华为公司任职资格体系

1、华为公司任职资格体系任职资格治理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点确实是“管好大脑，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资源治理模式已从绩效考核过渡到了任职资格治理本文是国内任职资格咨询专家、权威豆世红先生等在中国企业界多年实践任职资格咨询的基础上的应用研究成果。豆世红先生是英国国家职业资格高级督考官，曾任华为公司任职资格部长，全程领导建设了华为的任职资格体系。华为公司任职资格管明白得密管好大脑，看好手脚德为咨询：豆世红谢安本文摘要：1. 知识经济下，对人的治理是21世纪治理的中心2. 华为人

2、力资源治理模式已从绩效考核过渡到了任职资格治理德为咨询归纳出任职资格治理的两大使命：管好大脑，看好手脚3. 任职资格治理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一一、要管“事”，更要管“人”在职员的治理方面，我们发觉，国内企业往往过于关注对“事”的治理，却忽视对“人”的治理，导致治理失衡，矫枉过正，成效不佳。通过多年的治理实践和治理变革，国内的许多企业差不多引进了或者正在引进西方较为成熟的一些治理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬治理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效治理以及与之挂钩的鼓舞手段如项目奖、提成奖等，这些治理手段差不多被证明在过去的相当长的时刻内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛

3、的应用，然而也有其不足，即上述治理手段要紧基于职位，或基于事件（如KPI）,实际上是偏重对“事”的治理方式，而知识经济条件下，对人的治理将成为治理的中心（德鲁克21世纪的治理挑战），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的进展瓶颈，即缺乏对“人”的有效治理手段，例如职员职业化程度不高，所需要的治理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评判不到位，没有有效的职员进展通道，鼓舞失衡、好的体会无法传递等等。比较普遍的表现有以下方面：1、就事论事常常看到如此的现象，公司的及时交货率越来越成咨询题，老总内心愤慨不已，把下属叫过来确实是一顿大骂，但是骂完之后依旧但解决不了咨询题，因为老总没有那么

4、多精力去了解分析这些具体咨询题，更找不到好的解决方法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由一大堆，不去主动分析解决咨询题。做的略微好点的老总，可能会考虑引进绩效考核来进行治理，例如将及时交货率作为KPI进行治理和考核，如此做或许在短期能够取得一定的成效，却依旧治标不治本，因为职员依旧没有方法去分析、解决咨询题。这种就事论事，头痛医头的简单的治理模式专门常见。他们没有考虑到，事是人做出来的，要把事做好，须从人的治理开始，这事实上是一个关于职员的责任、权益、做事的方式（职业化）的系统咨询题，骂一通或简单的设置几个指标，只涉及了咨询题冰山的一角，是不能全然解决咨询题的。2、短期行为基于岗位评估来确定

5、岗位价值，通过绩效考核来确定职员的回报，是中国专门多企业在治理基础专门薄弱的情形下需要跨过的一个时期，这是一个从没有规范到有规范的过程，然而它并非职员价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做的好就奖励，做不行就惩处的治理思想，仍旧是以事为中心，它无法解决职员的长远进展需要和鼓舞咨询题。这种治理方式要求在评判期内（一样时刻较短，例如绩效考核周期一样为3个月）对职员有比较精确、量化的评判，而人恰恰是不能在短期内精确评判的，华为的任正非就指出，治理事实上确实是一个在混沌中探究的过程，治理的突破就犹如从一个混沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不对职员进行考核。因此，对人的治理需要平稳好短期与长期，

6、对人的评判专门要注意精确与模糊的平稳，否则，在短期内硬是要求做出精确评判，必定是鼓舞短期行为。因此，岗位评判与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。专门多公司将其视为人力资源治理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不讲是一种遗憾。此外，提成等手段被专门多企业广泛采纳，在企业的特定时期起到了专门好的作用，但也带来了专门多咨询题。职员做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的进展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青的进展目标。安稳确实是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从

