设计内容是全面的，发挥的作用也是全方位的，在方案的制定过程中应以“重点突出，兼顾全面，技术先进，经济合理，确保质量，平安适用，实事求是，动态调整”为指导原则，与提高项目经济效益相结合，方案支配留有余地，施工方案详尽可行，技术组织措施牢靠。4。加强项目施工全过程的管控。项目施工阶段的过程掌握管理是成本发生的主要阶段，是成本管理的关键阶段。只有通过有效的管理手段和严密的生产组织，才能确保项目成本始终处于可控状态。4。1仔细做好图纸会审工作。图纸会审是一项严厉而仔细的技术工作，是施工预备阶段技术管理的主要内容之一。仔细做好图纸会审，对于削减施工

9、图中的差错完善设计，提高工程质量和保证施工顺当进行都有重要意义。对图纸的会审主要目的是查找设计图纸中是否有遗漏或者不清晰的地方，并与业主及设计单位进行沟通，并提出合理化建议，供设计参考，以利于便利现场施工的同季节约成本。4。2编制实施性的施工成本方案。施工成本方案是施工项目成本掌握的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。施工成本方案的关键是确定目标成本，需要结合实施性施工组织设计，通过不断优化施工技术方案和合理配置生产要素，对工、料、机的消耗进行分析，从而制定相应的节省成本和挖掘潜力措施。4。3施工成本的过程掌握。(1)平安管理。平安管理工作是施工企业在进行项目生产经营活动中的一项

10、特别重要的工作内容，它事关企业生存进展，关系到企业的前途和命运。建立健全平安管理规章制度，好平安预案措施，强化责任意识，树立“以人为本，平安第一”的思想原则。平安管理工作必需做到政令畅通、上传下达、令行禁止。落实平安生产责任制，层层分解责任，加大嘉奖惩处力度，实行“诛连”政策，一人违章，多人受罚。切实加强针对性的三级平安训练工作，要做到全员参加、全程管控、全面掩盖，通过图片、案例等学习方式来强化平安意识，从自身、家庭、利益等角度动身，反复强调平安与其自身的利害关系。实行班前非常钟平安训练，让每一位作业人员知道今日干什么、怎么干、平安隐患有哪些及如何消退隐患。加大平安经费的投入，完善平安防护措施

11、，消退平安隐患，平安防护工作怎么做都不为过。(2)质量管理。质量是企业立足之根本，是企业生产进展的前提，是企业品质的象征。建立健全内控质检体系，落实质量责任制，层层分解责任，强化施工现场的质量管理。进行全员质量训练，强化质量意识，提高质量觉悟，抓好技术交底，加强施工规范及操作规程的宣贯工作。建立成品档案签证制度，对发觉的质量问题要深化讨论，开展分析争论，制定防范措施。(3)物资管理。材料费是施工总成本中所占比重最大的，一般在60%-70%左右，其重要程度自然不言而喻。通过细致的图纸及工程量会审工作，计算出相对精确的各类材料的总需求量，根据施工成本方案的要求，提交申购方案;掌握材料价格。通过把握

12、市场信息，应用招标及询价等方式掌握好材料选购价格，货比三家，在确保符合设计要求及质量标准的前提下，选购质优价廉的材料。同时依据市场价格走势，合理确定进货批量与批次，除非价格看涨，否则要尽可能降低材料储备，避开存货过高占用资金。材料入库验收管控。材料送达项目所在地后，应由选购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，削减二次搬运费用。发料领用掌握。健全出库台帐和审批领用手续。针对合同中商定的材料消耗指标，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，对超出限额领用的，必 须先查明缘由，经过审批后方可领料。下料掌握。

