明确绩效考核的目的

1、精心整理明确绩效考核的目的“没有衡量，就没有管理”已经成为管理的经典名言。绩效管理(performancemanagement)成为提升企业竞争力的有效战略工具，中国越来越多的 企业在引进绩效管理的理论和方法，从“ 360度考核”、“平衡计分卡”，“关键 业绩指标(KPI) ”，到不少企业正在实行的“末位淘汰制”。I 1但由于对考核目的的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产 1 1 1I j |!:3ll I; /生员工不满意、部门经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很.«好的管理工具，但应用起来却无法落实到实处，比如，考核只是直接为了发奖金， 企业

2、高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务 分离，没有牵引和导向性，年年有考核，月月有考核，但最终只留下一个考核的形 式而已。“优秀的企业都找到了简单的经营管理模型”。有效的管理往往是简单而实用的管 理。同样，有效的考核必须明确三个最根本性的问题：为什么要考核？考核什么？ 如何考核？为什么要考核?对于考核的不同定义，便产生不同的考核目的考核可以分为以人员晋升任命为目的的人事考核、以员工和组织业绩提升为目的的绩效考核绩效考核与传统人事考核的区别：人事考核绩效考核I 1事后判断式事先计划式1 1 . ,.I al I !Ij ； ； , / /, "一_二寻找错

3、处为目标提升业绩为目标得-失(Win-Lose)双赢(Win-Win)J侧重结果侧重结果与行为,ll责任主体是人力资源部责任主体是各级管理者上L弋'1-.|威慑与服从性牵引与导向性绩效考核以目标为导向，强调对员工行为的牵引，通过对绩效目标的牵引和拉动以 促使员工实现绩效目标。绩效考核的责任主体是部门的负责人，需要部门主管和员 工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价，更关注员工行 为的细节表现。人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。而绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。Aprocessforestab

4、lishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhoI 1witistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabili tyofachievingsuccess.（一个对设定目标及如何去达成目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。）这里的关键是设定目标、达成共识、 通过对人的管理来提高业绩。业绩考核的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经 营目标。I 1 F " I.；“二二3考核什么？确定业绩考核

5、的目的以后，相应我们也发现：业绩考核的对象并不是“人”，而是 人所产生的“业绩”，是对于事先所设定的绩效目标的实现程度的衡量。业绩考核 把人与事区分，评价的对象是客观的业绩，而不是人。必须把人和业绩区分。如何考核？绩效考核必需分层分级进行，必须从上而下进行。绩效考核的最终目的是为了保证公司目标的有效实现。因此首先应明确公司的目标，可以用KPI为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以| KPI为标杆 加以衡量。而公司最终结果的达成（目标的实现），是由下至上的，即员工的总体 绩效状况决定了部门绩效，部门绩效状况决定了公司绩效状况。_1、j,二,1,八/ I&#

6、187; 7 / U|具体表述如下： 1匕1、. J,ll r I1）明确公司的战略目标和制定关键绩效指标上J弋上 1'1- |明确公司的战略目标 、11研究制定关键职位的关键绩效指标形成一套关键绩效指标系统2）设定目标值签订绩效合同制定目标值，层层制定经营绩效合同审批并签订关键职位人员的绩效合同=I r J I _3）进行经营绩效审核,l IIII I / I;.i sIj I ； . / /Tffl 1- i< ?进行绩效审核之前的准备召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估X口、I,llc" I 4）产生行动计划L 弋工 V'-.|*1 i "

7、1j ;r-二二3、：11 根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的绩效指标完成做准备 绩效管理的关键在于持续改进(continuousimprovement ),包括对于绩效管理体系 的持续改进。谁去考核？I 1总经理为首的各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！绩效管理责任的主体是部门经理。一个仅仅依靠人力资源部推 . , '» I.7 二'y U/ I动和担任sponsor的绩效考核体系决定了其先天的缺陷，是不可能真正

8、成功的。、1 1入.1，2 XJ摩托罗拉认为企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是是绩效管理。在我们多年给企业咨询的经验中发现，绩效考核必须符合以下三个关键因素w 弋* Rii1)与企业战略和目标相结合：企业层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将 目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分 析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控 的最重要的构成要素2）与业务运作结合：业务部门把绩效考核作为工作的职责。业务部门的经理们参与 绩效指标的提炼，与员工共同设定员工的绩效目标，进行业绩辅导，高质量地实施 考核面谈，与人力资源部形成战略伙伴关系。人力资源管理没有成为每个管理者的 工作责任。I r- -1 |=3）与企业文化结合：业绩考核所体现的深层意义需与企业所倡导的核心价值观相吻 合。企业高层参与绩效管理，高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行 组织的氛围建设，形成一种先进的绩效理念文化，最终提升组织的绩效。I.J J ; / / /V!u l f'.二： 、.八广 I» 7 J* Ut I 真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于企业的战 略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。绩效考核一定要从高层开 始