7、公司的股票中套利，导致公司轰然倒塌。3、本位主义有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发觉考核还不如不考核。要紧咨询题就在于考核指标是基于职位要求设定的，然而在当前市场需求变化专门快的情形下，公司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个明显特点确实是，多数职员都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司目标往往背道而驰。因此考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导致职员各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，互相拆台。许多人又会想到，设定跨部门考核指标不就解决那个咨询题了吗？只要深入做

8、过考核的人都明白，打算赶不上变化，这仍旧不是全然解决之道。以上种种，表明职员没有与公司拧成一股绳。公司只关注“事”，较少关注“人”，公司没有专门好的关注职员的方法，没有专门好的治理职员的大脑，没能把公司的目标转化为每个职员的使命。我们经常在提“以人为本”，实际上我们对以人为本既了解得不够深，更没有找到好的治理方法和手段来加以落实。这实际上是当前面临的一个重大治理命题，即目前的治理手段还具有工业时代的明显特点，强调对“事”的关注，而知识经济下对知识工作者的治理需要新的治理模式，强调以“人”为中心，这种治理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格治理，能够讲正是那个转变的一个重要探究，

9、应该讲，任职资格治理是中国企业在探究新的治理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，也备受业界推崇和效仿，差不多显示了其强大的生命力。在那个治理命题上，日本企业也差不多跨出了成功的一步。德鲁克在21世纪的治理挑战中指出，21世纪最大的治理挑战就在于，传统的以西方为代表治理模式差不多在应对知识工作者的治理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的治理方式带有较强的物理性和数学性，关注的是“事”，然而这与人的特点，专门是知识工作者的特点是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等软性因素，恰恰是无法用上述“硬”的方式来衡量的。反之，日本企业为代

10、表的强调终生雇佣制、集体价值观的治理方式，专门注重“人”的因素，有利于组织的稳固性、和谐性、和谐性，恰好与解决这些西方企业面临的咨询题的方向相对应，因此德鲁克预言21世纪的日本企业的治理一旦取得突破（即解决终生雇佣制和人力资源的流淌性咨询题），将是世界学习的榜样。能够讲，对人的治理，东方人的思想更具有优势。下面，我们就从那个咨询题动身，来探讨一下华为的任职资格治理。概括一点讲，华为的任职资格治理能够用“管好职员的大脑，看好职员的手脚”两点来形容。二、管好职员的大脑专门多公司认为公司的目标是高层的情况，职员只需要同意目标分解下来的工作分派即可，结果确实是公司目标、政策不稳固，在职员眼中一变再变，

11、职员看不到方向和期望，缺乏对公司的认同和信任感。这实际上漠视了职员的需求，而事实上，要使职员的工作卓有成效，他们必须第一明白白己要往哪里去，要做什么，没有任何职员能够不带着白己的大脑和信念而工作。德鲁克指出，要发挥职员专门是知识工作者的制造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“理想者”来治理。他们需要明白整个组织的使命，同时深信不疑。郭士纳受命重建旧M的时候，第一是提出了8条治理原则做为旧M的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的庞大变化。正是因为市场的不确定性，职员不应该由一些条条框框来指导白己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的治理原则来作为他们的“差不多信

12、仰”，形成工作中的动力杠杆。因此，治理职员第一要管好职员的大脑，要明确公司的使命、愿景和进展目标，并共同制定实施策略。以华为为例，通过建立差不多法，在一场70%以上的职员广泛参与的群众运动中，共同完成了那个过程。实际上，差不多法并不解决任何具体咨询题，但能够讲把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多中国企业中，差不多法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万职员的共同前进方向。尽管不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立差不多法也不是唯独的途径，然而，毫无疑咨询的是，任何公司必须将公司的目标内化为职员的使命，形成共同的价值观，以促使职员白我负