13、施工下料用料，尤其是钢材类材料，应由技术人员或有阅历的技师跟班指导，依据规范和设计要求，合理制定下料标准，削减铺张。废旧返还料管理。充分挖掘废旧返还料可再利用性，盘活这部分资产，避开长料短用、优材劣用;加强返还料在解体、清理、堆码及使用过程中的管理，避开野蛮作业、随便切割，做到分类堆码、下垫上盖;废料要准时按规处理或者退库，防止丢失。周转材料的管理。施工企业应建立周转材料统一管理机构，负责购置保管、租赁经营、统一调配、修理保养、回收处置和资源信息管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，从而提升企业竞争优势。项目上要设立周转材料库，依据施组需要设立临时库房或存放场地，做好周转材料的验收、出入库和

14、保管工作。(4)劳务分包管理。选择与技术、设备、资金、人员等方面具有突出施工力量的劳务公司签订劳务分包合同。分包单价肯定要合理，力求达到双赢，不能一味最求项目效益而过分压低劳务分包单价，如此反而会导致成本增加、工期延迟，假如监管不到位严峻的还会存在质量隐患，得不偿失。实行“量价分别”的方法，要从合同的签订、过程中的质量与进度掌握、过程结算、完工验收、最终结算付款等方面切实加强对劳务分包方的管控。在合同商务谈判过程中，将大部分小型机具和零星材料费纳入劳务分包单价中，实行包干制，不仅削减自身工作量，还有利于材料节省。(5)机械设备管理。施工企业应加强企业内部机械设备的调配，以提高设备的综合利用率。

15、机械设备管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。机械费一般约占项目成本的5%-l0%，合理选择机械设备对成本管理是有非常重要的意义，应依据依据工程工程特点、工期要求及工程量大小，根据“技术上先进、经济上合理、生产上可行、修理上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必需要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。在机械设备使用过程中，应合理支配施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，削减设备闲置时间，降低机械台班使用成本。(6)进度方案管理。进度与平安、质量、成本在某种程度上是相互对立的、冲突的，它涉及管理的思想、手段、模式等，所以科学严谨的管理显得非常重要。

16、树立进度方案多方案比较和选优的观念。合理调配使用资源，科学支配工作面，实行必要的经济激励措施，尽可能做到前松后紧，力求节省成本、保证工期。按施工阶段分解，突出掌握点。以关键线路为线索，以网络方案起止里程为掌握点，在不同施工阶段确定重点掌握对象，制定施工细则，力保掌握节点的实现。对方案进行动态掌握。施工现场的条件和状况千变万化，准时把握施工进度有关的各种信息，建立日协调会制度，对施工中存在的问题做到随时发觉，随时解决，同时相应地调整阶段性方案，从而保证工期。(7)现场经费管理。合理配置人力资源，人多并不肯定能达到最佳。做好内部掌握，把好现场经费的支出关，掌握非生产性支出。企业内部还应当在肯定范围

17、内定期公布各项目的非生产性支出状况，以相互比较，促使项目降低费用。(8)经营盘点分析工作。经营盘点工作主要目的是照实反映项目运营状况，了解项目成本构成;便于分析产生偏差缘由，实行针对性的纠偏措施，强化项目经济管理核算流程，从而实现项目成本的动态掌握和主动掌握。通过开大会、晒数据、做对比等方式，将存在的问题准时暴露出来并且放大，从而促进管理。5。加大变更索赔的力度。工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失供应机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理，通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。5。

18、1努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，经常存在现场状况与招标文件中描述的状况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。5。2当发生工程变更事项时，应准时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主全都同意后，准时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，准时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应擅长“抓大放小”，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺当地得到确认、批复。5。3项目从合同履约之初，依据合同，就要 加强对业主的索赔，注意索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，常常向业主发索赔的函件并准时督促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增加自身履行合同的意识，防止业主反索赔。6。高度重视项目收尾及竣工验收工作。施工企业由于自身管理人员和技术力气的相对匮乏，在项目竣工收尾阶段，往往将已完项目的主要技术力气抽调到其他在建项目，特别不重视竣工收尾工作，导致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。6。1委派专人，组建一个精干的移交、验收、资料归档小组，详细实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。依据设计要求及合同内容仔细