东莞企业人力资源管理状况调查报告

1、精选优质文档-倾情为你奉上 企业人力资源管理状况调查报告    1995年-2005年是东莞社会经济高速发展的十年，也是东莞企业人力资源管理从起步到完善，从简单、粗放走向规范、精细的十年。这十年间，大量海内外的资本和技术竞相涌入东莞，各种类型的企业蓬勃发展，东莞的"国际制造业中心"的地位已见雏形。在这个巨大的飞跃中，人力资源管理作为企业极其重要的一项管理活动，在其中发挥了积极的作用。从人才战略规划到招聘、培训，从薪酬到考核，从员工关系到企业文化，人力资源管理在企业的成长过程中不断创造着引人注目的巨大价值。  近年来，东莞的经济以平均每

2、年22%的增长率蓬勃发展，是中国综合经济实力30强城市之一，外贸总量连续七年名列全国大中城市第三，居全国地级市之首，成为中国经济发展最快的地区之一。       2004年9月在中央电视台举办的"2004年度中国魅力城市展示"活动中，东莞从600多个地级以下城市中脱颖而出，成为10个"最佳中国魅力城市"之一，是广东省惟一获此殊荣的城市。    东莞是中国最具活力的城市之一，有着很多的就业、创业机会，适合各类人才来这里一展抱负。2000年底的时候，东莞人才总量才38万

3、，2003年底就上升到近59万，三年时间增长了50%强。尤其是本科生，2000年底的时候，东莞只有3万多人，现在已增加到11万，增长了2倍多；高层次人才在2000年底的时候只有2千多人，现在已经达到9千多人，增加3倍多。             一、部门设置    部门的设置可以反映出东莞企业对人力资源的重视程度，尤其是可以看到现代人力资源概念和新方法在企业得到应用的情况。主要从以下三个方面的数据来分析：    1、

4、岗位    88%的被调查企业设立了人力资源总监或者人力资源经理岗位，可以看出，绝大部分企业设立了独立的HR职能部门，人力资源作为企业核心职能之一的地位得到了很大程度的确定。只有约12%的企业，人力资源部门的职能没有独立设置，或者作为行政、综合部门内的一些岗位。    在人力资源管理部门岗位设置中，除传统的人事职能，如招聘、薪资和人事岗位外，符合现代企业管理理念和职能的岗位开始出现与发挥作用。40%以上的参与调查企业设立了专门的培训管理岗位，24%的企业设立了绩效管理岗位，还有22%的企业设立了企业文化专员的专职岗位。充分体现了这些企

5、业对员工开发、综合激励方面所进行的投入和努力。    2、编制    编制虽然没有绝对意义，但在本次调查中，普遍反映了人力资源管理部门的编制得到肯定和强化的趋势。HR部门的编制数量达到5人以上的被调查企业达到了近50%，而且岗位设置相应地细化和分工专业化也是一个发展好的表现。    按照国际惯例，一个企业的人力资源部门的编制人数，传统行业为100：1，而高科技和知识密集型企业则已经达到了80：1.东莞企业虽然没有完全同步发展，但人力资源职能得到认同，编制得到加强，对从事该专业管理和服务人员来说，无疑是一个

6、好的开端。    3、资历    "专业的人，做专业的事"，这曾经是一项只属于企业技术岗位代名词的理念，现在开始延伸到人力资源开发与管理岗位。人力资源专业人员需要掌握国家的基本法规如劳动法，通晓地区劳动用工管理条例，并能够很好地运用人力资源专门技术从事管理和服务工作，已经成为事实。       二、战略与规划    战略与规划体现了企业对人力资源长期价值的重视和投入水平，还体现了人力资源管理职能在企业整体发展战略中的地位。因此