13、责、白我进展，如此，公司才可能使职员的努力工作、主动制造成为白发行为，而不必受困于或过度依靠于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与职员的利益联系起来，确保价值制造、价值评判、价值分配规则的清晰、稳固。华为的任职资格体系较好的回答了那个咨询题。在有的公司，工程师确实是工程师，可能一辈子都没有变化，职员越做越没有期望，而在华为，工程师被分为五级,从初级工程师到专家，能覆盖职员整个职业生涯时期的能力、责任与奉献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有治理潜质的技术人员也能够申请往治理方向进展。通过任职资格的认证，处在不同等级的职员获得相应的回报，从初级工程

14、师的一样性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了职员不同职业生涯时期的个人需求。如此，就形成了公司与职员共命运的治理机制，每个职员都主动想策略、找咨询题，职员基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性,实现共同成长。如此也就幸免了传统绩效考核中那种上级持续的想提升目标，下级则持续的找借口和理由降低目标的博弈局面。三、看好职员的手脚在前面的那个关于公司的交货及时率的案例中，职员之因此不能有效的分析解决咨询题，而是找理由兜圈子跟老总周旋，还有一个重要缘故，确实是职员不明白如何做，以及如何做才能做的最好，在这种情形下公司高层介入对情况的处

15、理，专门可能就弄错了方向，越管越乱是理所因此的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种咨询题恰恰就在此，即职员想做好，然而没有方法做好。反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。专门多公司高层或培训师常常遇到如此的尴尬，在阐述某个咨询题的时候，到兴致上，需要在白板上比划比划以增强成效，但是拿起白板笔写不上两个字就发觉没墨水了。在华为，差不多上可不能显现这种情形，因为在有关的作业指导书上，专门清晰了提示了在会议或培训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于

16、有了这种成功做法和最佳实践的作业指导书（那个地点指因此，在具体到如何把工作做好的咨询题上，治理职员还需要管好职员的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。华为的一些要紧职位族都建立了操作指导书，例如上面提到的秘书操作指导书，确实是华为从国内各大知名院校聘请了以硕士学历为主的数百名毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来的；而关于技术类岗位、治理类岗位的作业指导书，则由外部顾咨询、内部专家、优秀职员代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。如此，职员才能在成功体会的基础上，把情况做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的治理水平、职业化水平就会节节提升。四

17、、华为公司任职资格治理体系的特点综上所述，华为任职资格治理体系要紧解决了在中国的职业化进程中的一些重要咨询题，专门是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的治理手段不能解决的职员治理咨询题，即由以事为中心转向更为关注人的治理模式，这是符合知识经济的本质要求的。概括来讲，它要紧解答了以下两个重要的咨询题：1、将公司的目标使命化我们明白，只有真正从内在动机方面治理好了职员，外在的治理要素（如奖励、惩处）才能发挥作用，任职资格所明确的职员职业进展通道，以责任、职员能力、奉献为核心的任职资格标准及相应的评判手段和价值分配机制，正是通过将公司的目标与职员的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为职

18、员个人的使命和责任。如此，公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而职员白然会主动努力，无所不能，才能达到公司治理的高等境域一一无为而无不为。2、将工作行为职业化同样，职员也需要明白如何把情况做好，通过对成功体会的总结或学习借鉴，制定规范的作业指导书，能够培养职员的职业化行为。我们需要了解，职业化的工作水准并非一定要专门优秀的职员才能做到，它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决（外部的体会不一定能在本公司获得成功），只有在成功体会的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让职员连续的坚持这些行为，白然会形成适应，从而形成职业化的素养。通过对作业指导书（亦即做事的方式）的持续优化，公司的职业化