7、，是否制定该项战略，以及该项战略的执行效果，总体上反映了企业高层对HR的重视程度。从以下四个纬度来分析该指标：    1、战略制定    人力资源成为企业经营与管理的"战略伙伴"的职能得到进一步确认。调查发现，55%以上的企业，制定了清晰的人力资源发展战略。可见，人力资源战略获得明确和重视是一种主要的趋势。人力资源管理的职能的渗透性，也一定程度得到了企业经营者的认同。    2、HR角色    与人力资源战略制定不够一致的是，被调查企业中，绝大部分企业的H

8、R角色没有实现应有的战略伙伴的职能。89%的企业HR部门依然还停留在"协调部门"和"后勤服务部门"的层次上，没有发挥应有的牵引、渗透和发展的战略职能，只有21%的企业逐步实现了"战略部门"和"咨询部门"的现代管理职能。这正是东莞企业普遍需要提升的方面。    经我们的研究分析，不能达成理想功能的主要原因，除观念上的更新外，更多地还是HR从业人员自身素质和影响力没有发挥出来，多数从业人员虽然对HR有一定的新认识，但因为大量或者习惯从事事务性工作的原因外，没有采取必要的措施，也没有非常有说

9、服力的实践业绩做支持，一定程度影响了战略的执行能力和效果。    3、规划周期    战略制定与执行效率，与规划、措施的可行性和周期性十分相关。较高比例的定位和期望，但建立在缺乏持续和长远规划基础上，必然影响战略的执行效率。调查结果充分反映了东莞企业在规划方面的不足    如规划周期普遍缺乏长期性，只有不足13%的企业进行过超过1年以上的规划，大量的规划都短于1年，达到87%.甚至部分企业缺乏具体规划和措施。        &

10、#160;    三、招聘    1、需求    被调查企业中，54%的企业对人才的需求很大，只有不足3%的企业对人才需求不大，但也会经常参加招聘。    人才的需求主要来自几个方面，一是业务的良性增长，需要不断增加员工数量；二是人才的结构的矛盾，对稀缺专业和高端人才的需要无法得到及时满足；三是人才吸引与挽留的问题，能否确保优秀人才持续地为企业服务？       2、工作分析    工作

11、分析是否开展，及工作分析的质量，直接关系到招聘的成本和满意度。在被调查企业中，80%的企业进行了细致地工作分析，为招聘工作打下了良好的基础。    3、招聘方式    在招聘渠道方式的选择上，参与调查企业的首选方式主要是现场招聘（占63%）和内部招聘（12%），在次选方式中，网络招聘和委托招聘是企业受青睐的方式之一。随着电脑技术的发展和互联网的普及，网络招聘正成为越来越受重视的招聘方式。企业参加招聘会的人才市场主要集中在智通人才市场、基业人才市场、中心人才市场和长安劳务市场等。    从招聘方式选择来看，

12、因为东莞企业招聘的多数岗位依然分布在基层和操作性岗位，而且，因为面试方便及招聘成本等方面的优势因素影响，现场招聘依然是多数企业首选的最佳方式。而内部招聘可以一定程度上解决企业员工发展的问题，也有受到重视的趋势。    四、培训开发    1、培训投入    培训的投入表达了一个企业对人力资源的重视程度，一定程度反馈了员工的成长和发展空间。被调查企业中，近50%的企业培训经费已经超过了营业收入的0.5%，而且，这项投入在财务预算中得到了明确体现。     &

13、#160; 2、计划执行    令人忧虑的是，虽然多数企业已经制订了年度培训计划，但计划的执行还非常不理想。参与调查的企业中，超过52%的企业培训计划执行不力或者没有执行，这一方面反映了HR工作的相对无序性，还反映了HR管理者缺乏足够的重视和难以运用有效措施开展工作。因此，计划和投入，并不能完全反映我们的效果。    3、培训形式    93%的企业培训是通过内部开展的，学历教育也受到相当程度的重视（占34%）。外派培训也是企业重要的形式之一（占30%）。企业鼓励员工自学的比例比较低，仅占不足7%，难以形

14、成真正学习型的企业。因此，在学习引导和要求上，HR还有比较大的空间。         五、绩效管理    1、考核方法    目标考核法和述职法是考核的首选方法，分别占54%和26%，具体方法不一定要强求一致，要根据企业的具体情况而定，尽可能简化操作和提高效率。考核的主要目标应该所定在工作效率提升和过程改善。       2、结果运用    绩效考核的结果主要用于确定

15、和调整员工的薪酬，占79%；其次是作为职位晋升的依据，占59%.反映了企业在运用该管理工具上的理性和成熟，与优秀企业的认识和实践是基本一致的。参加调查企业中，基本没有企业将考核结果"束之高阁"，也体现了东莞HR从业人员的进步。    3、考核难点    考核指标的量化和客观性，依然是东莞企业面临的主要技术问题，分别占企业比例的48%和35%，与其他地区和机构调查结果基本吻合。如果考核的问题主要集中在技术层面，说明在企业认同、考核意识等方面得到了强化。流于形式、直线经理不支持和员工不理解的因素，所占比例较低，可见在考

16、核方面，我们的企业已经取得了非常可喜的进步。          六、薪酬管理    1、竞争力    在薪酬水平方面，参与调查的企业中47%的公司采取了"薪酬领先"策略，至少这些企业对自己在行业中的水平有较高的自信；近20%的企业采取了"薪酬跟随"策略，他们的员工工资处于行业的平局水平；其他企业则采取了"居后策略".总体来看，参加调查企业在本地区具备一定的优势，多数企业处于平均以上的层次

17、，这与企业对人才需求旺盛的实际情况是一致的。    2、激励形式    采取短期物质形式进行激励的企业占45%，采取长期物质奖励的企业占28%（如年度分红占19%，员工持股占9%）；而采取无形的、相对长期形式激励的企业也占一定比例，如工作环境因素占36%，发展空间占38%.从第二组数据反映出，东莞企业在营造高绩效环境，用企业文化和发展空间吸引人才和挽留人才的比例占据一定比例，充分体现了这些企业在可持续发展方面的努力和成果，值得借鉴和参考。    3、薪酬结构    固定工资和

18、奖励提成，依然是企业所采用的两种主要方式，分别占参与调查企业的75%和34%，这与其他地区企业基本一致。    七、员工关系    1、员工流失率    参与调查企业的员工流失率，如果以10%为分解线的话，低于10%的企业占76%，而高于10%的企业占24%.其中，全年员工流失率低于5%的优质企业占31%，与其他地区的调查数据相比，东莞企业尚有许多值得学习和借鉴的地方。    2、流失原因    企业员工流失的三大主要因素是：薪酬占36%，工作环

19、境占30%，激励占17%.由此可见，物质因素并不是唯一的决定因素，而企业内部机制和环境的改善，对稳定员工队伍也起到相当重要的作用。我们除简单地提供薪酬支持外，HR和企业在软性因素的改善方面，依然可以有良好的空间。    3、留人措施    调查发现，企业对员工流失原因的分析和改善方向是相当吻合的。除改善薪酬（占67%）外，50%的企业认为提供足够的晋升机会、38%的企业认为改善内部运营环境将有利于留住员工。而且，我们认为，这些企业的自我评价和改善方向是值得鼓励的。    未来展望    一、优势与不足    当我们在硬件投入和配置上已经或者即将达到一个层次后，我们的企业家和HR经理人们必须要思考一个新的问题，如何在软件上进行配套？如何通过改善内部管理环境，提升我们在微观领域的执行力和企业竞争力？    综合上述分析，我们可以看出，东莞企业在战略制定、文化理念等相对宏观领域，已经具备一定的优势，但在微观操作和执行，尤其是涉及到企业长远发展价值的员工提升、管理环境塑造、策略执行、新方法运用等方面，依然缺乏有效的措施。HR管理的执行力和先进工具的运用，依然有一定的差距，值得我们深思