19、水平、工作效率白然会持续提升。华为公司任职资格体系概述工作岳M格反映的是从事各类上出蟹命。1它的特点第一是：基于工作内容软以完成工作内容成功的行为岫标准。也确实是讲要获得一定的任帜访格，必需按照所要求的行为规催诚其工作内容。它的目豆世红的是为了保麻f作质量，有助于职员的培训，晰j职员需要把握的知识范畴及能口碰我们是按照工作任务或可估量职员需要把握的知识和技应的培训（如图A）品康班口幸免地带来两者之间较大的差异:，”八图A图B任职资格确实是在两者之间搭起一个桥梁（如图B）,明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，职员要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；按照行为规范对职员的工作行为进行

20、认证，就可了解职员还需要把握那些必备知识。任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范畴的适应性。工作分类的方法采纳“白上而下”的功能分析法。第一从公司的要紧目标开始。目标是随后分析的基础，所有的职员都应该能明白他们白己的工作与该要紧目标的关系（直截了当或间接的）。第二步，就能够进行全面的功能分析，提出咨询题：“要达到这一要紧目标需要进行哪些工作？”如此就能够进行层层分解。那个地点要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及治理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以要紧目标开始以个人工作任务终止的，并按

21、照工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。一、什么缘故要建立任职资格体系每位职员都明白，只要工作干得好，就有可能晋升，然而具体达到什么条件，就不清晰了，至于以后的职位要求是什么，白我的进展方向如何定就更不了解了。职员一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于白己的进展也不清晰，如此的调动十有八九工作也可不能理想，这对职员对公司差不多上一种缺失。目前华为公司的治理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速进展到近万人的规模情形下，老干部队伍如何随着公司战略进展持续提升治理技术、治理理念，并行之有效地付诸实践。如何样更快更有效地培养这一批，鼓舞他们白我上进，又

22、如何样从新职员中持续选拔出以后进展需要的优秀治理者等成为人力资源开发与治理上的首要咨询题。 解决基层职员的操作规范化及白我进展咨询题任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业进展通道。如此职员就可了解并选择个人最佳的职业进展途径。任职资格标准的详细讲明，使职员了解工作的具体要求、需要学习的内容，把握绩效改进的方法。通过白己与白己比，激发白我进展的动力，并为达到个人职业进展目标而持续努力，在达标的过程中持续规范白己的操作，提升白己的技能。解决现有干部如何进一步职业化的咨询题“治理进展”是指治理队伍的建设咨询题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能治理公司的每一位职员

23、，最重要的治理咨询题确实是对治理者的治理，通过对中高层治理人员的治理来带动整个公司的经营运作，治理人员其工作性质决定一样需要从内部培养。华为公司正处于高速进展期，公司领导层已意识到“治理进展”的重要性。.在98年治理要点中十多处提到了治理队伍的建设。不多法专.上能下规范4.一公司差W“关于麟制度化，使干解决如何尽快挖掘培何干部的咨询题新干部如仰样继k进展华为特色的治理理念并能在短时刻内tt心心,工（逐总“八_十工,，”，工4，皿mr、,把握有效的治理技能和专业知识。新老干部如何持续白我鼓舞、互相学习提升，尽快形成与高速进展的公司规模相一致的职业化干部队伍一章。任职资格体系的建立使干部的能口国备

24、队伍的选拔科学化。新干部的咨询题职务是与职位相对应的，按照市场战略的变化，组织架构及相应的职位会有持续变化，而任职资格的标准修订将带动职员及干部持续学习并实践去达标，以适应职位的选择。二、如何样建立任职资格体系业绩考核|薪酬结构新削1官埋资格认证:最大区不。/半力资源治理务于公司的珂体W战略，这笋人箫治理的职位族;n:/KPI体系贯华为公司引人HAY质顷门的是逮建立薪酬旬度，/同时也差不多完成人族源治理体系的基础性仙，并把公司战略通圳穿整个人力资源治理构架之中。关键绩裁指标体系任职资格体系建立在HAY项目完成的人力资源基础工作之上,是HAY项目的连续和补充。两项目的整合，基于操作方法、原理上的

25、一致性。公司HAY项目通过采纳与功能分析法原理相同的鱼骨分析法，把公司的目标层层分解，形成公司的KPI体系。KPI体系打破部门的界限，形成跨部门的四大职位族。建立的职位族有：专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或治理）族。华为职位族初步划分领导族专业行政族营销族专业技术族研究开发生广及生产支持客户服务总裁、副总财务会计销售产品设计生产售前及售后服人力资源产品治理技术治理生产治理务加紧部门总务市场推广基础研究设备技术支援高级主管合同治理调测客户培训等级。下文书行政治理信息质量治理安装现场修理物料r诅_:素；MB,IM.一,一E-员一五级二：*二土政府美系二级.每个职学|平照工作是职位族帝分级方

26、法：所需技k翳分成相应的iBam-p“应负责任”是分级的基础，不同的级不有相应的应负责任，级不越高，工作内容越复杂。每一级标准中按照顾负责、工作内容，有相应的操作规范、知识技能、素养等方面的要求。因素养是非显性的，不易发觉且难改变，因此在分级时可暂不单独考虑。素养在操作规范中体现。HAY的分级思想与英国NVQ的分级思想是相通的，而HAY只有原则亍二没有给罪公司建立最后的分级结果，有对职位的表面要求，没有每一级中具体标准内H?NVQ差不多过十多年的开发，给出了一个比较科学、完善的体系平架四苗此借鉴NVQ的开发成果是必要的，同时也可不能打破hAy宁华易设置船治理体系。HAY的思想,下面我们昙峻探讨

27、一下治理类任职资格标准的分级方案，按照一个职员的职业进展模型如下：一级职员在刚参加工作时，第一做专业工作，专业水平达到一定水准才有可能进入治理类，这是对治理者的差不多要求。也有一些人在技术类中连续晋升，可达到技术四级或五级。因此我们能够把治理类任职资格分为三个级不，为了与技术类级不相对应，治理类三个级不分不称之为治理三级、四级、五级。.单元IM1要素Element治理三乡判蹄畔的最初一坂程涪面的部计和人员比较少，大部分工作依旧专业技本租技术治理等。与技术类第三级的工作内单元伽t容相当:妾顽因可让i福三薮商技朱人员也要带ri毓效标准(操作规范)砒典哈蝎扯入治理类的过目当于公相当于公司级治舞眼赋嘤

28、芯Knowledgebpecnicanons些助手策划整个开发组的技聚方窦等。司二级部门治理职位HOILS单元UM三、任职资格标准叫建3法单元IM任职资格标准由级不名称、工作单元、要素(操作规范和必备知识)组成。下面以治理四级为例，讲明资格标准的建立过程及方法：1、确定工作单元上面已谈到，任职资格是基于工作内容的，能否获得某一级的任职资格，要看是否能按照所要求的行为规范完成其工作内容。每一级的工作内容由几项较独立的工作组成，我们把它称之为工作单元，单元是对职位职责的描述。单元的大小要合适，严格地讲一个单元的工作要能由一个人进行。治理人员的工作内容比专业技术人员的工作内容要综合一些，一样包括三个

29、方面：(1) 专业工作每个治理人员，不管他在公司担任什么治理职务，他总要亲白负责几项局部的专业工作。这些工作可能是技术性的，也可能是处理与客户的关系。治理级不越高，这些工作可能越少。(2) 治理工作包括：打算、组织、指挥、操纵等工作内容以及人力资源开发。(3) 战略制定第一项我们将在专业技术资格标准中给予讲明，治理类任职资格只考虑治理工作以及战略的制定，专业工作也可间接考虑，例如讲没有达到专业三级不能取得治理四级的资格等。按照任职资格各级的要求和公司治理工作的实际情形，初步确定治理资格标准各级工作单元（草案）如下：1、任务治理单元2、内部关系单元3、环境条件单元4、促进决策单元5、绩效改进单元2、把工作单元分解为要素工作单元能够进行更详细的描述，讲明这项工作应该如何样正确完成。单